Case study

Kiedy różnorodność kulturowa zamiast siłą napędową staje się źródłem chaosu, Adam Werner, lider międzynarodowego zespołu, musi stanąć przed wyzwaniem, które wymaga nieszablonowego podejścia i zdolności adaptacji. Różnice w stylach pracy, komunikacji i podejściu do hierarchii zagrażają powodzeniu prestiżowego projektu. Czy pod presją czasu i narastających konfliktów zdoła odnaleźć wspólny język z zespołem i pomyślnie zrealizować projekt?

Adam Werner, menedżer w firmie COSMOTECH operującej w branży kosmicznej, przetarł zmęczone oczy, wpatrując się w ekran komputera. Na biurku piętrzyły się harmonogramy, notatki ze spotkań i zestawienia, które zamiast uporządkować nowy projekt, potęgowały chaos. Warszawskie biuro firmy, zwykle chłodne i przestronne, teraz wydawało się duszne, jakby ściany nagle zbliżyły się o kilka kroków. Prestiżowy projekt w sektorze kosmicznym, nad którym pracował Adam, zaczynał przypominać czarną dziurę – wciągał czas, energię i nadzieję, nie oferując nic w zamian. Zarząd wywierał presję na wyniki, zespół rozpadał się pod ciężarem różnic kulturowych, a Adam odnosił wrażenie, że cała ta misja mogłaby równie dobrze być realizowana na Marsie – choć tam pewnie poczucie zagubienia byłoby uzasadnione.

COSMOTECH po świeżo przeprowadzonej fuzji z brytyjską firmą zyskał możliwość współpracy z globalnymi liderami sektora kosmicznego, a Adam Werner został wybrany, by poprowadzić prestiżowy projekt stworzenia oprogramowania sterującego łazikiem marsjańskim. To była okazja, o jakiej marzył – zarządzanie zespołem złożonym z najlepszych specjalistów z Polski, Japonii, Indii i Wielkiej Brytanii było zwieńczeniem jego dotychczasowej kariery. Różnorodność kulturowa, choć pełna wyzwań, wydawała się szansą na rozwinięcie skrzydeł. Wyobrażał sobie współpracę, która niczym precyzyjnie zaprogramowana maszyna doprowadzi firmę na szczyt technologicznej innowacji.

Jednak początkowy entuzjazm zaczął słabnąć, a nadzieja na sukces projektu stopniowo gasła. Z każdym kolejnym tygodniem różnice kulturowe w podejściu do obowiązków zawodowych, oczekiwaniach i stylach pracy zaczynały przypominać pułapki, które coraz bardziej spowalniały tempo projektu. To, co miało być triumfalnym marszem ku sukcesowi, przeradzało się w mozolną walkę z nieporozumieniami, opóźnieniami i frustracją. Im bardziej próbował wszystko uporządkować, tym bardziej rzeczywistość wymykała mu się spod kontroli.

Mariusz Krawiec, właściciel firmy konsultingowej Proxima, zaczyna balansować na krawędzi swoich możliwości. Noce spędzone na pracy, brak snu i zaniedbane relacje osobiste przekształcają jego życie w nieustanną walkę o sukces. Gdy kolejny atak paniki zaskakuje go w trakcie rutynowego spotkania z klientem, Mariusz uświadamia sobie, że jego ambicje mogą zaprowadzić go wprost do katastrofy. Gdzie przebiegają granice między poświęceniem się dla pracy a utratą zdrowia i bliskich relacji? Jak znaleźć równowagę, by nie skończyć w karetce?

Właśnie minęła północ. W biurze panuje cisza, choć Mariusz Krawiec, właściciel firmy konsultingowej Proxima, nie jest tu sam. Na kanapie drzemie jego wspólnik Paweł Drewicki, który za chwilę się obudzi, by przejąć od Mariusza pracę nad ofertą, którą właśnie finalizują. Obaj są po trzydziestce, ich znajomość sięga czasów studenckich, kiedy wspólnie snuli plany o założeniu własnego biznesu. Przez lata zbudowali nie tylko firmę, ale i solidną przyjaźń, która przetrwała niejeden kryzys. Mimo to każdy dzień stawiał przed nimi coraz większe wyzwania, a nocne maratony pracy zaczynały być normą. Krótkimi drzemkami próbowali ratować resztki koncentracji, niezbędne do dokładnego sprawdzania po sobie materiału – w takich sytuacjach nie ma miejsca na błędy. W końcu, po godzinach walki z czasem, wysyłają gotowy dokument. Uff… Na dziś to koniec.

Kiedy pracownik polskiego oddziału firmy SpectraCorp otrzymał polecenie od prezesa, nie przypuszczał, że może to być zaawansowane oszustwo wykorzystujące technologię deepfake. Ta nowa forma cyberzagrożenia, polegająca na tym, że oszust podszywa się pod autorytet prezesa i wykorzystuje jego wizerunek, doprowadziła firmę na skraj kryzysu, stawiając pod znakiem zapytania kwestie bezpieczeństwa danych. Zarząd stanął przed kluczowym pytaniem: co należy zmienić, aby w przyszłości firma była mniej podatna na takie manipulacje?

Jak w każdy poniedziałkowy poranek Jacek Krawczyk jechał kolejką podmiejską do pracy w Warszawie. Ze względu na korki był to najszybszy sposób na dotarcie do biura, tym bardziej że siedziba firmy, w której pracował, znajdowała się zaledwie pięć minut od stacji kolejowej. Słońce leniwie wychylało się ponad horyzont, a Jacek równie leniwie skrolował social media w swoim telefonie. Na LinkedInie zwrócił uwagę na post swojego szefa – widniało na nim zdjęcie z uśmiechniętą miną prezesa zrobione przed lotniskiem Chopina. Leciał dziś na spotkanie w centrali firmy w Londynie.

W SpectraCorp, w której pracuje Jacek, panowała od lat ustalona hierarchia. Decyzje zapadały niemal wyłącznie na szczycie, a tam dominował jeden człowiek – Damian Łempicki. Prezes, którego autorytet był niekwestionowany, trzymał firmę w silnym uścisku, kierując każdym strategicznym posunięciem. Reszta załogi, niezależnie od stanowiska, wykonywała jego polecenia bez zbędnych pytań. W tej kulturze lojalność i zaufanie do lidera były niepodważalne.

Tuż po przyjeździe do biura Jacek zauważył w swojej skrzynce pocztowej pilną wiadomość od prezesa. Mail był krótki, rzeczowy, napisany charakterystycznym, stanowczym tonem Łempickiego.

Jacek z lekkim zdziwieniem przeczytał wiadomość. Co prawda, jako szef działu finansów zajmował się obsługą i autoryzacją wszystkich operacji finansowych firmy, w tym i przelewami. Ale nagłe przelewy tej skali były jednak rzadkością i zazwyczaj wymagały dwuosobowej autoryzacji. I co to za ważna inwestycja, że prezes postanowił skontaktować się z nim tuż przed wylotem do Londynu? Nigdy wcześniej nie był tak zaskakiwany.

Jego rozważania przerwał sygnał komunikatora zwiastujący zaproszenie na rozmowę wideo. Na ekranie pojawiła się twarz Damiana Łempickiego. Obraz był nieco rozpikselowany, przez co nie widział prezesa wyraźnie. Ale to nie wzbudziło podejrzeń Jacka, który wiedział, że szef łączy się z nim w podróży.

W obliczu cyfrowej transformacji firma TECHNOVA stanęła przed wyzwaniem związanym nie tylko z restrukturyzacją zadań i procesów, lecz także z nagłą rezygnacją kluczowego specjalisty, odpowiedzialnego za właśnie wdrażaną nową platformę sprzedażową. Czy to niespodziewane odejście nosi znamiona cichego zwalniania (quiet firing) i tym samym rzuca cień na powodzenie całego projektu?

Był ciepły piątkowy poranek, kiedy Edward Bartosik, prezes firmy TECHNOVA, czołowego gracza e‑commerce urządzeń elektronicznych, optymizmu wchodził po lśniących szklanych schodach nowoczesnego biura. Kierował się do swojego gabinetu, z którego roztaczał się widok na krakowski Zwierzyniec. Zdecydowane kroki odbijały się echem od marmurowych ścian, zwracając uwagę pochłoniętych pracą pracowników. Zbliżający się weekend napawał prezesa nadzieją na oderwanie się od cyfrowego zgiełku i regenerację sił na łonie natury.

Mimo ekscytacji na myśl o planowanej wędrówce atmosfera w firmie rzutowała na jego dobry nastrój. Ostatnie miesiące przyniosły serię wyzwań podczas projektowania nowej platformy, a także znaczących opóźnień, wynikających z trudności z integracją nowych technologii oraz kompatybilnością oprogramowania. Wymagało to dodatkowego czasu na przeprojektowanie niektórych komponentów systemu. Prezesa dochodziły również słuchy o spadku efektywności zespołu IT, co mogło być spowodowane przeciążeniem pracą kluczowych jego członków.

Wchodząc do gabinetu, przeszedł obok imponującej kolekcji nagród, które TECHNOVA zdobyła w ciągu ostatniej dekady. Jego wzrok zatrzymał się na leżącym na dębowym biurku dokumencie. Prezes z oddali zauważył znajomy podpis, który przez dziesięć lat widniał na wszystkich dokumentach wychodzących z działu IT. Pospiesznie wziął kartkę do ręki i poczuł, jak traci grunt pod nogami. To było wypowiedzenie kluczowego specjalisty ds. projektów IT Piotra Brzezińskiego. Bartosik już wiedział, że to będzie miało katastrofalne skutki dla właśnie wdrażanego projektu.

Zespół marketingu LuxDesign boryka się z nadmiarem obowiązków i rosnącą presją ze strony innych działów potrzebujących jego wsparcia. Perspektywy powiększenia teamu nie są optymistyczne, jego skuteczność maleje, a dyrektorka działu stanęła przed niemałym dylematem: jak usprawnić prace i poprawić efektywność zespołu.

Basia Kupczyk, dyrektorka marketingu w firmie designerskiej specjalizującej się w sprzedaży drewnianych mebli LuxDesign, siedziała przy swoim biurku zatopiona w myślach. Przed nią na ekranie komputera migotały kolejne alarmujące dane: spadek CTR w ostatnich kampaniach e‑mailowych, malejący open rate, bannery online nieprzekładające się na wzrost sprzedaży sof i foteli. Wszystko to, wraz z kolejną falą próśb ze strony innych działów i wydłużającą się listą zadań niecierpiących zwłoki, przyprawiało ją o ból głowy.

Jej zespół był na skraju wyczerpania, a ciągła presja z różnych stron tylko pogarszała sytuację. „Ciekawe, kto się tym zajmie?” – przewróciła oczami, gdy otrzymała kolejne zapytanie o przygotowanie kampanii promującej kreatywne spędzanie wolnego czasu w domu. „Tak się kończą rodzinne weekendy Marka. Kreatywność aż kipi w tej rodzince” – westchnęła. Tym razem chyba będzie musiała tupnąć nogą i wynegocjować budżet na zewnętrzne wsparcie lub zatrudnienie nowej osoby. Zespół w obecnym składzie nie sprosta nowej kampanii, bo ledwo jest w stanie udźwignąć „bieżączkę”.

Marek Ozimek był prezesem LuxDesign i synem założyciela firmy, Adama Ozimka – stolarza z powołania, o niezwykłej krzepie, mimo że przekroczył 90 lat. Do tworzenia niepowtarzalnych, ręcznie wykonywanych mebli wykorzystywał przekazywaną z pokolenia na pokolenie wiedzę. Miał też do tego wyjątkową smykałkę i umiejętności. Stały się one lokalną sensacją w latach osiemdziesiątych. Projekty pana Adama szybko zyskały uznanie również w pobliskich miejscowościach, stając się synonimem jakości i niesztampowego stylu, a jego rodzinie zapewniając życie na poziomie. Było to wystarczające dla nestora rodu, który zawsze chciał działać lokalnie, tworzyć stanowiska pracy dla sąsiadów i być strażnikiem jakości wytwarzanych w firmie mebli.

Z kolei jego syn miał mniej zapału do stolarki, za to więcej do rozwijania biznesu. Jego ambicją była rozbudowa linii produkcyjnej, wzmocnienie brandu LuxDesign i rozwój sprzedaży online. Krok po kroku realizował swój plan i to właśnie dlatego w firmie pojawiła się Basia. Marek spotkał ją na szkoleniu Digital Marketing organizowanym przez International Institute for Management Development w Lozannie, gdzie od razu przykuła jego uwagę jako rezolutna, pomysłowa i do bólu szczera specjalistka. Szybko dogadali szczegóły współpracy i tak Basia trafiła do LuxDesign, gdzie jeszcze przed pandemią rozkręcała dział marketingu, ściągając do podwarszawskich Łomianek specjalistów z całej Polski. Podczas pandemii udało im się dostosować do aktualnych trendów i zbudować silną pozycję w kanale online. Ale żaden sukces nie trwa wiecznie i Basia przeczuwała, że bez większych zmian w strategii i sposobie działania jej zespół nie utrzyma się długo na fali.

Prezes firmy ubezpieczeniowej SafetyOne niepokoi się drastycznym spadkiem wyników działu sprzedaży, którym kieruje najlepszy menedżer w całej organizacji. Niepokoi go również duża rotacja pracowników w jego dziale, zwłaszcza wśród przedstawicieli najmłodszego pokolenia. Wszystko wskazuje na to, że spadek sprzedaży jest związany z cichym, a potem jawnym odchodzeniem pracowników z zespołu.

Janusz Marczak, prezes firmy, chodził nerwowo po swoim gabinecie, przeglądając wyniki sprzedaży z ostatniego kwartału. Za szklanymi ścianami widział krzątających się po biurowych korytarzach pracowników, na których twarzach rysował się zapał do pracy. Zwykle widok i dźwięki tętniącego życiem biura napędzały go do działania, ale widząc spadki sprzedaży, przechodziła mu chęć do pracy. Od dłuższego czasu niepokoił się faktem, że jego najlepszy menedżer Maciej Małecki, który przez ponad dekadę odnosił same sukcesy, od sześciu miesięcy nie realizuje celów sprzedażowych. Próbował z nim kilkukrotnie na ten temat rozmawiać, ale nie przyniosło to żadnych pozytywnych rezultatów, tylko same narzekania, że dzisiaj młodym nie chce się pracować i nie ma z kim realizować strategii sprzedaży. Martwiła go duża rotacja pracowników w jego dziale, zwłaszcza wśród przedstawicieli pokolenia Z, ponieważ stawiało to znak zapytania, na ile nowa oferta Workation, produktu skierowanego do tej grupy, będzie możliwa do wprowadzenia. W końcu osoby z tej generacji miały być naturalnymi sprzymierzeńcami w rynkowej walce, tym cenniejszymi, bo znającymi potrzeby rówieśników. Nie mając pomysłu, co jest źródłem problemu, postanowił zwrócić się o pomoc do szefowej działu personalnego, by zdiagnozowała, dlaczego najmłodsi – o ile w ogóle wybiorą ich firmę – najpierw na etapie wdrożenia oraz niedługo po nim opuszczają jej pokład. Kiedy sięgał po telefon, za szklanymi drzwiami jego gabinetu stanęła Marta Majewska, szefowa działu personalnego w jego firmie.

– Dzień dobry, panie prezesie. Prosił pan, bym zajrzała do pana po zebraniu, więc jestem – przywitała się bez entuzjazmu.

– Dzień dobry, pani Marto, zapraszam, proszę usiąść. Poprosiłem panią o spotkanie, gdyż niepokoi mnie duża rotacja pracowników w dziale sprzedaży, a wyniki lecą na łeb na szyję – powiedział prezes z nadzieją, że szefowa działu personalnego będzie znała przyczynę takiego stanu rzeczy, jako osoba w końcu odpowiedzialna za zatrudnianie pracowników, jak i przeprowadzenie wywiadów wyjściowych. – Musimy coś z tym zrobić, pani Marto – stanowczo powiedział prezes.

– Panie prezesie, też jestem tym zmartwiona. Dochodzą do mnie niepokojące sygnały, ale nie wiem nawet, jak panu o nich opowiedzieć – zaczęła zaniepokojona Marta.

Producent mebli stara się pozyskać wykwalifikowanych pracowników z rynku, ale efekty rekrutacji są rozczarowujące. Nowy dyrektor HR próbuje wprowadzić zmiany w kulturze organizacyjnej, aby przyciągnąć do firmy utalentowanych pracowników. Niestety, spotyka się z oporem ze strony zarządu.

Rafał Miodek siedział w przestronnym biurze na ostatnim piętrze siedziby swojej firmy. Pomieszczenie wypełniało światło letniego popołudnia, wpadające przez duże okna, z których rozciągał się niemalże sielankowy widok na pobliski las. Jednak Rafał nie miał dziś głowy do podziwiania widoków, które zazwyczaj działały na niego kojąco. Od dłuższego czasu dręczyła go jedna kwestia – problemy z personelem.

Firmę Artisan założył 25 lat temu wraz ze swoim młodszym bratem Bartkiem, który pełnił funkcję wiceprezesa. Początkowo tworzone przez nich meble bazowały na ręcznym rzemiośle. Dziś większość etapów produkcyjnych została zautomatyzowana, a Artisan rozrósł się do trzynastu prężnie działających zakładów – wszystkie były zlokalizowane w Polsce. Dotychczas rozwój grupy przebiegał bez większych przeszkód. Popyt na meble od polskiego producenta rósł organicznie, a na rodzimym rynku nie brakowało osób chętnych do pracy w tej branży. Wszystko zmieniło się kilka lat temu, kiedy bracia Miodek napotkali pierwsze trudności z pozyskaniem nowych pracowników – chodziło głównie o specjalistów wysokiego szczebla. Zwrócili się wówczas do menedżerów działów, aby przeprowadzili rekrutację. Głęboko wierzyli, że osoby pełniące funkcje kierownicze będą najbardziej kompetentne w kwestii doboru odpowiednich kandydatów. Niestety, zaledwie półtora roku od zatrudnienia nowych pracowników okazało się, że większość z nich nie sprawdziła się w organizacji i w rezultacie odeszła z firmy. Zadumę Rafała przerwał jego brat Bartek, który z impetem wszedł do biura prezesa. – Od dziecka miałeś problem z pukaniem – fuknął Rafał Miodek.
– O co ci chodzi?! Przecież zapraszałeś mnie na spotkanie! – odwarknął Bartek.
– Sorry – odpowiedział Rafał. – Jestem sfrustrowany obecną sytuacją, myślałem, że ten problem będziemy mieć z głowy. Tymczasem czuję się jak w „Dniu świstaka”. Gdzie jest reszta? Nie wierzę, że akurat ty przyszedłeś punktualnie…
– Hej! Już raz mnie dzisiaj przepraszałeś. Twój ponury humor z pewnością nie pomoże nam w rozwiązaniu problemu. Weź się w garść, bo przyda nam się twój tęgi umysł – Bartek wyszczerzył się do brata, a do gabinetu prezesa, jak na zawołanie, weszli pozostali przedstawiciele kadry zarządczej: Eliza Siwińska, dyrektorka Marek Górka, dyrektor marketingu; Katarzyna Lisowska, dyrektorka sprzedaży, i Robert Kaczmarski, pełniący funkcję dyrektora technicznego.
– No dobra, to zaczynamy. Dziś na agendzie mamy do omówienia strategię pozyskania i selekcji personelu – rozpoczął spotkanie Rafał Miodek.
– Niestety, ostatnia próba okazała się nieudana. Co waszym zdaniem mogło pójść nie tak?
– Przede wszystkim – pierwsza do odpowiedzi jak zwykle wyrwała się Eliza – jednym z problemów jest to, że nie mamy jasno określonych kryteriów rekrutacyjnych, nie przeprowadzamy żadnych testów czy rozmów kwalifikacyjnych odnoszących się do wizji i misji naszej firmy. W efekcie często zatrudniamy osoby, które po prostu do nas nie pasują – skwitowała.
– Co to znaczy, że do nas nie pasują? Przecież menedżerowie działów powinni wiedzieć najlepiej, jakich ludzi im trzeba, z jakimi kwalifikacjami i umiejętnościami, i na tej podstawie zatrudniać nowe osoby! – zbulwersował się prezes.
– Myślę, że brakuje nam aktywnego zaangażowania HR w procesie rekrutacji. Nawet na dzisiejszym spotkaniu nie mamy żadnego przedstawiciela tego działu, a w każdej z naszych placówek zatrudniamy minimum jednego menedżera – zauważył Robert Kaczmarski.
– Przecież HR zajął się przygotowaniem ogłoszeń o pracę i umów – odpowiedział prezes. – Z resztą żaden z nich nie wykazał chęci, aby wziąć udział w rozmowach kwalifikacyjnych, byli zajęci namawianiem mnie na wprowadzenie kolejnych benefitów pracowniczych – fuknął Rafał Miodek.
– A może awansujemy któregoś z naszych menedżerów na dyrektora całej grupy i zobaczymy, czy coś ten ruch zmieni? – zaproponował Bartek Miodek.
– Możemy spróbować – odpowiedział niechętnie Rafał. – Przynajmniej będzie kosztowało nas to mniej niż pozyskanie kogoś z rynku. Kogo proponujesz?
– Dawid Biernacki jest z nami najdłużej, zna tę firmę jak własną kieszeń. No i jest menedżerem w placówce, która przynosi największe zyski – zauważył Bartek.
– Dobry pomysł. Tak zróbmy. – Rafał zakończył spotkanie, nie czekając na opinie pozostałych uczestników, którzy byli wyraźnie zaskoczeni takim rozwojem wydarzeń.

Właściciele luksusowej marki odzieży alpinistycznej i narciarskiej Mountwear poszukują możliwości rozbudowania kanałów dystrybucji i skalowania biznesu bez konieczności inwestowania własnego kapitału. Rozważają dołączenie do platformy sprzedażowej marketplace premium, dzięki czemu marka będzie mogła zwiększyć zasięg i rozwinąć sprzedaż swoich produktów w kanale online.

Tadeusz Kownacki, założyciel marki Mountwear, wracał ze spotkania w siedzibie Polskiego Związku Alpinizmu, podczas którego odbierał podziękowania za wieloletnie wsparcie programu Polski Himalaizm. Jako czołowy producent luksusowej odzieży alpinistycznej i narciarskiej w Europie od początku istnienia marki zaopatrywał polskich himalaistów w odzież odpowiednią do wypraw w najwyższe góry świata. Jako były himalaista znał bardzo dobrze potrzeby grupy docelowej, co pozwoliło mu stworzyć flagowy kombinezon puchowy o wielu walorach, w tym przede wszystkim wysokiej oddychalności dzięki zastosowaniu innowacyjnych materiałów włókienniczych. Wizyta w związku sprawiła, że z sentymentem powrócił w myślach do swoich dawnych wypraw w Himalaje. Wspomnienia przerwał mu telefon Mariusza Błachnia, jego wspólnika i dyrektora operacyjnego w Mountwear, z którym wybiera się dzisiaj na kolejne spotkanie dotyczące strategii skalowania biznesu. Inwestorem jest Bartosz Muślin, twórca największej platformy sprzedażowej marketplace w Europie z odzieżą sportową i sprzętem sportowym. Niedawno w ramach rozwoju platformy uruchomił moduł Luxury Stores, gdzie klienci mogą kupić odzież marek luksusowych i premium. Proponuje więc właścicielom firmy dołączenie do platformy, dzięki czemu będą mogli rozwinąć sprzedaż online.

Taktyka działania godna himalaistów

– Tadeuszu, mam nadzieję, że zdążysz na popołudniowe spotkanie z Bartoszem? – usłyszał w słuchawce głos Mariusza.