PRZYWÓDZTWO

Wilki od dawien dawna budziły strach, jednocześnie jednak fascynowały. Ludzie podziwiali ich siłę, odwagę, wytrwałość, a także wzajemne przywiązanie i opiekuńczość wobec młodych. W czasach nam współczesnych uwagę badaczy przykuł z kolei sposób organizacji wilczej grupy i szczególna rola w niej przywódców. Na czele watahy, czyli rodziny wilków, stoi para najbardziej doświadczonych zwierząt: samiec alfa i samica alfa. To oni zakładają watahę, zajmują się prokreacją i wychowaniem młodych, kierują zdobywaniem pożywienia i obroną terytorium, utrzymują też porządek w grupie. Realizują te cele posługując się tylko w niewielkim zakresie siłą i przymusem, a znacznie częściej umiejętnie dawkowaną pobłażliwością i opiekuńczością, sprytem i instynktem taktycznym. Ich autorytet w grupie opiera się na doświadczeniu i odpowiedzialności, które rodzą zaufanie. O skuteczności takiego dowodzenia decydują wzajemne relacje przywódców alfa, ich sposób zachowania i kierowania grupą wilków, a jednocześnie zaangażowanie i konsekwencja w działaniu. Niewiele jest w przyrodzie gatunków, które funkcjonują w ten sposób.

Polska historia współczesna nie dostarcza zbyt wielu przykładów liderów, o których można by powiedzieć, że zawładnęli umysłami i sercami dużej liczby osób. Jeśli już gdzieś szukać wzorców, to głównie w Kościele i polityce. W tej ostatniej sferze wybija się marszałek Józef Piłsudski – niekwestionowany lider 20‑lecia międzywojennego, człowiek, który wokół śmiałej idei zbrojnej walki z zaborcą zjednoczył niemal całe społeczeństwo, a potem walnie przyczynił się do powstania niepodległego państwa.

Paradoksalnie, choć jako lider charyzmatyczny Józef Piłsudski wydaje się być poza zasięgiem zwykłych ludzi pretendujących do roli przywódcy, jego sukces daje się przypisać doskonałemu wypełnianiu podstawowych zadań każdego lidera, w tym przede wszystkim tworzeniu i wdrażaniu wizji. O tym, jak to robił, traktuje ten artykuł. Nie próbuję w nim rozstrzygać trafności wyborów politycznych Marszałka, opowiadać jego biografii w chronologicznej kolejności zdarzeń ani omawiać jego miejsca w historii Polski. Patrzę wyłącznie na to, jakim Józef Piłsudski był liderem.

Wytyczanie wspólnej wizji

Jeśliby zgodzić się z tezą, że dzieciństwo ma decydujący wpływ na charakter dorosłego człowieka, Józef Piłsudski powinien zostać szeregowym wyznawcą idei innych przywódców, stroniącym od radykalnych rozwiązań. Był bowiem synem wielkiego właściciela ziemskiego. Dzieciństwo spędził w rodowym majątku matki w Zułowie pod Wilnem. Miał tam wszystko, czego zapragnął. W majątku liczącym 8 tysięcy hektarów nie brakowało licznej służby i guwernantek uczących języka francuskiego i niemieckiego. Sielskie, anielskie dzieciństwo skończyło się wraz z fiaskiem inwestycji ojca i wielkim pożarem dworu z zabudowaniami w 1874 roku, gdy Piłsudski miał 8 lat. Dopiero od tego momentu przyszły Naczelnik Państwa cierpiał biedę, która wyostrzyła jego spojrzenie, zradykalizowała poglądy i nakierowała hierarchię wartości bardziej na przymioty ducha niż ciała.

Kudosy, indeks szczęścia, market inicjatyw. To tylko kilka pomysłów, które pomagają motywować, angażować i doceniać pracowników. Dzięki świadomie budowanej kulturze organizacyjnej wspieranej autorskimi technologiami firma Isolution osiągnęła spektakularne efekty. Udało się zmniejszyć rotację w dziale developmentu do raptem 2% oraz zwiększyć liczbę poleceń pracowniczych do 40%.

Jesteśmy software house’em, pracujemy w różnych technologiach, dla klientów z różnych branż, choć najczęściej obsługujemy firmy finansowo‑ubezpieczeniowe. Jak to zwykle bywa w firmach IT, również w Isolution zaczęliśmy borykać się z problemem galopującej rotacji, braku lojalności, niskiej motywacji naszych programistów. Aby przeciwdziałać tym zjawiskom, zacząłem poszukiwać sposobów na kształtowanie wyróżniającej się kultury organizacyjnej. Inspiracją stały się dla mnie narzędzia opisane w książkach Jurgena Appelo (na czele z Managing for happiness) oraz rozwiązania wykorzystywane z powodzeniem przez zagraniczne firmy, jak CRISP czy Spotify.

Wszystko zaczyna się od dlaczego

Gdy mierzyliśmy się z typowymi dla branży IT wyzwaniami, zaczęła mi przyświecać idea, że to kultura jest ważniejsza niż strategia. Wcześniej mieliśmy już misję i wizję firmy, które wypracowaliśmy w pocie czoła. Ale wszystko brzmiało standardowo, nie wyróżniało nas w żaden sposób na tle innych graczy. Mniej więcej ujmowaliśmy to tak: „Chcemy tworzyć oprogramowanie najwyżej jakości, aby nasi klienci byli zadowoleni i rozwijali z nami swój biznes”. Brzmi banalnie, prawda?