Struktury organizacyjne firm, stworzone przede wszystkim z myślą o efektywności operacyjnej, rzadko przystają do wyzwań związanych z kreowaniem nowych pomysłów. W rezultacie podstawowymi barierami ograniczającymi innowacyjność firm nie są dziś budżety na rozwój, ale utrudnienia wynikające z braku odpowiedniej elastyczności struktur wewnętrznych czy oporu przed dzieleniem się wiedzą i doświadczeniami.

O tym, jak pokonać te bariery, rozmawiali uczestnicy debaty „Harvard Business Review Polska”, przeprowadzonej w trakcie konferencji Liderzy o przyszłości.

Andrzej Jacaszek: Scott D. Anthony, prezes firmy doradczej Innosight, autor licznych artykułów publikowanych m.in. na łamach „Harvard Business Review”, opublikował niedawno na swoim blogu listę najczęściej zadawanych pytań na temat innowacji. Jedno z nich dotyczyło istoty innowacyjności – sposobu jej rozumienia w firmie. Jakiej odpowiedzi na to pytanie udzieliliby państwo?

Olga Grygier: Innowacja tradycyjnie kojarzy nam się z przełomem, nowatorskimi rozwiązaniami i kreowaniem rynku. W PwC wychodzimy poza to wąskie spojrzenie. Uznajemy, że jest nią z jednej strony przełomowa myśl, szukanie pomysłów na nowy biznes, który naszym zdaniem będzie ważny dla firmy jutro. Z drugiej strony innowacją pozostają także drobne usprawnienia procesów, udoskonalanie tego, co firma już posiada. Przykładem takich działań jest w naszym przypadku zmiana modelu pracy doradcy. Do niedawna usługi firm doradczych kojarzyły się ze spotkaniami z klientem, opracowywaniem i przetwarzaniem dokumentów, a także pisaniem raportów. Dziś nasi konsultanci są dostępni dla klienta zawsze, gdy potrzebuje on porady, np. przy wykorzystaniu kanałów elektronicznych w trybie online.

Doświadczenia uczą. Tej prawdy nie trzeba nikomu powtarzać. Skuteczni liderzy potrafią jednak czerpać z nich nie tylko wiedzę, ale też siłę do radzenia sobie z kolejnymi wyzwaniami. Dotyczy to i trudnych sytuacji, takich jak obecny kryzys, i fascynujących, inspirujących przeżyć, takich jak spotkanie i praca z niezwykłymi ludźmi. Wszystkie one są lekcjami przywództwa w praktyce. W trudnych czasach dekoniunktury, gdy menedżerowie muszą często stawiać czoła porażkom firm (a niekiedy i osobistym), pragniemy przypomnieć o tym, jak ważną rolę w rozwoju lidera odgrywają wnioski wyciągane z doświadczeń. Dlatego zapytaliśmy sześciu menedżerów, reprezentujących organizacje z różnych branż, o ich przełomowe momenty z przeszłości. Opowiedzieli o chwilach, które miały wpływ na to, jakimi są szefami. Mówili o tym, w jaki sposób w wyniku tych doświadczeń zarządzają firmami lub jak zmieniło się ich podejście do robienia kariery, osiągania sukcesu czy radzenia sobie z porażkami.
W ten sposób powstał katalog cech, które nasi bohaterowie uznali za szczególnie ważne dla lidera. Są to: odwaga, zdolność do kompromisu, wiara w ludzi, wytyczanie własnej drogi, uczciwość, nadawanie sensu. Wnioski wyciągane z tych przeżyć mogą być inspirujące także dla innych menedżerów.

W okresie dobrej koniunktury na świecie i w Polsce firma PricewaterhouseCoopers przeprowadziła globalne badanie CEO Survey, w którym zapytała menedżerów zarządzających firmami o ocenę perspektywy rozwoju ich przedsiębiorstw oraz postrzeganie najważniejszych szans i zagrożeń rynkowych.