Premium
W dzisiejszym usieciowionym świecie nasze podejście do rywali musi się zmienić. Coraz częściej relacje między firmami są bardziej złożone i wymagają nowego spojrzenia oraz nowych narzędzi.
Zmieniające się i burzliwe otoczenie wymaga od osób zarządzających przedsiębiorstwami ciągłej i szybkiej adaptacji nowych systemów zarządzania oraz odmiennych rozwiązań. Przedsiębiorstwa, chcąc przetrwać i się rozwijać, poszukują nowych możliwości działania. Opracowują i wdrażają nowe modele biznesowe, których celem są poprawa konkurencyjności i ciągły rozwój.
Rozwiązaniem dla przedsiębiorstw poszukujących nowych możliwości jest przyjęcie przez osoby zarządzające strategii koopetycji, która łączy w sobie dwie perspektywy strategiczne – konkurencyjną i kooperacyjną. Adam Brandenburger i Garry Nalebuff w książce Co‑opetition wydanej w 1996 roku zdefiniowali koopetycję jako strumień wartości lub inaczej sieć wartości. Jak to rozumieć? Firma, która decyduje się na współpracę z konkurentami, wspólnie z nimi tworzy wartość dla użytkowników, dla swoich klientów, dla swoich dostawców. W wielu obszarach ma też z firmami partnerami wspólne cele, na innych polach z nimi rywalizując. Łączą ją z otoczeniem elastyczne powiązania, pozwalające na wymienianie się różnego typu danymi lub wspólne realizowanie projektów, ale i efekty koopetycji.
Jednym słowem koopetycja to jednoczesne występowanie współzawodnictwa i kooperacji między konkurentami. Jej istotą jest współpraca z rywalami w celu powiększania tzw. tortu, a konkurowanie odnosi się do jego podziału.
Brandenburger i Nalebuff nie wymyślili nowych strategii. Oni jedynie opisali i nazwali to, co od wielu lat robiły takie firmy, jak Intel, Nintendo, American Express czy American Airlines. Ta idea spotkała się z zainteresowaniem w środowiskach eksperckich, ale nie stała się przełomową koncepcją, która zmieniła sposoby działania większości firm. Można powiedzieć, że była to idea, której istotność dopiero dzisiaj jest w pełni zauważalna.
Koopetycja jest działaniem paradoksalnym: łączy dwa wzajemnie wykluczające się typy relacji ekonomicznych (współpraca i rywalizacja) w formę hybrydową. Może dotyczyć różnych aktywności, np.: wspólnych prac badawczo‑rozwojowych, produkcji czy sprzedaży. Aktywności te mogą występować w różnych konfiguracjach. Mogą powstać między firmami konkurencyjnymi (portfele produktów lub usług pokrywają się częściowo lub w całości) lub kooperującymi (dostawca – odbiorca; dostawca części – finalny producent). Ten pierwszy przypadek miał miejsce między Sony i Samsungiem. W 2004 roku obie firmy utworzyły joint venture o nazwie S‑LCD, aby rozwijać technologię paneli LCD dla płaskich ekranów telewizorów. Samsung miał w S‑LCD 50% udziałów plus jedną akcję, pozostała część należała do Sony. Równolegle firmy konkurowały na tych samych rynkach geograficznych i produktowych. Poza tym Samsung dostarczał Sony półprzewodniki do układów pamięci. W tamtym czasie Sony przeżywało pewien zastój technologiczny, więc szefowie Samsunga postanowili wykorzystać sytuację i zaproponowali wspólną produkcję ekranów LCD. Chcieli lepiej poznać technologię Sony, ówczesnego lidera na tym rynku.
PRZECZYTAJ TAKŻE » » »
Efektywna współpraca opiera się na wspólnym tworzeniu wartości przez zaangażowane firmy. To wartość, którą firmy mogą stworzyć razem, a czego nie osiągną osobno.
Koniec pierwszej dekady XXI w. przyniósł kryzys finansowy, co spowodowało spowolnienie wzrostu gospodarczego w skali globalnej i przełożyło się na zmniejszenie sprzedaży oraz spadek cen telewizorów. Sony miało straty, w 2006 roku Samsung wyprzedził Japończyków i stał się liderem wśród producentów telewizorów LCD. W 2011 roku firmy zawarły porozumienie, na mocy którego Samsung za prawie 1 mld dolarów wykupił udziały Sony w firmie S‑LCD. W ten sposób spółka stała się całkowicie zależna od Samsunga. Jednocześnie obie firmy podpisały umowę, zgodnie z którą Sony miało po cenach rynkowych kupować od Koreańczyków panele LCD. Firmy zobowiązały się także kontynuować wspólne prace nad rozwojem technologii wyświetlaczy LCD.
Przed podjęciem współpracy między Samsungiem i Sony nie było żadnych związków. Koopetycja pojawiła się pod wpływem opisanego kontekstu, który w skrócie brzmi tak:
Sony miało problemy i tylko współpraca z silnym konkurentem mogła umożliwić szybkie wprowadzenie na rynek modelu Bravia i utrzymać pozycję lidera.
Struktury organizacyjne firm, stworzone przede wszystkim z myślą o efektywności operacyjnej, rzadko przystają do wyzwań związanych z kreowaniem nowych pomysłów. W rezultacie podstawowymi barierami ograniczającymi innowacyjność firm nie są dziś budżety na rozwój, ale utrudnienia wynikające z braku odpowiedniej elastyczności struktur wewnętrznych czy oporu przed dzieleniem się wiedzą i doświadczeniami. O tym, jak pokonać te bariery, rozmawiali uczestnicy debaty „Harvard Business Review […]
Telepraca wciąż jest w Polsce rzadkością. Pracę zdalną, rozumianą jako wykonywanie przez pracowników zadań poza siedzibą firmy i przesyłanie ich efektów za pomocą internetu lub innych technologii teleinformatycznych, wykorzystuje tylko 18% z próby 800 przedsiębiorstw działających w branżach uznanych za najbardziej rokujące w tym zakresie – wynika z badania przeprowadzonego w marcu 2011 r. przez pracownię PBS DGA na zlecenie firmy Intel.Niewielka […]
Technologia i informacja stają się coraz ważniejszym składnikiem usług. Rozwój infostruktury, związany z dołączaniem do sieci nowych, inteligentnych urządzeń codziennego użytku, pozwala kreować nowe nisze usług i produktów z nimi zintegrowanych. Jednak nowe rynki usług są przeważnie podręcznikowymi przykładami „hiperkonkurencji”. W takich warunkach liderami stają się firmy, które w praktyce wdrażają filozofię „platform produktowych”, czyli architektury procesów i rozwiązań nastawionej na szybkie […]
Zdrowie jest jednym z najważniejszych czynników determinujących sukces i satysfakcję w życiu osobistym i zawodowym. Uznając ten fakt, wiele firm dbających o pracowników poza obowiązkową medycyną pracy zapewnia im szeroki zakres opieki medycznej. Niewielu zastanawia się jednak nad tym, czy stosowane programy spełniają rzeczywiste potrzeby i cele pracowników w obszarze zdrowia. Tymczasem oczekiwania pracodawcy i pracowników w kwestii opieki zdrowotnej nie zawsze są zbieżne. […]
Dostęp do technologii IT i internetu to dla społeczeństwa warunek konieczny, by stać się równorzędnym i konkurencyjnym partnerem w nowoczesnym świecie. Według „Strategii rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce do roku 2013”, opracowanej przez Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji, Polska powinna właśnie przechodzić głębokie przemiany na każdym ze wspomnianych poziomów. Wyniki opublikowanego niedawno raportu MSWiA dotyczącego „Wpływu informatyzacji na usprawnienie działania […]
U progu 2011 roku redakcja globalnej edycji Harvard Business Review zapytała 24 liderów biznesu i zarządzania, jakimi wyzwaniami zamierzają się zająć w najbliższym czasie. Na tej podstawie powstała lista globalnych wyzwań, nad których rozwiązywaniem pracować będą w najbliższych miesiącach wybitne umysły i liderzy – od rewolucyjnych zmian w teorii ekonomii poprzez zwiększanie po poprawę jakości rozmów w internecie. Opublikowaliśmy ją w lutowym numerze […]
Kiedy pod koniec lat 90. pojawiły się wizje świata pełnego usług świadczonych konsumentom i organizacjom za pośrednictwem internetu, częstą reakcją na nie był sceptycyzm. Sceptycyzm nie wynikał z braku wiary w techniczną możliwość realizacji tej wizji. Tym, co wydawało się największą barierą dla adaptacji innowacji biznesowych wykorzystujących nowe medium, była ogromna skala zmian przyzwyczajeń. Pozostawiany przez użytkowników sieci […]
Dzisiaj nikt nie jest w stanie wyobrazić sobie życia bez telefonu komórkowego. Stał się on osobistym terminalem, który zawsze nosimy przy sobie. Może być wykorzystany w dowolnym miejscu i czasie. A to z kolei stwarza ogromne szanse i możliwości, jakich nigdy wcześniej nie dawały inne urządzenia. W nowej rzeczywistości telefon komórkowy staje się najważniejszym narzędziem ułatwiającym i usprawniającym ludziom pracę poprzez zapewnienie im […]
** Skala korzyści ** uzyskanych dzięki integracji i konsolidacji outsourcingu, a także powodzenie tego typu projektu, zależy przede wszystkim od poziomu rozwoju organizacji zamawiającej tego typu usługi. Wewnętrzne czynniki sukcesu Im większa i bardziej złożona wewnętrznie jest firma będąca potencjalnym odbiorcą tego typu usług, tym większe są korzyści związane z przeniesieniem części ryzyka związanego ze wsparciem procesów wewnętrznych na niewielką grupę […]
Postępująca koncentracja ruchu sieciowego wokół kilku największych portali rodzi pytania o przyszłość internetu. Efektem tej koncentracji może być powolne zastępowanie ogólnodostępnej sieci umożliwiającej nieograniczoną wymianę informacji przez zbiór wydzielonych, często płatnych, serwisów realizujących bardzo konkretne funkcje. Witold Jankowski: W latach 1995 – 2006 ruch w sieciach internetowych wzrósł z 10 terabajtów do 1 eksabajta (tj. 1 mln terabajtów), a w tym […]
