Chociaż automatyzacja zmienia sposób, w jaki funkcjonują firmy, nie oznacza to, że człowiek zostaje wykluczony z procesu. Wręcz przeciwnie – zdecydowana większość organizacji, które wdrażają RPA, wciąż potrzebuje specjalistów, którzy nie tylko rozumieją technologię, ale także potrafią dostosować ją do specyficznych potrzeb biznesowych. Jak podkreśla Aleksander Kania, Poland Country Manager w UiPath, sukces automatyzacji zależy od umiejętności znalezienia równowagi między nowoczesnymi narzędziami a ludzką intuicją. RPA to nie tylko technologia – to proces, który wymaga przemyślanej strategii i zaangażowania ludzi na każdym etapie wdrożenia. Rozmawia Paulina Kostro.

Paulina Kostro: UiPath to największy dostawca technologii Robotic Process Automation (RPA) na świecie. Szukając definicji RPA, natknęłam się na opis, który określa je jako „zastępowanie pracowników przez oprogramowanie wykonujące powtarzalne zadania”. Takie ujęcie może budzić niepokój wśród pracowników, którzy martwią się o swoje miejsca pracy. Czy podzielasz takie spojrzenie na RPA?

Aleksander Kania: To nieco mylące ujęcie RPA. Robotic Process Automation to kategoria oprogramowania, które umożliwia tworzenie rozwiązań wspierających biznes poprzez „roboty” programowe, które wchodzą w interakcje z aplikacjami, tak jak robią to ludzie. Nasze „roboty” mogą symulować działania człowieka w aplikacjach – widzą i rozumieją formatki oraz wprowadzają dane dokładnie tak jak pracownicy. RPA nie zastępuje ludzi, lecz uwalnia ich od żmudnych, powtarzalnych zadań, których zazwyczaj nie lubią. Dzięki temu pracownicy mogą skupić się na bardziej satysfakcjonujących zadaniach. W praktyce wielu z nich często odczuwa ulgę, bo oprogramowanie przejmuje najbardziej monotonne obowiązki.

Mariusz Krawiec, właściciel firmy konsultingowej Proxima, zaczyna balansować na krawędzi swoich możliwości. Noce spędzone na pracy, brak snu i zaniedbane relacje osobiste przekształcają jego życie w nieustanną walkę o sukces. Gdy kolejny atak paniki zaskakuje go w trakcie rutynowego spotkania z klientem, Mariusz uświadamia sobie, że jego ambicje mogą zaprowadzić go wprost do katastrofy. Gdzie przebiegają granice między poświęceniem się dla pracy a utratą zdrowia i bliskich relacji? Jak znaleźć równowagę, by nie skończyć w karetce?

Właśnie minęła północ. W biurze panuje cisza, choć Mariusz Krawiec, właściciel firmy konsultingowej Proxima, nie jest tu sam. Na kanapie drzemie jego wspólnik Paweł Drewicki, który za chwilę się obudzi, by przejąć od Mariusza pracę nad ofertą, którą właśnie finalizują. Obaj są po trzydziestce, ich znajomość sięga czasów studenckich, kiedy wspólnie snuli plany o założeniu własnego biznesu. Przez lata zbudowali nie tylko firmę, ale i solidną przyjaźń, która przetrwała niejeden kryzys. Mimo to każdy dzień stawiał przed nimi coraz większe wyzwania, a nocne maratony pracy zaczynały być normą. Krótkimi drzemkami próbowali ratować resztki koncentracji, niezbędne do dokładnego sprawdzania po sobie materiału – w takich sytuacjach nie ma miejsca na błędy. W końcu, po godzinach walki z czasem, wysyłają gotowy dokument. Uff… Na dziś to koniec.

Wzrost chińskiego e‑commerce wyznacza nowe standardy w globalnym handlu elektronicznym. Od dynamicznego rozwoju i innowacji technologicznych po efektywne strategie marketingowe – Polska może skorzystać z doświadczeń takich gigantów jak Alibaba czy JD.com.

CHIŃSKI RYNEK e‑commerce jest dziś jednym z najdynamiczniej rozwijających się na świecie. Przyciąga uwagę nie tylko ze względu na swoją skalę, lecz także innowacyjnym podejściem do handlu elektronicznego. To w Państwie Środka rodzą się nowe trendy i rozwiązania technologiczne, które rewolucjonizują globalny rynek. Polska może czerpać cenne lekcje z chińskich sukcesów i wyzwań. Obserwując, jak Chińczycy radzą sobie z rosnącą klasą średnią, innowacjami w płatnościach mobilnych czy wsparciem rządowym, możemy inspirować się ich doświadczeniami, by skuteczniej rozwijać rodzimy rynek e‑commerce.

Kierował Samsungiem w Wielkiej Brytanii, Turcji, Pakistanie i Dubaju, a teraz zasiada za sterami firmy w Polsce. W jaki sposób zarządzał zespołami na tak odległych rynkach? Jakie strategie okazały się uniwersalne, a co wymagało adaptacji do tak odmiennych kontekstów kulturowych? Swoimi spostrzeżeniami na temat niuansów związanych z zarządzaniem zespołami dzieli się Conor Pierce, prezes zarządu Samsung Polska, w rozmowie z Pauliną Kostro, redaktorką „MIT Sloan Management Review Polska”.

Paulina Kostro: Jakie największe różnice w podejściu do zarządzania firmą Samsung dostrzegasz między rynkami, na których pracowałeś?

Conor Pierce: Miałem szczęście doświadczyć różnorodności w swojej karierze zawodowej. Zaczynałem w Irlandii, później przeniosłem się do Dubaju, aby nadzorować działalność firmy na Bliskim Wschodzie, w Afryce Północnej i Pakistanie, w sumie na mniej więcej 22 rynkach. Potem z kolei przeprowadziłem się do Stambułu, następnie do Wielkiej Brytanii i w końcu dwa lata temu do Polski. Każdy rynek stawiał przede mną unikalne wyzwania, nie tylko ekonomiczne, ale też kulturowe. Ludzie mają odmienne tryby życia, wartości i przekonania. Na przykład transfer z Irlandii do zarządzania firmą w Afryce Północnej i na Bliskim Wschodzie był dla mnie ogromnym skokiem. Aby naprawdę zrozumieć te różnice, spędzam sporo czasu pośród lokalnych mieszkańców. Dziś przykładowo jadę do Słupska i Grudziądza. Uważam, że aby uchwycić niuanse kulturowe, trzeba być obecnym i bezpośrednio angażować się w kontakty z pracownikami, partnerami i konsumentami, na własnej skórze doświadczać ich podróży zarówno w sklepie stacjonarnym, jak i online.

Wygląda na to, że kładziesz duży nacisk na bezpośrednie interakcje. Czy mógłbyś wyjaśnić, jak takie podejście wpływa na twoją pracę?

Bezpośredni kontakt z rynkiem pomaga mi zrozumieć jego istotę. Na przykład gdy pracowałem w Dubaju, miałem do czynienia z tak odmiennymi rynkami jak pakistańskie Karaczi, Egipt, Maroko i Liban, w przeciągu dwóch tygodni. Pomimo różnic dzielących te miejsca wspólnym mianownikiem okazała się konieczność zrozumienia, czego oczekuje konsument, i dostarczenie mu tego w atrakcyjny i przystępny sposób. Zadawanie pytań, słuchanie, przekazywanie tych informacji zwrotnych dalej w firmie jest niezwykle ważne. Nie zawsze jest to przyjemne, ale ma zasadnicze znaczenie.

Kiedy pracownik polskiego oddziału firmy SpectraCorp otrzymał polecenie od prezesa, nie przypuszczał, że może to być zaawansowane oszustwo wykorzystujące technologię deepfake. Ta nowa forma cyberzagrożenia, polegająca na tym, że oszust podszywa się pod autorytet prezesa i wykorzystuje jego wizerunek, doprowadziła firmę na skraj kryzysu, stawiając pod znakiem zapytania kwestie bezpieczeństwa danych. Zarząd stanął przed kluczowym pytaniem: co należy zmienić, aby w przyszłości firma była mniej podatna na takie manipulacje?

Jak w każdy poniedziałkowy poranek Jacek Krawczyk jechał kolejką podmiejską do pracy w Warszawie. Ze względu na korki był to najszybszy sposób na dotarcie do biura, tym bardziej że siedziba firmy, w której pracował, znajdowała się zaledwie pięć minut od stacji kolejowej. Słońce leniwie wychylało się ponad horyzont, a Jacek równie leniwie skrolował social media w swoim telefonie. Na LinkedInie zwrócił uwagę na post swojego szefa – widniało na nim zdjęcie z uśmiechniętą miną prezesa zrobione przed lotniskiem Chopina. Leciał dziś na spotkanie w centrali firmy w Londynie.

W SpectraCorp, w której pracuje Jacek, panowała od lat ustalona hierarchia. Decyzje zapadały niemal wyłącznie na szczycie, a tam dominował jeden człowiek – Damian Łempicki. Prezes, którego autorytet był niekwestionowany, trzymał firmę w silnym uścisku, kierując każdym strategicznym posunięciem. Reszta załogi, niezależnie od stanowiska, wykonywała jego polecenia bez zbędnych pytań. W tej kulturze lojalność i zaufanie do lidera były niepodważalne.

Tuż po przyjeździe do biura Jacek zauważył w swojej skrzynce pocztowej pilną wiadomość od prezesa. Mail był krótki, rzeczowy, napisany charakterystycznym, stanowczym tonem Łempickiego.

Jacek z lekkim zdziwieniem przeczytał wiadomość. Co prawda, jako szef działu finansów zajmował się obsługą i autoryzacją wszystkich operacji finansowych firmy, w tym i przelewami. Ale nagłe przelewy tej skali były jednak rzadkością i zazwyczaj wymagały dwuosobowej autoryzacji. I co to za ważna inwestycja, że prezes postanowił skontaktować się z nim tuż przed wylotem do Londynu? Nigdy wcześniej nie był tak zaskakiwany.

Jego rozważania przerwał sygnał komunikatora zwiastujący zaproszenie na rozmowę wideo. Na ekranie pojawiła się twarz Damiana Łempickiego. Obraz był nieco rozpikselowany, przez co nie widział prezesa wyraźnie. Ale to nie wzbudziło podejrzeń Jacka, który wiedział, że szef łączy się z nim w podróży.