** Skala korzyści ** uzyskanych dzięki integracji i konsolidacji outsourcingu, a także powodzenie tego typu projektu, zależy przede wszystkim od poziomu rozwoju organizacji zamawiającej tego typu usługi.
Wewnętrzne czynniki sukcesu
Im większa i bardziej złożona wewnętrznie jest firma będąca potencjalnym odbiorcą tego typu usług, tym większe są korzyści związane z przeniesieniem części ryzyka związanego ze wsparciem procesów wewnętrznych na niewielką grupę doświadczonych dostawców. Integracji usług outsourcingowych w szczególny sposób sprzyjają czynniki takie jak wysoki stopień centralizacji procesów podejmowania decyzji czy silne przywództwo biznesowe.
Niebagatelne znaczenie dla powodzenia całego procesu mają także dotychczasowe doświadczenia i kompetencje organizacji w prowadzeniu projektów i zarządzaniu usługami outsourcingowymi. Im bardziej godni zaufania i elastyczni okazali się dotychczasowi partnerzy biznesowymi, tym większa będzie skłonność do zaufania firmom zewnętrznym po raz kolejny i przekazania im do wsparcia innych obszarów działalności.
Zdaniem badaczy z London School of Economics and Political Science i Accenture przedsiębiorstwa korzystające z usług firm zewnętrznych można podzielić na pięć podstawowych grup: eksperymentatorów (Experimentor); poszukiwaczy korzyści operacyjnych (Operational Exploiter); organizacje doświadczone w realizacji projektów multisourcingowych (Multi‑sourcer); firmy zorientowane na poszerzenie oferty (Service Extender); organizacje zorientowane na korzyści strategiczne (Strategic Explorer).
Im większa i bardziej złożona wewnętrznie jest firma będąca potencjalnym odbiorcą usług outsourcingowych, tym większe mogą być korzyści związane z ich integracją.
Eksperymentatorzy. Do grupy tej należą firmy o niewielkich doświadczeniach i kompetencjach w zakresie korzystania z outsourcingu, silnie zorientowane na cenę. Ich wiedza na temat zakupu i zarządzania usług opiera się na sporadycznych eksperymentach ze zlecaniem obsługi specyficznych, ściśle zdefiniowanych potrzeb.
Poszukiwacze korzyści operacyjnych. Są to przedsiębiorstwa dysponujące pewnym doświadczeniem w zakresie korzystania z usług outsourcingowych, zorientowane przede wszystkim na zapewnianie odpowiedniego poziomu efektywności, a także stworzenie odpowiedniego zestawu procedur nadzoru nad zlecanymi usługami. Firmy te, choć sprawne operacyjnie, zwykle nie zdają sobie sprawę z korzyści możliwych do uzyskania dzięki synergii pomiędzy usługami realizowanymi przez dostawców outsourcingu.
Organizacje doświadczone w realizacji projektów multisourcingowych. To grupa złożona z przedsiębiorstw stale poszukujących nowych sposobów na budowanie wartości dzięki wykorzystaniu outsourcingu. Firmy te do perfekcji doprowadziły proces wyłaniania nowych dostawców i zarządzania relacjami z nimi a w związku z tym do minimum obniżyły koszty zmiany dostawców. Skupione przede wszystkim na rozwoju wewnętrznych kompetencji w zakresie pozyskiwania nowych źródeł zasobów nie zwracają jednak uwagi na koszty ponoszone na samodzielną integrację usług pozyskiwanych od dostawców zewnętrznych.
Firmy zorientowane na poszerzenie oferty. Są to zwykle organizacje korzystające z usług kilku dostawców zewnętrznych, komplementarnych do własnej oferty rynkowej. Podstawowym bodźcem dla poszerzenia zakresu outsourcingu jest dla nich przede wszystkim możliwość rozbudowy własnego portfolio produktów lub usług.
Organizacje zorientowane na korzyści strategiczne. Najmniej liczna grupa złożona z najbardziej doświadczonych firm, które osiągnęły wysoki poziom kompetencji zarówno w pozyskiwaniu i zarządzaniu usługami outsourcingowymi, jak i budowaniu w oparciu o nie innowacyjnych produktów oraz usług.
Trudny proces dojrzewania do decyzji o integracji
Firmy należące do każdej z tych grup mają inne doświadczenia, priorytety i oczekiwania względem outsourcingu. Najważniejszym celem eksperymentatorów jest zwykle zakup usług o możliwie najlepszych parametrach, ewentualnie pozyskanie kompetencji w zakresie zarządzania relacjami, które pozwoliłyby na długofalowe obniżenie kosztów outsourcingu. Firmy poszukujące korzyści operacyjnych będą zainteresowane przede wszystkim usprawnieniem procesu zarządzania kupowanymi serwisami. Organizacje wykorzystujące multisourcing i te zorientowane na poszerzenie oferty będą przede wszystkim poszukiwały metody na zwiększenie synergii pomiędzy dostawcami usług outsourcingowych.
Uwarunkowania te sprawiają, że w każdym przypadku inny będzie także poziom gotowości organizacji do zaangażowania w projekty integracji usług outsourcingowych. W firmach określonych mianem eksperymentatorów, a do takich wciąż należy większość odbiorców usług działających na polskim rynku, zbudowanie szerokiej koalicji menedżerów wokół koncepcji outsourcingu zintegrowanego będzie trudne, a proces dojrzewania do decyzji o konsolidacji usług będzie miał charakter ewolucyjny. W miarę pozyskiwania nowych kompetencji firmy te dostrzegą w outsourcingu sposób na podniesienie efektywności operacyjnej, zaczną poszukiwać sposobów dywersyfikacji dostawców usług (multisourcing), by ostatecznie wykorzystać outsourcing do osiągania budowy korzyści strategicznych. W pewnych wyjątkowych sytuacjach proces nauki może przebiegać według innego, szybszego, modelu. Firmy, które stają w obliczu wyzwań strategicznych, wymagających błyskawicznego poszerzenia oferty, mogą z fazy eksperymentów przejść do modelu, w którym outsourcing jest narzędziem do poszerzenia oferty.
W szczególnych przypadkach, np. w sytuacji, w której firma staje przed wyjątkowym wyzwaniem strategicznym, proces nauki może przebiegać według innego, nieco szybszego modelu – zaraz po fazie eksperymentów organizacja zaczyna wykorzystywać outsourcing do poszerzenia własnej oferty i w efekcie szybciej dostrzega w wykorzystaniu usług zewnętrznych metody na dostarczenie wartości strategicznej. (Szerzej proces ten opisujemy w ramce Sprawdź, na którym etapie dojrzałości jest twoja organizacja).
***
Gotowość firmy do zintegrowanego outsourcingu zależy od wielu czynników. Wśród nich najważniejsze są te związane z celami biznesowymi, strukturą organizacyjną, charakterystyką procesów decyzyjnych, a także kompetencjami i doświadczeniami w zarządzaniu relacjami z dostawcami zewnętrznymi. Kluczem do sukcesu w zintegrowanym outsourcingu, w przypadku nawet najlepiej zorganizowanych firm, jest odpowiednie przygotowanie umowy z dostawcą usług.
O tym, jak przygotować się do tego wyzwania, piszemy w trzeciej części raportu „Outsourcing 2011: Nadchodzi czas integracji”.
