Tradycyjne metody radzenia sobie ze złożonością organizacyjną – hierarchia i zdefiniowany podział zadań – nie są już skuteczne w nowoczesnych firmach.

Od kilku lat polskie firmy dostrzegają rolę innowacji jako czynnika będącego źródłem przewagi nad konkurencją. Jednak, aby efektywnie wprowadzać nowe produkt lub usługi, najpierw trzeba zidentyfikować czynniki, które wpływają na innowacyjność w firmie. O tym, jakie elementy są kluczowe w rozwijaniu innowacyjności w przedsiębiorstwach, rozmawiali uczestnicy debaty zorganizowanej przez redakcję Harvard Business Review Polska.

Struktury organizacyjne firm, stworzone przede wszystkim z myślą o efektywności operacyjnej, rzadko przystają do wyzwań związanych z kreowaniem nowych pomysłów. W rezultacie podstawowymi barierami ograniczającymi innowacyjność firm nie są dziś budżety na rozwój, ale utrudnienia wynikające z braku odpowiedniej elastyczności struktur wewnętrznych czy oporu przed dzieleniem się wiedzą i doświadczeniami.

O tym, jak pokonać te bariery, rozmawiali uczestnicy debaty „Harvard Business Review Polska”, przeprowadzonej w trakcie konferencji Liderzy o przyszłości.

Andrzej Jacaszek: Scott D. Anthony, prezes firmy doradczej Innosight, autor licznych artykułów publikowanych m.in. na łamach „Harvard Business Review”, opublikował niedawno na swoim blogu listę najczęściej zadawanych pytań na temat innowacji. Jedno z nich dotyczyło istoty innowacyjności – sposobu jej rozumienia w firmie. Jakiej odpowiedzi na to pytanie udzieliliby państwo?

Olga Grygier: Innowacja tradycyjnie kojarzy nam się z przełomem, nowatorskimi rozwiązaniami i kreowaniem rynku. W PwC wychodzimy poza to wąskie spojrzenie. Uznajemy, że jest nią z jednej strony przełomowa myśl, szukanie pomysłów na nowy biznes, który naszym zdaniem będzie ważny dla firmy jutro. Z drugiej strony innowacją pozostają także drobne usprawnienia procesów, udoskonalanie tego, co firma już posiada. Przykładem takich działań jest w naszym przypadku zmiana modelu pracy doradcy. Do niedawna usługi firm doradczych kojarzyły się ze spotkaniami z klientem, opracowywaniem i przetwarzaniem dokumentów, a także pisaniem raportów. Dziś nasi konsultanci są dostępni dla klienta zawsze, gdy potrzebuje on porady, np. przy wykorzystaniu kanałów elektronicznych w trybie online.

Budowa platform, które umożliwiają inwestowanie w różnych segmentach rynku, daje uczestniczącym w nim firmom szansę na rozszerzenie działalności i zmniejsza ryzyko niepowodzenia przedsięwzięć.

Dzisiejszy „Internet Osób, Społeczności i Instytucji” ewoluuje w stronę „Internetu Inteligentnych Obiektów”, łączącego świat fizyczny i wirtualny.

Redakcja Harvard Business Review Polska zapytała sześciu liderów polskiego biznesu, jakie wyzwania biznesowe uważają za najważniejsze w nadchodzących latach. Odpowiedzi były tak różne, jak różne były sektory reprezentowane przez ankietowanych prezesów – począwszy od orientacji na innowacje, poprzez rozwój szerokopasmowego internetu oraz związanych z tym szans dla technologii mobilnych i personalizacji e‑usług, aż po inwestycje w technologie energooszczędne i zarządzanie zaufaniem i kulturą organizacji.

Postępująca koncentracja ruchu sieciowego wokół kilku największych portali rodzi pytania o przyszłość internetu. Efektem tej koncentracji może być powolne zastępowanie ogólnodostępnej sieci umożliwiającej nieograniczoną wymianę informacji przez zbiór wydzielonych, często płatnych, serwisów realizujących bardzo konkretne funkcje.

Witold Jankowski: W latach 1995 – 2006 ruch w sieciach internetowych wzrósł z 10 terabajtów do 1 eksabajta (tj. 1 mln terabajtów), a w tym roku ma przekroczyć 7 eksabajtów. Gwałtownie rośnie także liczba urządzeń podłączonych do sieci. Już dziś jest ich około miliarda, a do 2020 roku ma być ich 20 miliardów. Dynamiczny rozwój sieci idzie w parze z silną koncentracją. Dziesięć najważniejszych serwisów internetowych w Stanach Zjednoczonych generuje 75 proc. odsłon.

Jeden z tych serwisów, Facebook, w ciągu niespełna trzech lat zwiększył liczbę swoich użytkowników pięciokrotnie, do ponad 500 milionów. Efektem tej koncentracji może być powolne zastępowanie ogólnodostępnej sieci umożliwiającej nieograniczoną wymianę informacji przez zbiór wydzielonych, często płatnych i stale doskonalonych, serwisów realizujących konkretne funkcje. Jak należy rozumieć te zmiany? Jakie szanse i zagrożenia stwarzają?

Paweł Czajkowski: Na pewno jesteśmy w momencie pewnego przełomu, choć bardzo trudno stwierdzić, na jakim etapie dziś się znajdujemy. Wyszliśmy już z fazy społecznego strachu przed IT, kiedy rozwój nowych, innowacyjnych rozwiązań był domeną specjalistów w białych kitlach. Technologie informatyczne są powszechne, a ich masowość jest jednym z najważniejszych czynników przyspieszających dalszy rozwój IT. Na zasadzie „sprzężenia zwrotnego” twórcy technologii odpowiadają na nowe pomysły użytkowników tych technologii. Przekonujemy się o tym dobitnie właśnie dziś, kiedy korporacje zaczynają korzystać z rozwiązań wypracowanych przez twórców blogów czy serwisów wykorzystujących technologię wiki.

Z jednej strony kryzys, a z drugiej rozwój alternatywnych możliwości zdobywania wiedzy, jakimi między innymi dzięki internetowi i nowoczesnym narzędziom komunikacji dysponują dziś menedżerowie, spowodowały, że firmy konsultingowe muszą wkładać wiele wysiłku w przekonywanie klientów do oferowanej przez siebie wartości.

Sytuacja ta może doprowadzić do istotnych przetasowań na rynku doradców. Nowa rzeczywistość wyłaniająca się po globalnym załamaniu może jednak nieść ze sobą również szanse. Firmy zmuszone do szybkich przekształceń będą szukały wsparcia u konsultantów. Nowym wyzwaniem dla menedżerów są także niepewność, która komplikuje podejmowanie decyzji biznesowych, i utrzymujące się trudności z pozyskaniem finansowania dla kluczowych projektów, co może hamować rozwój przedsiębiorstw. Jak pod wpływem tych zjawisk zmienia się rola i oferta wartości proponowana przez konsultantów? Jak ewoluują ich modele biznesowe? Czy i w jaki sposób zmiany te wpływają na sposób współpracy z klientami? Pytania te zadaliśmy przedstawicielom wiodących firm konsultingowych w czasie debaty redakcyjnej Harvard Business Review Polska.

Witold Jankowski: Gospodarka światowa przeżyła poważne trzęsienie ziemi i nie wiadomo, czy mamy już je ostatecznie za sobą, czy nie. Wszystko wskazuje jednak na to, że okres niepewności, jaki nastąpił po globalnym załamaniu, będzie trwał dłużej, niż się wcześniej spodziewano. Jednocześnie pod przykrywką stagnacji aż kipi od zmian: w przyspieszonym tempie rodzą się trendy i koncepcje, które wymuszają na firmach konieczność szybkiego reagowania, dostosowania się, tworzenia nowych modeli biznesowych i wdrażania niestandardowych sposobów działania. Otaczająca nas rzeczywistość staje się coraz bardziej złożona, a sieć powiązań i współzależności między podmiotami i zjawiskami mocniej zagmatwana. Co firmy doradcze robią, aby pomóc klientom stawić czoła tym wyzwaniom? Jaka jest dziś ich kluczowa rola?

Borys Stokalski: Liczba parametrów, które determinują powodzenie projektów, wciąż rośnie, co istotnie utrudnia menedżerom podejmowanie decyzji. Dlatego, jak wynika z naszych badań z ubiegłego roku, w wyborze doradcy kluczowa stała się jego zdolność do skutecznego przeprowadzania dużych i złożonych przedsięwzięć. Firmy powinny zwalczać nadmierną złożoność z dwóch powodów. Po pierwsze, jest to koszt – zbędne procesy, zbyt skomplikowane procedury itp. generują niepotrzebne wydatki. Dlatego pracując z klientami, dążymy do maksymalnego upraszczania. Służy ono obniżeniu kosztów, pomaga osiągnąć optymalną sprawność operacyjną. Po drugie, złożoność zmniejsza zdolność organizacji do szybkiego reagowania na zmiany, czyli upośledza umiejętność, której brak w dzisiejszych czasach może dużo kosztować lub wręcz zadecydować o być albo nie być wielu firm. Rolą konsultantów jest więc z jednej strony być partnerem w procesie redukcji złożoności, a z drugiej – umożliwić firmie rozwój w niepewnych czasach. To drugie zadanie wiąże się z dokładną analizą projektów, szczególnie tych wymagających dużych nakładów lub tych, których zwrot pojawi się w długim okresie. Dlatego – i to również wynika z naszych badań – w wyborze doradcy tak ważne jest nie tylko doświadczenie branżowe, ale nastawienie na długotrwały efekt biznesowy, a nie krótkotrwałą korzyść.

Gdy poważny kryzys ogarnia gospodarkę, podstawowym wyznacznikiem strategii przedsiębiorstw staje się niepewność. Warunki, w których przyszło działać dzisiejszym przedsiębiorstwom, można porównywać do wyścigu narciarzy zjeżdżających we mgle po nieznanym stoku. Niewiele widać, a na każdym metrze mogą czaić się przeszkody.

Kryzys był bolesną lekcją dla wielu polskich firm. Warto wyciągnąć z niej wnioski, by lepiej przygotować organizację na ewentualne wstrząsy w przyszłości.

Globalny kryzys z lat 2008 – 2009 stał się pretekstem do poważnej refleksji nad fundamentalnymi błędami w organizacji i zarządzaniu, popełnionymi zarówno przez regulatorów rynku, jak i osoby stojące na czele przedsiębiorstw. Ograniczony wpływ światowych turbulencji na polską gospodarkę sprawił, że choć echa dyskusji na temat efektywnego zarządzania docierały także do nas, to jednak nigdy nie zdobyliśmy się na poważną refleksję na temat zmian. Te powinny nastąpić w przedsiębiorstwach, aby przynajmniej częściowo przygotować biznes na zawirowania o podobnej skali. Warto odrobić tę lekcję. Co zrobić, by podnieść efektywność i adaptacyjność organizacji w obliczu ogromnej rynkowej zmienności, wykorzystując najnowocześniejsze technologie i rozwiązania zarządcze?

Administracja przynajmniej częściowo powinna skorzystać z wzorców transformacji wypracowanych przez biznes. Ze względu na swoją specyfikę musi jednak zachować ostrożność we wdrażaniu pewnych rozwiązań.