Producent paneli podłogowych zaczyna tracić udziały w rynku i ustępować pola rywalom. Właściciele szukają sposobu na powstrzymanie tego trendu i rozważają zmianę strategii oraz restrukturyzację działu sprzedaży.

Piotr Konieczny, szef sprzedaży terenowej w firmie Gamma, z coraz większym zniecierpliwieniem słuchał raportów członków swojego zespołu. Niestety, cotygodniowe statusy na Zoomie miały ostatnio podobny przebieg i wnioski nie były budujące. Co prawda, po odejściu od lockdownu handlowcy raportowali wzrost potencjalnych kontraktów w środku lejka, jednak ten zaczynał wyglądać jak wąż boa, który połknął kozę. Mieli problem z domykaniem sprzedaży.

– Za godzinę mam spotkanie z zarządem i znów nie będę miał dobrych wieści. Dlatego w tym tygodniu planuję przeprowadzić cykl indywidualnych rozmów z każdym z was – podsumował spotkanie. – Pracuję w tej firmie już 21 lat i doskonale wiem, że kluczem do sukcesu w sprzedaży jest budowanie osobistych relacji z klientami. I moim zdaniem coś tu szwankuje.

– Ja mam doskonałe relacje z moimi klientami i twierdzę, że problem leży gdzie indziej – zaoponował przedstawiciel regionu z Małopolski. – W ubiegłym tygodniu rozmawiałem z dwoma moimi najlepszymi klientami. Oni wyraźnie powiedzieli, że sytuacja makroekonomiczna fatalnie odbija się na sprzedaży paneli drewnianych z wyższej półki. Mamy wojnę u granic i gigantyczną inflację, więc nic dziwnego, że klienci coraz chętnie kupują tańsze podłogi w sieciach handlowych.

– Mam bardzo podobne wnioski. Pośrednicy i hurtownicy zwracają uwagę, że wśród klientów końcowych w ostatnich latach wzrosło znaczenie kanałów bezpośrednich i sieci handlowych – poparł go przedstawiciel z Wrocławia. – Ludzie chcą oszczędzać i tych oszczędności szukają m.in. w wykończeniówce. A klienci nie chcą się umawiać. Nie wiem, czy wciąż mają obawy przed koronawirusem, ale ostatnio jeden z pośredników odmówił spotkania w realu i uparł się na online.

Ostatnie dwa lata w biznesie można porównać do jazdy kolejką górską. I to zaprojektowaną przez konstruktora niepozbawionego sporej dozy szaleństwa. Na starcie mieliśmy szereg wiraży związanych z pandemią. Gdy po kilku miesiącach rynki wyszły na prostą, zaczął się ostry zjazd w dół – w Ukrainie wybuchła wojna. Potem wpadliśmy na kolejne wiraże, wywołane przez rosyjski szantaż energetyczny i szok podażowy. I z rozpędu wjechaliśmy na bardzo stromy podjazd – skoczyła inflacja. Czy, gdy już osiągniemy szczyt, nadejdzie czas na gwałtowny zjazd w dół, ku recesji?

Wszystkie te wydarzenia, a zwłaszcza ich przebieg i skutki, były trudne do przewidzenia, gdyż współcześni polscy liderzy i menedżerowie mierzą się z podobnymi wyzwaniami po raz pierwszy w życiu. Dlatego też my, jako firma szkoląca biznes, staramy się na łamach magazynu dostarczać praktycznej wiedzy, zebranej w kraju i za granicą, która pomaga naszym czytelnikom sprostać wyzwaniom niestabilnego i nieprzewidywalnego świata. I dlatego do tej pory na naszych okładkach widniały m.in. tytuły Firmy w cieniu pandemii, Powrót do pracy, Demografia, głupcze! czy wreszcie Biznes we mgle wojny.

Teraz na okładkę trafiła inflacja. Zaczynamy od tekstu Drożyzna, recesja i stagflacja pod lupą ekonomistów, w którym czołowi polscy eksperci przedstawiają potencjalne scenariusze ekonomiczne i podpowiadają firmom, jakie wskaźniki obserwować, jak interpretować dane i jak postępować w środowisku inflacyjnym. W kolejnym artykule, zatytułowanym Sztuka przetrwania na rynku inflacyjnym, pokazujemy, w jaki sposób polskie firmy podchodzą do obecnej sytuacji makroekonomicznej, jak się przygotowują na nadchodzące trudne czasy oraz co u nich działa, a co nie. Z kolei w artykule Jak radzić sobie z inflacją: poradnik dla prezesów prezentujemy obszerny zbiór rozwiązań, który pomoże prezesom przeprowadzić ich firmy przez bieżące zawirowania. Artykuł przygotowali konsultanci McKinsey & Company, korzystając z doświadczeń swoich międzynarodowych klientów.

Polecam też Państwu pozostałe artykuły i gorąco zapraszam do lektury!

dr Witold B. Jankowski, redaktor naczelny

Szefowie firm często są przekonani o swoich niemalże magicznych mocach sprzedażowych, podczas gdy ich pracownicy nie zawsze się z tym zgadzają. Zaangażowanie wyższej kadry zarządzającej w budowanie relacji z klientami może napędzać sprzedaż, ale też ją utrudniać, a nawet uniemożliwiać. Oto co warto wiedzieć przed kolejnym spotkaniem biznesowym.

Kiedy firma jest mała, udział prezesa (często właściciela) w sprzedaży jest całkiem naturalny. Zazwyczaj to przedsiębiorca, który wygrywa swoim entuzjazmem i znajomością produktu, sam podpisuje kluczowe dla rozwoju firmy kontrakty. Kamila Bawolska, CEO SpaceRebel, start‑upu oferującego wygłuszone budki do pracy, spotkań i odpoczynku, już się przekonała, że mały projekt może się szybko rozwinąć dzięki takiemu zaangażowaniu. Aktywności sprzedażowe zajmują jej bardzo dużo czasu ze względu na etap rozwoju firmy, która istnieje dopiero od dwóch lat i musi wypracować swoje miejsce na rynku, walczyć o uwagę potencjalnych klientów i doskonalić produkt. SpaceRebel nie ma jeszcze działu sprzedaży, dlatego większość obowiązków sprzedażowych spoczywa na niej.

Liderzy firm mają wiele powodów, by koncentrować się na wynikach krótkoterminowych. Można wśród nich wymienić choćby spowolnienie gospodarcze, presję inwestorów i niepewność jutra.

Mimo to niektórzy prezesi z powodzeniem skupiają się na działaniach długoterminowych i przez wiele lat osiągają świetne wyniki. I właśnie tacy liderzy zajęli najwyższe pozycje w nowym rankingu „ICAN Management Review”.

W naszym zestawieniu wzięliśmy pod lupę okres pandemii i oceniliśmy liderów czołowych spółek giełdowych pod kątem zdolności do budowania trwałego wzrostu ich firm. Jak zauważyliśmy, kluczowym czynnikiem, który wyróżnia najskuteczniejszych prezesów, jest tzw. podejście założycielskie. Piszemy o nim szerzej w artykule Prezesi na trudne czasy, gdzie prezentujemy wyniki rankingu.

Jednym z największych wyzwań, z którymi musi zmierzyć się lider, jest sprostanie wymogom cyfrowych czasów. Doskonale ilustruje to artykuł Krzysztofa Folty Trudna droga do cyfrowej transformacji sprzedaży, w którym przypominamy drogę, jaką przebył TIM SA od tradycyjnego dystrybutora do nowoczesnej platformy e‑commerce. Warto tu dodać, że autor, będący jednym z laureatów naszego rankingu, skutecznie wykorzystał digitalizację.

Nie ulega wątpliwości, że do najważniejszych zadań prezesa należy wskazywanie kierunków rozwoju firmy i zarządzanie zmianą. Potrzebna jest mu więc wiedza na temat wydarzeń zachodzących w otaczającym świecie i ich wpływu na biznes. Dlatego polecam Państwu artykuł Dwanaście zakłóceń zmieniających świat, w którym eksperci McKinsey & Company prognozują, jak wojna w Ukrainie może wpłynąć na rynki i ludzi na całym świecie.

Zachęcam też do lektury pozostałych artykułów z nadzieją, że w kolejnych edycjach magazynu będziemy mogli skupić się wyłącznie na biznesie, a w geopolityce zapanuje wreszcie spokój. Czego Państwu i sobie życzę.

W świecie biznesu w lusterku wstecznym zawsze widać wyraźniej, niż przez przednią szybę – powiedział przed laty Warren Buffett, CEO Berkshire Hathaway. Ta ponadczasowa myśl wybitnego inwestora, cytowana od co najmniej 1994 roku, nabiera szczególnego znaczenia dzisiaj, gdy przednią szybę zasnuła mgła wojny, a firmy nie mają żadnych narzędzi, by rozwiać wszechobecne opary.

To fakt, przewidywanie przyszłości jest praktycznie niemożliwe, zwłaszcza w obecnych turbulentnych czasach, choć istnieją rozwiązania, które pomagają przedsiębiorcom przygotować się na nieprzewidywalne. I właśnie tematyce zarządzania kryzysowego poświęcamy wydanie specjalne naszego magazynu. Zaczynamy od autorskiego raportu z badania, w którym prezentujemy reakcje polskich firm na rosyjską napaść na Ukrainę i analizujemy, czy i jakie lekcje wyniesione z pandemii pomagają firmom w obecnym kryzysie. Niestety, w kryzysowych sytuacjach firmy często skłaniają się ku myśleniu krótkoterminowemu. Przestrzega przed tym profesor Marek Ratajczak, który w artykule Po wojnie w Ukrainie świat już nie będzie taki sam podpowiada, jak przygotować się do działania w świecie, który wyłoni się po wojnie u naszych granic. Jednym z najistotniejszych warunków przetrwania w nieznanym środowisku jest dobre przygotowanie, o czym pisze generał Stanisław Koziej w artykule Zanim wytoczysz działa, dobrze zbadaj teren. Ale sam zwiad nie wystarczy, potrzebny jest też pancerz. Zwracają na to uwagę eksperci McKinsey & Company w artykule Imperatyw odporności: Sukces w niepewnych czasach. Co jednak zrobić, gdy firma znajdzie się w samym centrum wojennej zawieruchy? Na to pytanie odpowiada Oleksii Tsymbal, menedżer ukraińskiej firmy MobiDev, w wywiadzie zatytułowanym Zarządzanie pod ostrzałem rakietowym.

Polecam też Państwu pozostałe artykuły i w czasach zawieruchy życzę spokoju, a przede wszystkim pokoju, bo tego przede wszystkim potrzebują nasi Sąsiedzi.