Prezesi na świecie i w Polsce traktują innowacje jako remedium na zmieniające się warunki gospodarcze. Jednak polskie firmy za bardzo ważne uważają te innowacje, które mogą przynieść oszczędności lub zmienić istniejące produkty lub usługi, rzadziej natomiast doceniają wagę innowacji prowadzących do powstania nowych produktów czy nowych modeli biznesowych.

Od kilku lat polskie firmy dostrzegają rolę innowacji jako czynnika będącego źródłem przewagi nad konkurencją. Jednak, aby efektywnie wprowadzać nowe produkt lub usługi, najpierw trzeba zidentyfikować czynniki, które wpływają na innowacyjność w firmie. O tym, jakie elementy są kluczowe w rozwijaniu innowacyjności w przedsiębiorstwach, rozmawiali uczestnicy debaty zorganizowanej przez redakcję Harvard Business Review Polska.

Struktury organizacyjne firm, stworzone przede wszystkim z myślą o efektywności operacyjnej, rzadko przystają do wyzwań związanych z kreowaniem nowych pomysłów. W rezultacie podstawowymi barierami ograniczającymi innowacyjność firm nie są dziś budżety na rozwój, ale utrudnienia wynikające z braku odpowiedniej elastyczności struktur wewnętrznych czy oporu przed dzieleniem się wiedzą i doświadczeniami.

O tym, jak pokonać te bariery, rozmawiali uczestnicy debaty „Harvard Business Review Polska”, przeprowadzonej w trakcie konferencji Liderzy o przyszłości.

Andrzej Jacaszek: Scott D. Anthony, prezes firmy doradczej Innosight, autor licznych artykułów publikowanych m.in. na łamach „Harvard Business Review”, opublikował niedawno na swoim blogu listę najczęściej zadawanych pytań na temat innowacji. Jedno z nich dotyczyło istoty innowacyjności – sposobu jej rozumienia w firmie. Jakiej odpowiedzi na to pytanie udzieliliby państwo?

Olga Grygier: Innowacja tradycyjnie kojarzy nam się z przełomem, nowatorskimi rozwiązaniami i kreowaniem rynku. W PwC wychodzimy poza to wąskie spojrzenie. Uznajemy, że jest nią z jednej strony przełomowa myśl, szukanie pomysłów na nowy biznes, który naszym zdaniem będzie ważny dla firmy jutro. Z drugiej strony innowacją pozostają także drobne usprawnienia procesów, udoskonalanie tego, co firma już posiada. Przykładem takich działań jest w naszym przypadku zmiana modelu pracy doradcy. Do niedawna usługi firm doradczych kojarzyły się ze spotkaniami z klientem, opracowywaniem i przetwarzaniem dokumentów, a także pisaniem raportów. Dziś nasi konsultanci są dostępni dla klienta zawsze, gdy potrzebuje on porady, np. przy wykorzystaniu kanałów elektronicznych w trybie online.

Redakcja Harvard Business Review Polska zapytała sześciu liderów polskiego biznesu, jakie wyzwania biznesowe uważają za najważniejsze w nadchodzących latach. Odpowiedzi były tak różne, jak różne były sektory reprezentowane przez ankietowanych prezesów – począwszy od orientacji na innowacje, poprzez rozwój szerokopasmowego internetu oraz związanych z tym szans dla technologii mobilnych i personalizacji e‑usług, aż po inwestycje w technologie energooszczędne i zarządzanie zaufaniem i kulturą organizacji.

Sednem strategii powinna być innowacyjność. Innowacyjne przedsiębiorstwa potrafią wymyślić i wdrożyć zupełnie nieznany do tej pory sposób działania albo w wyniku obserwacji otoczenia w niestandardowy sposób wykorzystać zachodzące w nim zmiany. Potrzebę innowacji dostrzegają również polskie przedsiębiorstwa, zdając sobie sprawę z tego, że innowacyjne idee mogą pochodzić nie tylko z działów badań i rozwoju, ale także od klientów, pracowników, dostawców czy dystrybutorów.

Z badania przeprowadzonego na początku roku przez firmę doradczą PricewaterhouseCoopers wynika, że zdecydowana większość ankietowanych prezesów z 52 krajów jest przekonana, że ich organizacje zanotują wzrost przychodów w 2010 roku. Optymizm prezesów przedsiębiorstw nacechowany jest jednak ostrożnością. Priorytety inwestycyjne na najbliższe trzy lata i zmiany w zakresie zaangażowania zarządów w poszczególne obszary działalności organizacji wskazują, że firmy stawiają na stopniowy wzrost organiczny przy zachowaniu dużej dyscypliny kosztowej.

Spadek zaufania do biznesu, spotęgowany kryzysem w branży finansowej i dekoniunkturą gospodarczą, spowodował na całym świecie zwrot ku większemu interwencjonizmowi i nadzorowi państwowemu.

W wielu krajach panuje dziś przekonanie, że – na skutek coraz głębszej współzależności interesów społeczeństwa i biznesu, konieczności nadzoru ponadgranicznego nad coraz większą liczbą branż oraz niezdolności menedżerów do efektywnej samoregulacji i odbudowy społecznego zaufania – konieczne jest głębsze zaangażowanie władz publicznych w kształtowanie rzeczywistości gospodarczej. Przejawem tego są nie tylko interwencje rządów podczas apogeum kryzysu, których trwałym skutkiem jest zwiększenie własności publicznej w gospodarce, ale też społeczna akceptacja – a nawet oczekiwanie – rozwoju programów rządowych i poszerzenia zakresu regulacji i nadzoru. Mają one nie tylko chronić konsumentów lub bezpieczeństwo państwa, ale coraz częściej realizować cele wspólne, takie jak ochrona środowiska czy rozwój infrastruktury.

W rezultacie po latach liberalizacji i deregulacji następuje dziś globalny zwrot w kierunku większej roli rządów w gospodarce. Choć różny w stopniu, dotyczy zarówno gospodarek rozwiniętych, jak i rozwijających się. Dla menedżerów oznacza to, że coraz częściej ich partnerami biznesowymi będą instytucje rządowe i publiczne. I to nie tylko jako regulatorzy lub odbiorcy usług, ale wręcz jako współkreatorzy strategii i alianci biznesowi. Umiejętność efektywnego zarządzania w warunkach branży regulowanej i ścisłej współpracy z władzami publicznymi staje się więc coraz istotniejszą kompetencją menedżerów.

Powyższe wyzwania skłoniły redakcję „Harvard Business Review Polska” do zorganizowania wspólnie ze spółką PGNiG debaty, w której wzięli udział eksperci i szefowie firm działających na polskim rynku w branżach silnie regulowanych.

Doświadczenia uczą. Tej prawdy nie trzeba nikomu powtarzać. Skuteczni liderzy potrafią jednak czerpać z nich nie tylko wiedzę, ale też siłę do radzenia sobie z kolejnymi wyzwaniami. Dotyczy to i trudnych sytuacji, takich jak obecny kryzys, i fascynujących, inspirujących przeżyć, takich jak spotkanie i praca z niezwykłymi ludźmi. Wszystkie one są lekcjami przywództwa w praktyce. W trudnych czasach dekoniunktury, gdy menedżerowie muszą często stawiać czoła porażkom firm (a niekiedy i osobistym), pragniemy przypomnieć o tym, jak ważną rolę w rozwoju lidera odgrywają wnioski wyciągane z doświadczeń. Dlatego zapytaliśmy sześciu menedżerów, reprezentujących organizacje z różnych branż, o ich przełomowe momenty z przeszłości. Opowiedzieli o chwilach, które miały wpływ na to, jakimi są szefami. Mówili o tym, w jaki sposób w wyniku tych doświadczeń zarządzają firmami lub jak zmieniło się ich podejście do robienia kariery, osiągania sukcesu czy radzenia sobie z porażkami.
W ten sposób powstał katalog cech, które nasi bohaterowie uznali za szczególnie ważne dla lidera. Są to: odwaga, zdolność do kompromisu, wiara w ludzi, wytyczanie własnej drogi, uczciwość, nadawanie sensu. Wnioski wyciągane z tych przeżyć mogą być inspirujące także dla innych menedżerów.

W okresie dobrej koniunktury na świecie i w Polsce firma PricewaterhouseCoopers przeprowadziła globalne badanie CEO Survey, w którym zapytała menedżerów zarządzających firmami o ocenę perspektywy rozwoju ich przedsiębiorstw oraz postrzeganie najważniejszych szans i zagrożeń rynkowych.