Filtruj / szukaj
(0)
Andrzej Jacaszek, wiceprezes ICAN Institute, odsłania kulisy zarządzania ryzykiem w czasach radykalnej niepewności. Dowiedz się, dlaczego Polska gospodarka stała się „niewygodnym” liderem, jak władza fizycznie zmienia strukturę ludzkiego mózgu i dlaczego nadchodzące miesiące mogą być kluczowe dla bezpieczeństwa Europy. To nie jest kolejny wykład o motywacji – to zimna analiza faktów dla liderek, które chcą wyprzedzić nadchodzące zmiany.
Firmy, które dążą do kulturowej transformacji, często odkrywają, że ich działania są bezskuteczne, ponieważ, nie wpływają w istotny sposób na pracowników. W efekcie organizacje nie nadają się do zmiany mimo zainwestowania setek, a nawet tysięcy godzin pracy. Nie mówiąc już o środkach finansowych. Receptą na ten brak skuteczności może być podejście oparte na umiejętnościach.
Wielozadaniowość, nieprzewidywalność, niepewność, wyzwania technologiczne i zawodowe, powodują, że codzienność współczesnego menedżera jest coraz trudniejsza do zrozumienia i coraz bardziej złożona. Wywołuje to zaburzenia neurologiczne, które odbijają się na wynikach pracy.
Debata z udziałem zaproszonych gości, poświęcona wyjątkowemu wyzwaniu, z jakim mierzą się obecnie polskie, i nie tylko, firmy.
O tym, jak pandemia wpłynęła na sytuację kobiet w biznesie oraz z jakimi wyzwaniami mierzą się ostatnimi czasy liderki rozmawialiśmy podczas wirtualnego śniadania kobiet „ICAN Management Review”.
Czego politycy, w kontekście pandemii i kryzysu nią wywołanego, mogą nauczyć się od biznesu? Podejmując trudne decyzje, warto oprzeć się na czterech zasadniczych kryteriach: bilansu netto, prawa, charakteru i pragmatyzmu.
Kryzys wywołany ogłoszeniem przez WHO pandemii (swoją drogą na bardzo niejasnej podstawie naukowej) spotęgował powszechną panikę wśród przywódców państw i doprowadził do gigantycznej destrukcji gospodarczej.
Koszt badań genetycznych, które pozwalają między innymi zidentyfikować wirusa SARS‑CoV‑2, spadł w ciągu ostatnich 10 lat aż 10 000 razy! Dziś przetestowanie jednego chorego kosztuje 20 dolarów, natomiast jeśli obecny kryzys wybuchłby o dekadę wcześniej – każdy test kosztowałby zapewne około 200 000 dolarów. Co za tym idzie – 10 lat temu, nawet jeśli sezonowo zauważono zwiększoną umieralność na zapalenie płuc wśród osób powyżej 70. roku życia, to analiza ekonomiczna kosztów i korzyści w kontekście rozpoznania przyczyny nie rekomendowała masowych testów. Można zatem dość frywolnie wysunąć tezę, że to powszechność badań medycznych wpędziła świat w wielki kryzys ekonomiczny – ale jest to teza fałszywa. Przyczyną kryzysu jest niska jakość przywództwa i podejmowanych decyzji w warunkach dylematu. A konkretnie ciemnota, nieudolność, brak charakteru, niezdecydowanie, brak odwagi oraz egoizm klasy rządzącej.
Obecna sytuacja epidemiczna stanowi poważne wyzwanie dla ludzi i organizacji na całym świecie, przekraczające skutkami i zasięgiem nie tylko ostatni kryzys finansowy, ale wszelkie kataklizmy, które wydarzyły się za życia współczesnych menedżerów. W czasie, gdy rządy na całym globie podejmują – z różnym skutkiem – działania na rzecz ochrony obywateli, przed równie dużymi wyzwaniami stoją liderzy biznesu, którzy muszą zarządzać sytuacją kryzysową dla dobra swojej firmy, pracowników i klientów.
Niestety, w przypadku większości organizacji planowanie kryzysowe i umiejętność zarządzania ryzykiem ograniczają się do radzenia sobie ze skutkami znanych i mniej lub bardziej przewidywalnych wstrząsów. Tymczasem epidemia COVID‑19 osiągnęła skalę pandemii, która nie dość, że zaskoczyła globalną gospodarkę, to jeszcze nie podlega żadnym regułom. Jak więc zapanować nad tym nieprzewidywalnym i ekspansywnym zagrożeniem? Aby odpowiedzieć na to pytanie, przebadaliśmy szereg firm i przeanalizowaliśmy działania, które sprawdziły się w sytuacjach kryzysowych. W efekcie wyodrębniliśmy kilka obszarów, którymi powinien zarządzić prezes, aby przeprowadzić swoją firmę przez obecne zawirowania. Działania te potrzebne są już dziś, gdyż bezczynność to najbardziej ryzykowne antidotum na kryzys gospodarczy. Jednak każdy krok musi być głęboko przemyślany, ponieważ równie szkodliwe, jak bezczynność, mogą okazać się pośpiech i działanie na oślep.
…
Znajomość drogi jest równie ważna jak znajomość celu. Nieustanny rozwój jest kluczowym towarzyszem sukcesów w biznesie.
Premium
Ten artykuł dostępny jest także w wersji audio. Zaloguj się lub zostań prenumeratorem i słuchaj bez ograniczeń!
Z profesorem Harvard Business School w Bostonie, Claytonem M. Christensenem. W 2008 roku rozmawiał z nim Andrzej Jacaszek, wydawca „Harvard Business Review Polska”.
23 stycznia 2020 roku zmarł w wieku 67 lat Clayton Christensen, profesor Harvard Business School oraz wybitny autorytet w dziedzinie innowacji i strategii.
Dwadzieścia pięć lat temu stworzył teorię przełomowych innowacji, która na stałe weszła do leksykonu terminów biznesowych, gdyż okazała się przydatnym sposobem myślenia o wzroście opartym na nowatorskich rozwiązaniach. Teoria ta głosi, że przedsiębiorstwa, które dokonują przełomów, najpierw zabiegają o klientów zainteresowanych tanimi ofertami lub o tych, których nikt nie obsługuje. Dopiero potem przenoszą się na główny rynek, rzucając wyzwanie branżowym liderom.
…
![Publiczno–prywatny, czyli partnerski [WIDEO]](https://mitsmr.pl/wp-content/uploads/2025/02/book_P198nScyL_1682510345_cover.jpg-300x170.jpg)
O wyzwaniach związanych z realizacją wielkich projektów infrastrukturalnych na styku sektora publicznego i prywatnego mówi Bent Flyvbjerg, profesor Oxford University. Rozmawia Andrzej Jacaszek.
Polska edycja „Harvard Business Review” pojawiła sie na rynku na początku 2003 roku. Już od pierwszego numeru postanowiliśmy, że naszą misją jest dostarczanie polskim menedżerom i przedsiębiorcom najlepszej i najbardziej aktualnej praktycznej wiedzy biznesowej.
Poprzednia
