INNOWACJE

W dzisiejszym usieciowionym świecie nasze podejście do rywali musi się zmienić. Coraz częściej relacje między firmami są bardziej złożone i wymagają nowego spojrzenia oraz nowych narzędzi.

Zmieniające się i burzliwe otoczenie wymaga od osób zarządzających przedsiębiorstwami ciągłej i szybkiej adaptacji nowych systemów zarządzania oraz odmiennych rozwiązań. Przedsiębiorstwa, chcąc przetrwać i się rozwijać, poszukują nowych możliwości działania. Opracowują i wdrażają nowe modele biznesowe, których celem są poprawa konkurencyjności i ciągły rozwój.

Rozwiązaniem dla przedsiębiorstw poszukujących nowych możliwości jest przyjęcie przez osoby zarządzające strategii koopetycji, która łączy w sobie dwie perspektywy strategiczne – konkurencyjną i kooperacyjną. Adam Brandenburger i Garry Nalebuff w książce Co‑opetition wydanej w 1996 roku zdefiniowali koopetycję jako strumień wartości lub inaczej sieć wartości. Jak to rozumieć? Firma, która decyduje się na współpracę z konkurentami, wspólnie z nimi tworzy wartość dla użytkowników, dla swoich klientów, dla swoich dostawców. W wielu obszarach ma też z firmami partnerami wspólne cele, na innych polach z nimi rywalizując. Łączą ją z otoczeniem elastyczne powiązania, pozwalające na wymienianie się różnego typu danymi lub wspólne realizowanie projektów, ale i efekty koopetycji.

Jednym słowem koopetycja to jednoczesne występowanie współzawodnictwa i kooperacji między konkurentami. Jej istotą jest współpraca z rywalami w celu powiększania tzw. tortu, a konkurowanie odnosi się do jego podziału.

Brandenburger i Nalebuff nie wymyślili nowych strategii. Oni jedynie opisali i nazwali to, co od wielu lat robiły takie firmy, jak Intel, Nintendo, American Express czy American Airlines. Ta idea spotkała się z zainteresowaniem w środowiskach eksperckich, ale nie stała się przełomową koncepcją, która zmieniła sposoby działania większości firm. Można powiedzieć, że była to idea, której istotność dopiero dzisiaj jest w pełni zauważalna.

Koopetycja jest działaniem paradoksalnym: łączy dwa wzajemnie wykluczające się typy relacji ekonomicznych (współpraca i rywalizacja) w formę hybrydową. Może dotyczyć różnych aktywności, np.: wspólnych prac badawczo‑rozwojowych, produkcji czy sprzedaży. Aktywności te mogą występować w różnych konfiguracjach. Mogą powstać między firmami konkurencyjnymi (portfele produktów lub usług pokrywają się częściowo lub w całości) lub kooperującymi (dostawca – odbiorca; dostawca części – finalny producent). Ten pierwszy przypadek miał miejsce między Sony i Samsungiem. W 2004 roku obie firmy utworzyły joint venture o nazwie S‑LCD, aby rozwijać technologię paneli LCD dla płaskich ekranów telewizorów. Samsung miał w S‑LCD 50% udziałów plus jedną akcję, pozostała część należała do Sony. Równolegle firmy konkurowały na tych samych rynkach geograficznych i produktowych. Poza tym Samsung dostarczał Sony półprzewodniki do układów pamięci. W tamtym czasie Sony przeżywało pewien zastój technologiczny, więc szefowie Samsunga postanowili wykorzystać sytuację i zaproponowali wspólną produkcję ekranów LCD. Chcieli lepiej poznać technologię Sony, ówczesnego lidera na tym rynku.

Koniec pierwszej dekady XXI w. przyniósł kryzys finansowy, co spowodowało spowolnienie wzrostu gospodarczego w skali globalnej i przełożyło się na zmniejszenie sprzedaży oraz spadek cen telewizorów. Sony miało straty, w 2006 roku Samsung wyprzedził Japończyków i stał się liderem wśród producentów telewizorów LCD. W 2011 roku firmy zawarły porozumienie, na mocy którego Samsung za prawie 1 mld dolarów wykupił udziały Sony w firmie S‑LCD. W ten sposób spółka stała się całkowicie zależna od Samsunga. Jednocześnie obie firmy podpisały umowę, zgodnie z którą Sony miało po cenach rynkowych kupować od Koreańczyków panele LCD. Firmy zobowiązały się także kontynuować wspólne prace nad rozwojem technologii wyświetlaczy LCD.

Przed podjęciem współpracy między Samsungiem i Sony nie było żadnych związków. Koopetycja pojawiła się pod wpływem opisanego kontekstu, który w skrócie brzmi tak:

1. Sony miało problemy i tylko współpraca z silnym konkurentem mogła umożliwić szybkie wprowadzenie na rynek modelu Bravia i utrzymać pozycję lidera.