Streszczenie: Praca zdalna w Polsce jest rzadko stosowana, mimo że może przynieść firmom wiele korzyści, takich jak oszczędności finansowe, wzrost wydajności pracy, większy komfort pracowników oraz pozytywny wpływ na środowisko. Badanie przeprowadzone w 2011 roku przez PBS DGA na zlecenie firmy Intel wykazało, że tylko 18% z 800 przedsiębiorstw z branż najbardziej rokujących w zakresie telepracy korzysta z tego modelu. Niewielka popularność pracy zdalnej wynika głównie z niewiedzy menedżerów na temat jej możliwości; ponad połowa ankietowanych poprawnie rozumie pojęcie telepracy, a 32% utożsamia ją z telemarketingiem. Spośród firm niekorzystających z telepracy, 43% twierdzi, że charakter ich działalności wyklucza taką możliwość, a 30% wskazuje na ograniczenia związane z organizacją przedsiębiorstwa. Praca zdalna oferuje elastyczność w formach zatrudnienia, od pracy wykonywanej w podróży, przez pracę w domu, po łączenie obu tych form. Korzyści z pracy zdalnej obejmują oszczędności finansowe, wzrost efektywności, większy komfort pracowników oraz pozytywny wpływ na środowisko poprzez mniejsze zużycie energii i niższą emisję CO2. Dodatkowo, praca zdalna umożliwia aktywizację zawodową osób niepełnosprawnych oraz ułatwia powrót do pracy osobom wychowującym małe dzieci czy tym po wypadkach. MIT Sloan Management Review Polska Technologiczne fundamenty pracy zdalnej są dobrze rozwinięte; komputery przenośne i inne urządzenia mobilne są powszechnie używane, a dostęp do internetu jest szeroko dostępny. Możliwe jest zdalne wsparcie techniczne oraz korzystanie z narzędzi do zdalnej współpracy. Wyzwania związane z upowszechnieniem pracy zdalnej dotyczą głównie zarządzania; menedżerowie muszą wypracować metody pracy z zespołami wirtualnymi, wdrożyć odpowiednie systemy motywowania pracowników zdalnych oraz przejść od zarządzania aktywnością do zarządzania poprzez cele. Przywiązanie do tradycyjnych metod pracy często nie pozwala dostrzec możliwości elastycznej pracy zdalnej, mimo że niemal każdy dział, z siłami sprzedażowymi na czele, może skutecznie działać w tym systemie. MIT Sloan Management Review Polska
Telepraca wciąż jest w Polsce rzadkością. Pracę zdalną, rozumianą jako wykonywanie przez pracowników zadań poza siedzibą firmy i przesyłanie ich efektów za pomocą internetu lub innych technologii teleinformatycznych, wykorzystuje tylko 18% z próby 800 przedsiębiorstw działających w branżach uznanych za najbardziej rokujące w tym zakresie – wynika z badania przeprowadzonego w marcu 2011 r. przez pracownię PBS DGA na zlecenie firmy Intel.
Niewielka skala zastosowania telepracy przez przedsiębiorstwa wynika w dużej mierze z niewiedzy menedżerów na temat możliwości, jakie model ten otwiera przed firmami. Niewiele ponad połowa ankietowanych poprawnie rozumie pojęcie telepracy. Aż 32% utożsamia ją z telemarketingiem. Spośród firm, które w badaniu zadeklarowały, iż nie korzystają z telepracy, aż 43% twierdzi, iż taką ewentualność z gruntu wyklucza charakter prowadzonej przez nie działalności, a 30% – że ograniczeniem jest sposób organizacji przedsiębiorstwa. Ponad jedna czwarta badanych firm, które nie korzystają z telepracy, nigdy nie brała takiej możliwości pod uwagę.
Z powodu uproszczonych konotacji terminu telepraca wydaje się słuszne używanie terminu praca zdalna lub praca elastyczna. Terminy te lepiej oddają spektrum form telepracy, opisując zakres: od pracy wykonywanej przez pracowników stale podróżujących i wykonujących swoją pracę w podróży z hoteli lub z biur klientów poprzez pracowników podróżujących sporadycznie i pracujących w domu, w biurze lub w podróży, kończąc na pracy zatrudnionych, którzy wykonują większość zadań z domu. Krytycznym elementem zrozumienia korzyści pracy zdalnej jest zrozumienie elastyczności jej form i łatwości jej dostosowania do wymagań pracodawców i pracowników.
Praca zdalna – korzyści nie tylko finansowe
Praca zdalna może przynieść firmie szereg korzyści: od oszczędności finansowych, wzrostu wydajności pracy, większego komfortu pracowników po te związane z ochroną środowiska naturalnego (mniejsze zużycie energii w biurach, niższa emisja CO2 do atmosfery, organiczenie ruchu samochodowego w miastach itd.). Praca zdalna ma też niewątpliwy pozytywny aspekt społeczny, pozwalając aktywizować zawodowo osoby niepełnosprawne oraz pozwalając łatwiej i szybciej wrócić do pracy osobom wychowującym małe dzieci czy osobom, które uległy wypadkowi. Praca zdalna zwiększa więc liczbę osób aktywnych zawodowo, obniżając zagrożenia wynikające z wyzwań demograficznych. Mit o dehumanizacji wynikającej z pracy zdalnej można łatwo obalić.
Dla największej grupy badanych firm, które wdrożyły pracę zdalną, głównym celem wprowadzenia tego modelu było osiągnięcie większej efektywności oraz obniżenie kosztów prowadzenia biura. Wśród celów pojawiły się także m.in.: wygoda pracy, chęć płacenia mniejszych podatków, możliwość zagwarantowania pracownikom elastyczności, chęć wykorzystania dynamicznego postępu technologicznego i najnowszych osiągnięć.
Intel od wielu lat działa jako zespół wirtualny. Jesteśmy obecni w 17 europejskich krajach, biura posiadamy w sześciu. Nie cierpi na tym jakość pracy. Poza efektywnością dostrzegamy także inne korzyści płynące z tego modelu. O wiele łatwiej i taniej możemy rozbudowywać zespoły. Nie pociąga to za sobą konieczności zmiany siedziby wraz ze wzrostem zatrudnienia. To zaś pozwala zaoszczędzić olbrzymie sumy – również w zakresie zarządzania personelem i administracji. Możemy np. zadbać o stworzenie większej liczby sal konferencyjnych na spotkania, zamiast przeznaczać przestrzeń na biurka dla pracowników. Kolejna istotna korzyść to oszczędności energii elektrycznej. Praca zdalna to w końcu większy komfort psychiczny pracowników, którzy mogą efektywniej gospodarować czasem. Straconych na dojazdy godzin nie da się przecież odtworzyć czy odkupić.
Sprawne działanie zespołów wirtualnych zawdzięczamy m.in. wypracowaniu wzajemnego zaufania (zespołu do lidera i odwrotnie), wspólnemu poczuciu odpowiedzialności za projekty i – co bardzo istotne – przejrzystej strukturze komunikowania się w firmie. Pracownicy zdalni znają zasady kontroli ich pracy, mamy określone struktury formalnych spotkań, panuje także zasada spotkań one‑on‑one (każdy pracownik ma prawo poprosić o spotkanie z przełożonym na każdym szczeblu i jeśli nie ma ważnego powodu, nie można takiego spotkania odmówić). To powoduje, że panują jasne, wszystkich obowiązujące zasady i nie ma przestrzeni dla nieporozumień związanych z pracą zdalną.
W szerszej perspektywie praca zdalna otwiera firmom możliwości pozyskania specjalistów niedostępnych na lokalnym rynku, a talentom pozwala zdobyć adekwatne do kwalifikacji zatrudnienie bez konieczności zmiany miejsca zamieszkania. Otwiera też liczne możliwości osobom niepełnosprawnym czy chcącym pracować w ograniczonym wymiarze czasowym. Warto też dodać, że większość badanych przedsiębiorstw stosujących telepracę (51,3%) nie dostrzega żadnych wad z nią związanych. 12,4% jako wadę wskazało zależność od technologii informatycznych (i ich awaryjność).
Technologia nie stanowi dziś żadnej bariery
Technologiczne fundamenty pracy zdalnej są bardzo dobrze rozwinięte. Komputery przenośne – notebooki – i inne urządzenia mobilne są powszechnie używane. Dostęp do internetu jest możliwy z każdego miejsca w Polsce. Możliwe jest zapewnienie zdalnego wsparcia technicznego notebooków, włączając naprawy awarii oprogramowania i systemów operacyjnych. Popularyzują się narzędzia do zdalnej współpracy. Technologie zapewniające połączenie się z zasobami firmowymi są rozwinięte i bezpieczne. Dostęp do aplikacji i systemów firmowych staje się łatwiejszy dzięki ich migracji w chmurę, np. w stronę rozwiązań typu SaaS.
Wyzwania dla menedżerów
Upowszechnienie elastycznego, zdalnego modelu pracy to dziś przede wszystkim wyzwanie zarządcze. Badanie pokazuje, iż istnieje zapotrzebowanie na informacje dotyczące telepracy. Pracodawcy są zainteresowani zdobyciem wiedzy m.in. na temat ekonomicznych korzyści zatrudnienia telepracowników (54%), sposobu zmiany tradycyjnej metody pracy części pracowników na pracę zdalną (37%) i metod zarządzania gwarantujących zachowanie kontroli nad telepracownikami (23%). Kadra menedżerska musi wypracować metody pracy z zespołami wirtualnymi, wdrożyć odpowiednie systemy motywowania pracowników zdalnych, a przede wszystkim – odejść od zarządzania aktywnością pracowników na rzecz zarządzania poprzez cele.
Przywiązanie do tradycyjnych, stacjonarnych metod pracy często nie pozwala menedżerom dostrzec, że w działalności ich organizacji jest miejsce na elastyczną pracę zdalną. Wielokrotnie słyszałem, że profil działalności firm z gruntu wyklucza taką ewentualność. Tymczasem w zasadzie jedynie produkcja jest takim obszarem. Niemal każdy dział, z siłami sprzedażowymi na czele, może skutecznie działać w systemie pracy elastycznej. Liderzy powinni zaakceptować fakt upowszechniania się zespołów wirtualnych i nauczyć się z nimi współpracować – przede wszystkim w oparciu o wzajemne zaufanie, świadomość ról i zadań w zespole, wspólne rozumienie celu i regularną dwustronną komunikację.
Niewykorzystane możliwości telepracy
Badanie pozwoliło wskazać czynniki, które ograniczają proces upowszechnienia modelu pracy zdalnej. Większość z nich jest związana ze sposobem zarządzania pracownikami i ze stopniem świadomości menedżerów i samych pracowników w zakresie elastycznej pracy zdalnej. Gdyby dogonienie europejskich liderów w dziedzinie telepracy zależało od czynników technologicznych, zajęłoby nam to od 2 do 3 lat. Ponieważ jednak chodzi o zmianę sposobu zarządzania firmami (nie tylko po to, by wdrożyć pracę zdalną jako taką, ale by móc funkcjonować we wciąż zmieniającej się rzeczywistości biznesowej), zajmie nam to więcej czasu. Ten wysiłek firmy powinny rozpocząć już teraz, skupiając się na metodach i praktykach zarządczych oraz oswajając się z nowymi technologiami.
