Firma International Logistics Operator R&J chce usprawnić obsługę detalistów i w tym celu planuje rozwinąć sieć lokalnych magazynów oraz flotę samochodów dostawczych. Aby sfinansować nowe inwestycje, sięga po kapitał z giełdy i przy okazji boleśnie zderza się z nowym dla niej obszarem, jakim jest zarządzanie różnorodnością.

Skąd ta marsowa mina? – prezes R&J, Roman Jaworski, oderwał wzrok od monitora i spojrzał na wchodzącego bez pukania Oliwiera Juskowiaka, doradcę z Biura Inwestycji Kapitałowych „Capital”. Jaworski wybrał tę firmę po gruntownej analizie rekomendowanej listy autoryzowanych doradców Giełdy Papierów Wartościowych i nie żałował wyboru. Współpraca z Juskowiakiem układała się znakomicie. Znał specyfikę biznesu logistycznego i rynek, doskonale rozumiał pomysł na dywersyfikację przychodów R&J, był rzutki, rzetelny, terminowy. Potrafił też zręcznie kierować przygotowaniami do giełdowego debiutu, zapanować nad toną dokumentów, jakie trzeba było zgodnie z przepisami w tym celu przygotować. W miarę szybko dostrzegał słabe punkty oferty, które mogłyby osłabić zainteresowanie potencjalnych inwestorów.

– Nie, dlaczego? – Juskowiak ściągnął brwi, jakby się nad czymś zastanawiał.

– Przecież widzę.

– Mały drobiazg, który szybko załatwimy. Mam taką nadzieję.

– Czyli? – Jaworski na tyle poznał Olego, jak się do niego wszyscy zwracali, że nie zbagatelizował tej uwagi.

– Rozmawiałem ze znajomym z funduszu private equity, który wstępnie jest zainteresowany 7‑procentowym pakietem naszych akcji. Ma jedno małe „ale”. Uważa, że za mało mówimy o kwestiach różnorodności. Oczywiście wie, że giełda wymaga relatywnie niewiele. Chodzi jej tylko o reprezentację kobiet w organach nadzorczych i równe wynagrodzenia na tych samych lub podobnych stanowiskach, nad czym przecież teraz pracujemy, ale według niego to za mało.

Dzięki wszechobecnemu internetowi, algorytmom sztucznej inteligencji, automatyzacji i robotyzacji procesów sektor logistyki ma szansę na fundamentalną zmianę. Obecnie wszystko kręci się wokół cyfryzacji. W ten sposób wchodzimy w erę logistyki 4.0.

W SZYBKO ZMIENIAJĄCEJ SIĘ EPOCE, takiej jak dzisiejsza, niezawodność logistyki i odporność łańcuchów dostaw są ważniejsze niż kiedykolwiek. Współczesne społeczeństwo jest przyzwyczajone do stałej dostępności zasobów i produktów. Zakłócenia, z jakimi mieliśmy do czynienia w czasie pandemii, kolejny raz pokazują, jak zależne są od siebie kolejne ogniwa łańcucha wartości. Jeśli dostawa towarów nie powiedzie się, konsumenci pójdą do konkurencji, dlatego kluczową sprawą dla jakości procesów jest transparentność. Klientom zazwyczaj zależy po prostu na możliwości śledzenia przesyłki, ale dla firm o wiele bardziej istotny jest stan każdego pojedynczego ogniwa łańcucha. Im więcej firma o nim wie…

Przedstawiane w mediach działania Anonymous trafiają do wyobraźni i  stają się pretekstem do budowania w cyberprzestrzeni kolejnych zabezpieczeń zasobów organizacji. A co grozi firmom? Co grozi nam wszystkim? Najnowszy raport CERT Orange Polska opisuje rodzaje ataków i  sposoby obrony oraz przedstawia trendy na najbliższą przyszłość. O  rodzajach przestępstw w cyberświecie mówi Przemysław Dęba, dyrektor Cyberbezpieczeństwa Orange Polska.

PARTNEREM MATERIAŁU JEST ORANGE

W dzisiejszym usieciowionym świecie nasze podejście do rywali musi się zmienić. Coraz częściej relacje między firmami są bardziej złożone i wymagają nowego spojrzenia oraz nowych narzędzi.

Zmieniające się i burzliwe otoczenie wymaga od osób zarządzających przedsiębiorstwami ciągłej i szybkiej adaptacji nowych systemów zarządzania oraz odmiennych rozwiązań. Przedsiębiorstwa, chcąc przetrwać i się rozwijać, poszukują nowych możliwości działania. Opracowują i wdrażają nowe modele biznesowe, których celem są poprawa konkurencyjności i ciągły rozwój.

Rozwiązaniem dla przedsiębiorstw poszukujących nowych możliwości jest przyjęcie przez osoby zarządzające strategii koopetycji, która łączy w sobie dwie perspektywy strategiczne – konkurencyjną i kooperacyjną. Adam Brandenburger i Garry Nalebuff w książce Co‑opetition wydanej w 1996 roku zdefiniowali koopetycję jako strumień wartości lub inaczej sieć wartości. Jak to rozumieć? Firma, która decyduje się na współpracę z konkurentami, wspólnie z nimi tworzy wartość dla użytkowników, dla swoich klientów, dla swoich dostawców. W wielu obszarach ma też z firmami partnerami wspólne cele, na innych polach z nimi rywalizując. Łączą ją z otoczeniem elastyczne powiązania, pozwalające na wymienianie się różnego typu danymi lub wspólne realizowanie projektów, ale i efekty koopetycji.

Jednym słowem koopetycja to jednoczesne występowanie współzawodnictwa i kooperacji między konkurentami. Jej istotą jest współpraca z rywalami w celu powiększania tzw. tortu, a konkurowanie odnosi się do jego podziału.

Brandenburger i Nalebuff nie wymyślili nowych strategii. Oni jedynie opisali i nazwali to, co od wielu lat robiły takie firmy, jak Intel, Nintendo, American Express czy American Airlines. Ta idea spotkała się z zainteresowaniem w środowiskach eksperckich, ale nie stała się przełomową koncepcją, która zmieniła sposoby działania większości firm. Można powiedzieć, że była to idea, której istotność dopiero dzisiaj jest w pełni zauważalna.

Koopetycja jest działaniem paradoksalnym: łączy dwa wzajemnie wykluczające się typy relacji ekonomicznych (współpraca i rywalizacja) w formę hybrydową. Może dotyczyć różnych aktywności, np.: wspólnych prac badawczo‑rozwojowych, produkcji czy sprzedaży. Aktywności te mogą występować w różnych konfiguracjach. Mogą powstać między firmami konkurencyjnymi (portfele produktów lub usług pokrywają się częściowo lub w całości) lub kooperującymi (dostawca – odbiorca; dostawca części – finalny producent). Ten pierwszy przypadek miał miejsce między Sony i Samsungiem. W 2004 roku obie firmy utworzyły joint venture o nazwie S‑LCD, aby rozwijać technologię paneli LCD dla płaskich ekranów telewizorów. Samsung miał w S‑LCD 50% udziałów plus jedną akcję, pozostała część należała do Sony. Równolegle firmy konkurowały na tych samych rynkach geograficznych i produktowych. Poza tym Samsung dostarczał Sony półprzewodniki do układów pamięci. W tamtym czasie Sony przeżywało pewien zastój technologiczny, więc szefowie Samsunga postanowili wykorzystać sytuację i zaproponowali wspólną produkcję ekranów LCD. Chcieli lepiej poznać technologię Sony, ówczesnego lidera na tym rynku.

Koniec pierwszej dekady XXI w. przyniósł kryzys finansowy, co spowodowało spowolnienie wzrostu gospodarczego w skali globalnej i przełożyło się na zmniejszenie sprzedaży oraz spadek cen telewizorów. Sony miało straty, w 2006 roku Samsung wyprzedził Japończyków i stał się liderem wśród producentów telewizorów LCD. W 2011 roku firmy zawarły porozumienie, na mocy którego Samsung za prawie 1 mld dolarów wykupił udziały Sony w firmie S‑LCD. W ten sposób spółka stała się całkowicie zależna od Samsunga. Jednocześnie obie firmy podpisały umowę, zgodnie z którą Sony miało po cenach rynkowych kupować od Koreańczyków panele LCD. Firmy zobowiązały się także kontynuować wspólne prace nad rozwojem technologii wyświetlaczy LCD.

Przed podjęciem współpracy między Samsungiem i Sony nie było żadnych związków. Koopetycja pojawiła się pod wpływem opisanego kontekstu, który w skrócie brzmi tak:

1. Sony miało problemy i tylko współpraca z silnym konkurentem mogła umożliwić szybkie wprowadzenie na rynek modelu Bravia i utrzymać pozycję lidera.

WiKi PRESS, czołowy producent gier planszowych, chce rozszerzyć biznes na gry komputerowe. Wydawca nie ma w tym obszarze żadnego know‑how, dlatego szuka na rynku partnera z odpowiednią wiedzą. Jego uwagę przyciągnął start‑up Games FOUR z potencjałem, ale i problemami finansowymi. Niestety, procesowi połączenia firm towarzyszą duże obawy pracowników. Po firmie krążą szkodliwe plotki.

Przed biurowcem, w którym wydawnictwo WiKi PRESS miało swoją siedzibę, jak zwykle stała grupka firmowych palaczy.

– Słyszałaś, że Markowski ma wylecieć? – Jola szturchnęła koleżankę w ramię i głową wskazała wysiadającego z taksówki Grzegorza Markowskiego, członka zarządu odpowiedzialnego za IT w firmie.

– To bzdury, ludzie gadają teraz różne rzeczy – Lila nieelegancko prychnęła i zaciągnęła się elektronicznym papierosem. Biały lekki dymek o cytrusowym zapachu rozwiał się w powietrzu. – A w ogóle to skąd to wiesz?

– Mariola mówiła. Wiesz, teraz, kiedy łączą nasze działy, po prostu wiele stanowisk się dubluje. Markowskiego ma zastąpić człowiek od IT z Games FOUR. Ponoć jest świetny. Ta firemka zawdzięcza sukces właśnie jemu.

WiKi PRESS, która należała do czołówki producentów gier planszowych, kolejny raz robiła zwrot w strategii rozwoju. Powstała w latach osiemdziesiątych ubiegłego wieku. Zaczynała od wydawania pisemek dla dzieci, później stopniowo zaczęła rozszerzać swoją ofertę na książeczki i gry planszowe. Zarabiała również na sprzedaży licencji na produkcję gadżetów i galanterii z wizerunkami dziecięcych bohaterów.

Od lat na czele spółki stał Marek Michalski, który, jak nikt inny, potrafił chwytać okazje biznesowe i wyczuwać trendy rynkowe. Dzięki temu WiKi PRESS z reguły najszybciej reagowała na potrzeby i zainteresowania małych oraz nastoletnich klientów. To również on zaproponował rozszerzenie portfolio produktowego o ofertę skierowaną do osób dorosłych.

Kiedy zaczął się boom na planszówki, firma miała już w ofercie ciekawe tytuły. Ale poszła dalej i zajęła się produkcją kart do gier, a także weszła w świat RPG (role‑playing games). W nowej strategii rozwoju Michalski zainteresował się produkcją gier komputerowych. Oczywiście, gdy to oznajmił, w firmie natychmiast pojawiły się głosy sprzeciwu. – Przecież my się na tym kompletnie nie znamy – słyszał od współpracowników. Dlatego zwołał firmowe zebranie i wyjaśnił swoje podejście.

– Nie mamy kompetencji w produkcji gier komputerowych, dlatego kupimy je na rynku. Zamierzam przejąć Games FOUR. To start‑up założony przez czterech studentów, którzy są pasjonatami takiej rozrywki. Przebojem weszli na globalny rynek z interaktywną grą komputerową, w której bohaterowie odbudowują zniszczony przez złe moce świat w równoległej rzeczywistości. Scenariusz gry przeznaczonej głównie dla młodzieży napisał Steven Evans, zwycięzca konkursu literackiego ogłoszonego dla studentów UCLA w Los Angeles. Evans popuścił wodze wyobraźni i stworzył absolutnie hitową historię, która uczy koncentracji, wyrabia pamięć, rozwija spostrzegawczość i zręczność, a przede wszystkim świetnie bawi również dorosłych. Gra od razu powstała w kilku wersjach językowych i zarobiła niezłą kasę. Niestety, wyłożyli się na kolejnej, rozbudowanej, wersji. Nie znam szczegółów tej historii, ale ponoć chłopcy pokłócili się z głównym grafikiem, który zabrał swoich ludzi i odszedł. Games FOUR zawalił wszystkie kolejne terminy zapowiadanej premiery, stracił renomę wśród dystrybutorów i teraz ma kłopoty. To najlepsza okazja, żeby przejąć go za niewielkie pieniądze – przekonywał radę Michalski. Udało się to po wielogodzinnej dyskusji.

WiKi PRESS złożyła ofertę kupna start‑upu czwórce właścicieli. Na początku propozycja nie spotkała się z przychylnym przyjęciem, ale kilkanaście spotkań i godziny rozmów sprawiły, że doszło do konsensusu. Po przeprowadzeniu due diligence WiKi PRESS zaproponowała m.in. zakupienie 70% udziałów w Games FOUR z opcją wykupu pozostałych w ciągu trzech kolejnych lat oraz roczną gwarancję zatrudnienia wszystkich osób mających umowy na czas nieograniczony.

Po kilku miesiącach negocjacji na rynek popłynął komunikat o fuzji wydawcy planszówek i producenta gier komputerowych. Branża z zaciekawieniem śledziła posunięcia Michalskiego. Dziennikarze biznesowi podpytywali pracowników obu spółek, co dzieje się wewnątrz, ale niewiele rzetelnych, potwierdzonych przez władze obu spółek, informacji przedostawało się na rynek przez blokadę komunikacyjną. Krążyły za to dziwne plotki.

Brak informacji rodzi plotki

Zakaz informowania rynku o szczegółowych planach na najbliższe pół roku oraz brak wewnętrznej polityki komunikacyjnej przyniosły opłakane skutki. Ludzie obu firm wypuszczali w obieg spiskowe historie. W WiKi PRESS chodziły słuchy, że poza Michalskim stracą pracę wszyscy członkowie zarządu, że w tej całej fuzji wcale nie chodzi o utworzenie silnej trzeciej nogi przychodowej, ale o powiązania rodzinne Michalskiego ze współwłaścicielem Games FOUR oraz to, że Michalski za pieniądze WiKi PRESS uratował biznes przyszłego zięcia.