Na przełomie XX i XXI wieku w otoczeniu biznesowym Rafinerii Gdańskiej (obecnie Grupy LOTOS) zachodziły ważne zmiany. Szybki rozwój polskiej gospodarki po zmianie systemu w 1989 roku sprawił, że dynamicznie rósł popyt na paliwa zarówno ze strony firm, jak i dysponujących coraz większą siłą nabywczą konsumentów.

Planowana akcesja Polski do Unii Europejskiej powodowała konieczność zapewnienia w przyszłości podaży produktów naftowych o jakości wymaganej przez normy UE. Oznaczało to na przykład całkowite odejście od benzyn ołowiowych czy zmniejszenie zawartości siarki w olejach napędowych. Zaostrzenie rygorów związane z dostosowywaniem polskich regulacji do istniejących i planowanych norm ochrony środowiska wymagało ograniczenia negatywnego wpływu rafinerii na przyrodę. Wreszcie upowszechnienie kilka lat wcześniej technologii common rail i związany z tym wzrost kultury pracy i parametrów użytkowych silników wysokoprężnych spowodowały modę na diesle i gwałtowny wzrost popytu na olej napędowy kosztem benzyn.

Trendy te stanowiły szansę, ale także ogromne wyzwanie dla drugiej pod względem wielkości rafinerii w Polsce. Z jednej strony rosnący popyt otwierał możliwość dalszego rozwoju, barierę stanowiły jednak ograniczone moce przerobowe rafinerii, będącej wówczas stosunkowo małym zakładem jak na skalę europejską, oraz średni poziom głębokości przerobu surowca, czyli ropy naftowej. Oznaczało to, że Rafineria Gdańska, choć posiadająca nowoczesne instalacje, nie uzyskiwała z baryłki ropy naftowej tak wielu i tak wysokiej jakości produktów jak wiodące pod tym względem zakłady w Europie i na świecie. Dodatkowo firmę czekało dostosowanie się do wymogów środowiskowych i jakościowych Unii Europejskiej.

Redakcja Harvard Business Review Polska zapytała sześciu liderów polskiego biznesu, jakie wyzwania biznesowe uważają za najważniejsze w nadchodzących latach. Odpowiedzi były tak różne, jak różne były sektory reprezentowane przez ankietowanych prezesów – począwszy od orientacji na innowacje, poprzez rozwój szerokopasmowego internetu oraz związanych z tym szans dla technologii mobilnych i personalizacji e‑usług, aż po inwestycje w technologie energooszczędne i zarządzanie zaufaniem i kulturą organizacji.

Gwałtowne spowolnienie, które przetoczyło się przez wszystkie gospodarki świata, uświadomiło wielu menedżerom i przedsiębiorcom, jak nietrwałe mogą być podstawy prosperity ich biznesów. Jasno pokazało też, że część stosowanych dotychczas z takim powodzeniem strategii i technik zarządzania nie jest już skuteczna lub nie sprawdza się w dłuższym okresie. Zwłaszcza że dekoniunktura przyczyniła się do zmiany oczekiwań i postaw klientów, pracowników i partnerów biznesowych. Ponieważ wielkie kryzysy przynoszą nową rzeczywistość gospodarczą, redakcja „Harvard Business Review Polska” zwróciła się do wybranych liderów polskiego biznesu z pytaniem o to, co musi się zmienić w praktyce zarządzania. Jakie dotychczasowe działania, metody, zasady postępowania, powinny zostać zarzucone? Które z rozwiązań sprawdzonych w czasach kryzysu warto na stałe wprowadzić do katalogu praktyk zarządczych?
Paweł Olechnowicz, prezes Grupy Lotos, zwraca uwagę na rosnący wpływ reputacji i wiarygodności firmy na jej bezpieczeństwo nie tylko w długim, ale też krótkim okresie. Piotr Czarnecki, prezes Raiffeisen Bank Polska, podkreśla znaczenie zarządzania partycypacyjnego w trudnym dla organizacji okresie. Andrzej Krzemiński, prezes Europejskiego Funduszu Leasingowego, uważa, że spokój, rozwaga i konsekwentna realizacja elastycznej strategii pozwalają utrzymać stabilność firmy nawet w trudnym okresie. Z kolei dla prof. Janusza Filipiaka, prezesa i głównego udziałowca firmy informatycznej Comarch, elastyczne zarządzanie organizacją w warunkach kryzysowych może być równie skuteczne w czasie gospodarczej koniunktury. Natomiast Marynika Woroszylska‑Sapieha, prezes polskiego oddziału koncernu farmaceutycznego Sanofi‑Aventis, przyznaje, że w nowych realiach coraz ważniejsze staje się przeprowadzenie zmian w dotychczasowym modelu biznesowym firmy.

Redaktorzy Harvard Business Review zapytali prezesów przedsiębiorstw z różnych branż, co uważają za najważniejszy atrybut lidera i na jakie próby został on wystawiony w ich karierze. Odpowiedzi były tak zróżnicowane, jak różnorodna była grupa naszych rozmówców.

Prezes Nokii, Olli‑Pekka Kallasvuo, wspomina lekcję pokory, którą otrzymał jako świeżo mianowany dyrektor finansowy żyjący ze świadomością, że firma może nie wypłacić kolejnych pensji. Z kolei Wojciech Kostrzewa, prezes i dyrektor generalny Grupy ITI, jeszcze jako prezes BRE Banku musiał zmierzyć się z kryzysem, aby dojść do przekonania, że nie wszystko może mu się udać.

Gary Jackson opisuje, w jaki sposób utrzymuje wysoki poziom energii w swojej zmilitaryzowanej firmie, głównie służąc własnym przykładem. Arthur Gensler zaznacza, jak istotne dla rozwoju jego firmy architektonicznej było posiadanie wizji i działanie na przekór skostniałym praktykom w branży. Paweł Olechnowicz, prezes Grupy Lotos, wspomina, jak ważne dla organizacji jest współdziałanie z ludźmi o różnych przekonaniach.

Alexander Cummings snuje dramatyczną opowieść o cokwartalnym spadku marż i udziału w rynku – i rosnącej presji ze strony szefów – wywołanych kontrowersyjną decyzją, jaką podjął w Coca‑Cola Africa w przekonaniu, że w końcu okaże się słuszna. Prezes Roche, Franz Humer, wspomina naukę zaufania do własnej intuicji, podczas gdy reszta organizacji była przeciwna pewnym transakcjom, dopatrując się w nich zagrożeń dla firmy.

Chwile prawdy, jakie przeżyli inni nasi rozmówcy, dotyczyły prób, na jakie wystawiane były cechy ich charakterów. Sergiej Pietrow, założyciel największego rosyjskiego importera samochodów, wykształcił swoją postawę lidera w czasach, gdy był dysydentem przesłuchiwanym przez KGB. Wreszcie Alan Klapmeier z Cirrus Design, firmy projektującej małe samoloty, opowiada o pasji, bez której nie udałoby mu się przebić ze swoim nowatorskim projektem. A Krzysztof Musiał, twórca firmy ABC Data, przekonał się, jak trudno zarządzać organizacją, kiedy przestał być jej właścicielem.