ZARZĄDZANIE

W czasach globalnej niepewności pytania o przyszłość stawia się politykom, generałom i analitykom danych. Mało kto zwraca się do literaturoznawców, a przecież to właśnie literatura – jak pokazuje Projekt Cassandra – może zaskakująco trafnie przewidzieć to, co dopiero nadchodzi. Analizując fikcyjne opowieści, można dostrzec symptomy kryzysów, zanim uderzą z pełną siłą. W nieprzewidywalnym otoczeniu rynkowym firmy potrzebują narzędzi, które pozwolą z wyprzedzeniem rozpoznać zagrożenia i szanse. Kluczową umiejętnością lidera powinno być nie tylko zbieranie danych, lecz także rozpoznawanie sygnałów wyprzedzających zmianę, nawet gdy nie pasują one do dominujących narracji. Jedną z najbardziej oryginalnych odpowiedzi na to wyzwanie jest Projekt Cassandra: inicjatywa badawcza, która proponuje nietypowe, ale niezwykle skuteczne, narzędzie do wczesnego ostrzegania o kryzysach – analizę literatury. To właśnie w powieściach, opowiadaniach i poezji wcześniej niż gdzie indziej ujawniają się zmiany społeczne, napięcia kulturowe oraz zagrożenia geopolityczne.

Liderzy często stają przed dylematem, czy w danym przypadku lepiej sprawdzą się narzędzia generatywnej sztucznej inteligencji, czy też jej predykcyjne odpowiedniki, takie jak uczenie maszynowe i uczenie głębokie. GenAI nie jest bowiem rozwiązaniem uniwersalnym. Poniższe wskazówki ułatwią wybór odpowiednich narzędzi. Krajobraz analityki znacznie ewoluował w ciągu ostatniej dekady. Wiele organizacji przeszło od podstawowego modelowania statystycznego do uczenia maszynowego, a niektóre wzbogaciły swoje zasoby również o uczenie głębokie. W tym kontekście pojawienie się generatywnej AI (GenAI) – zdolnej do tworzenia tekstów naśladujących ludzki język, generowania obrazów i pisania kodu – otwiera nowe możliwości, ale także rodzi wiele wątpliwości.

Po pierwsze: czy naprawdę to było duże zaskoczenie? Wszak zarówno sztab obecnego prezydenta USA, jak i on sam przez całą kampanię wyborczą zapowiadali radykalizację polityki celnej i błyskawiczne wdrożenie programu America First. Po zaprzysiężeniu Donalda Trumpa USA przeszły od słów do czynów i zapowiadane od wielu miesięcy cła stały się faktem. Zatem nie można tutaj mówić o zaskoczeniu, a już na pewno nie o sensacji. Zdziwieni mogą być przede wszystkim ci, którzy owym deklaracjom nie dowierzali.

Po drugie – i tu dochodzimy do kluczowego aspektu – czy cokolwiek, co dzieje się dziś w światowym biznesie, jest pewne albo chociażby względnie przewidywalne? Absolutnie nie. Tak samo było z cłami, które w ostatnich miesiącach wielokrotnie zawieszano, zmniejszano lub zwiększano w imię negocjacji i szerszej rozgrywki politycznej. Ktoś, kto zawodowo nie zajmuje się tym tematem, z pewnością miał nie lada problem, by w ogóle się w tym wszystkim odnaleźć i pozostawać na bieżąco. Co więcej, zapewne podobnych zwrotów akcji w bliskiej przyszłości będzie jeszcze wiele. W dobie trwającego konfliktu na linii Izrael–Iran oraz nieprzerwanej agresji Rosji na Ukrainę trudno oczekiwać realnej stabilizacji, zarówno w światowej gospodarce, jak i w geopolityce.

W obliczu nowych ceł importowych nałożonych przez USA liderzy biznesowi muszą uważnie śledzić zmieniające się regulacje i zadbać o pełną przejrzystość w obrębie swoich sieci dostaw.

Choć firmy regularnie dostrajają swoje łańcuchy dostaw do zmian rynkowych, skala i zmienność polityki celnej administracji Trumpa – wprowadzanej i wycofywanej z zaskakującą dynamiką – znacząco wykracza poza standardowy zakres adaptacji operacyjnej. W obliczu tej niestabilności pojawiają się pytania: jak liderzy odpowiedzialni za zarządzanie łańcuchami dostaw powinni reagować na bieżące wyzwania? Jakie długofalowe konsekwencje tej polityki powinni uwzględnić w planowaniu strategicznym?

Wiele dużych firm potrafi skutecznie funkcjonować w warunkach podwyższonej niepewności. Gdy ogłoszono nowe regulacje celne, uczestniczyłem w spotkaniu z dyrektorami ds. łańcuchów dostaw z największych światowych przedsiębiorstw. Uczestnicy byli zgodni: zarządzanie nowymi cłami wymaga dużego nakładu pracy, jednak po doświadczeniach z pandemią COVID-19 oraz eskalacją konfliktów zbrojnych na świecie uznają ten kryzys jako „kolejny zwykły dzień w biurze”. Liderzy rynkowi są w stanie szybko przeprojektować swoje sieci dostaw, relacje z partnerami, portfele zamówień, struktury produktowe, kontrakty, trasy logistyczne i polityki cenowe tak, by zminimalizować najbardziej dotkliwe skutki nowego reżimu taryfowego.

W dynamicznym środowisku biznesowym sama praca „zgodnie z obowiązkami” nie gwarantuje już kariery. Liderzy i specjaliści wysokiego szczebla coraz częściej dostrzegają, że proaktywność sprzyja sukcesowi zawodowemu. Przejawia się ona w inicjowaniu działań, braniu odpowiedzialności za rozwój oraz aktywnym budowaniu sieci kontaktów. Badania pokazują, że osoby o proaktywnej osobowości szybciej awansują, zarabiają więcej i odczuwają większą satysfakcję z pracy niż równie utalentowani, lecz bierni koledzy.

Jednocześnie praktyka biznesu i świata sztuki wskazuje na ten sam wniosek: talent musi iść w parze z działaniem. Paul Klein, uznany marszand i mentor artystów, podkreślał, że nawet największy talent może pozostać w cieniu. Dzieje się tak, gdy jego właściciel czeka, aż „zostanie wybrany”, zamiast samodzielnie wyjść przed szereg i pokazać światu swoje osiągnięcia.

Choć firmy wdrażające roboty mogą ograniczyć zatrudnienie na stanowiskach kierowniczych i średniego szczebla, badania pokazują, że ogólna liczba pracowników wzrasta. Gwałtowny wzrost adopcji robotów w coraz szerszym zakresie branż na całym świecie wywołał rosnące zainteresowanie pytaniem, jaki wpływ technologie te wywrą na rynek pracy – w szczególności: jakie stanowiska zostaną zastąpione, a jakie nowe miejsca pracy mogą powstać dla ludzi.
Nasze najnowsze badania koncentrowały się głównie na fizycznych robotach – zarówno przemysłowych, jak i współpracujących – wykorzystywanych w procesach produkcyjnych. Zgromadzone dane potwierdzają, że firmy rzeczywiście eliminują część stanowisk obsadzanych dotąd przez ludzi na rzecz robotów. Jednocześnie wdrażanie robotów prowadzi do zwiększenia zatrudnienia wśród pracowników szeregowych oraz do spadku zapotrzebowania na menedżerów średniego szczebla.

Mimo dynamicznego rozwoju technologii roboty nadal nie są zdolne do samodzielnego zarządzania ludźmi. Skąd zatem obserwowane ograniczanie etatów kierowniczych w organizacjach wdrażających robotyzację?

W wielu firmach klasyczne, godzinne spotkania stopniowo tracą rację bytu. Zamiast nich coraz częściej pojawiają się zwięzłe, 15–20 minutowe rozmowy zaprojektowane tak, by skupić się na konkretach, priorytetach i szybszym podejmowaniu decyzji. To nie rewolucja dla samej zmiany, to odpowiedź na narastające przeciążenie poznawcze i spadek efektywności w zespołach.