Pięć cech liderów napędzanych technologią

Co wyróżnia menedżerów, którzy potrafią wykorzystać technologię do budowania realnej przewagi strategicznej? Warto przyjrzeć się pięciu kluczowym cechom oraz pytaniom, które pomogą ocenić, jak wypadamy na ich tle.

Kiedy dyrektor generalny globalnej sieci detalicznej stanął niedawno w obliczu rosnącej presji ze strony konkurentów online, zdecydował się na niekonwencjonalny krok. Zamiast sięgać po sprawdzony wcześniej schemat, który kiedyś napędzał rozwój firmy, zanurzył się w świat nowych technologii. Zasięgał opinii zewnętrznych ekspertów, zatrudnił menedżerów z doświadczeniem cyfrowym i zbudował nowe partnerstwa technologiczne. Ta osobista transformacja stała się punktem wyjścia do przemiany całej organizacji. CEO przekształcił firmę w konkurenta zorientowanego na digital, zamieniając sklepy stacjonarne w centra logistyczne obsługujące zamówienia online, integrując dane z interakcjami z klientami oraz uruchamiając platformę reklamową opartą na technologiach cyfrowych.

Doświadczenie tego lidera odzwierciedla szerszą zmianę w sposobie zarządzania – pojawienie się prezesów, którzy łączą wiedzę biznesową z technologiczną biegłością, aby budować strategiczną przewagę. Coraz częściej to, czy dana firma stanie się źródłem rynkowych innowacji, czy też ofiarą zakłóceń, zależy od tego, czy jej liderzy potrafią wykorzystać technologię – zwłaszcza w erze sztucznej inteligencji.

Dziś, jak pokazują nasze badania, jedynie 5,9% CEO spośród 2660 największych firm na świecie miało w swojej karierze doświadczenie w branży technologicznej, a tylko 3,2% pełniło funkcje techniczne. Mimo to obserwujemy w naszej pracy badawczej i doradczej, że doświadczenie nie jest przesądzone z góry. Coraz więcej liderów świadomie rozwija wiedzę technologiczną, aby podejmować odważne decyzje, budować zaufanie interesariuszy i wprowadzać swoje organizacje na nowe ścieżki wzrostu.

Nowa generacja liderów napędzanych technologią traktuje biegłość technologiczną jako podstawową walutę przewagi strategicznej. Nie ograniczają się do eksperymentowania z chatbotami czy panelami analitycznymi. Zgłębiają, w jaki sposób zaawansowane systemy – łączące technologie od agentów AI po drony i roboty – mogą na nowo zdefiniować całe branże. I zamiast pozostawiać decyzje strategiczne dotyczące technologii w rękach CIO lub CTO, sami zdobywają kompetencje, by prowadzić transformacje oparte na technologii.

To, co umożliwia tę zmianę, to nie dostęp do narzędzi – te są dziś powszechne – lecz sposób myślenia. Technologie rozwijają się błyskawicznie i stają się coraz bardziej dostępne, obniżając bariery wejścia dla firm z różnych sektorów. Organizacje, które wysuwają się na prowadzenie, to te, których CEO postrzegają technologię nie jako źródło kosztów, lecz jako motor wzrostu. To liderzy, którzy mają odwagę i pewność, by wyobrazić sobie na nowo, czym ich firmy mogą się stać, stosując technologię w całym łańcuchu wartości – od klientów, przez produkty i kanały sprzedaży, po dane.

Dogłębnie przeanalizowaliśmy fenomen takich liderów. Na podstawie tysięcy projektów doradczych oraz szeroko zakrojonych badań zidentyfikowaliśmy pięć cech, które wyróżniają CEO napędzanych technologią. Na przykładach z rzeczywistego świata pokażemy, jak te cechy pozwalają im wyjść poza stopniowe ulepszenia i dążyć do pełnej reinwencji organizacji na dużą skalę. Przedstawimy również pięć pytań, które każdy menedżer powinien sobie zadać, by ocenić – i wzmocnić – swoją gotowość do działania w tej nowej erze.

Cechy skutecznych liderów napędzanych technologią

1. Osobiście angażują się w technologię.

Pytanie do refleksji: Czy na co dzień korzystasz z rozwijających się technologii, aby uczyć się i usprawniać własny sposób pracy?

Pierwszym krokiem do stania się liderem napędzanym technologią jest uświadomienie sobie, że sukces firmy w nowej rzeczywistości zaczyna się od ciebie. W miarę jak technologie takie jak sztuczna inteligencja przekształcają krajobraz konkurencyjny, CEO muszą wyjść poza powierzchowną znajomość tych narzędzi. Zrozumienie ograniczeń modeli językowych, cyfrowych bliźniaków czy robotyki nie jest już jedynie przydatne – jest absolutnie kluczowe. Technologia przestała być funkcją wspierającą. Stała się fundamentem strategii, operacji i wzrostu.

Aby naprawdę stać się liderem napędzanym technologią, CEO musi zainwestować czas w osobiste poznanie, jak działają te systemy i w jaki sposób można je zastosować do rozwiązywania kluczowych wyzwań oraz wykorzystywania szans biznesowych. Liderzy, którzy rozumieją zasady tworzenia skutecznych promptów, wiedzą, jak struktura danych wpływa na efektywność modeli, i potrafią ocenić strategiczne ryzyka i możliwości technologii, są w znacznie lepszej pozycji, by podejmować szybsze i trafniejsze decyzje. Zyskują też większą wiarygodność jako rzecznicy zmiany.

W świecie, w którym technologie ewoluują w zawrotnym tempie, CEO muszą być aktywnymi uczniami – wyznaczać tempo dla całego zarządu i jasno pokazywać, że nieustanne uczenie się to obowiązek przywódczy, a nie zadanie do delegowania.

Najsilniejsza zmiana kulturowa zachodzi wtedy, gdy osoba stojąca na szczycie organizacji jest postrzegana jako aktywnie ucząca się i eksperymentująca. Aby przestawić firmę na szybkie testowanie nowych technologii, CEO musi budować kulturę, w której naturalne staje się pytanie: „Dlaczego nie możemy wykorzystać technologii, by przełamać barierę, którą dotąd uważaliśmy za nie do pokonania?”

Tacy liderzy inwestują swój czas – zarówno prywatnie, jak i zawodowo – w opanowanie przełomowych modeli biznesowych, innowacji, technologii, danych i ekosystemów. Wyznaczają ambitne wizje – np. osiągnięcia pozycji jednego z globalnych liderów technologicznych – i opracowują strategie, które mają do tego celu doprowadzić. Niektórzy, jak Vicki Brady, CEO giganta telekomunikacyjnego Telstra, poświęcają całe wyjazdy zespołowe (a nie tylko pojedyncze sesje) na naukę, jak wdrażać nowe technologie w swojej działalności.

Technologia staje się sprawą każdego pracownika, gdy CEO daje przykład własnym działaniem. Taka postawa uruchamia energię organizacyjną – ludzie czują, że mają przyzwolenie, by próbować, testować, popełniać błędy i się uczyć. Efekt? Firma przestaje używać technologii wyłącznie do ostrożnej optymalizacji procesów, a zaczyna na nowo definiować swoje podstawy. W dzisiejszym świecie właśnie ta zdolność do kulturowej transformacji staje się kluczowym wyróżnikiem konkurencyjnym.

Transformacja Microsoftu pod kierownictwem Satyi Nadelli to kolejna znakomita lekcja zmiany kulturowej. Gdy obejmował stanowisko CEO, firma traciła pozycję zarówno w segmencie chmury, jak i technologii konsumenckich. Nadella zmienił kulturę organizacyjną z postawy „wiem wszystko” na „chcę się uczyć wszystkiego”. Zachęcał liderów, by kwestionowali założenia i działali szybciej. Podejmował odważne decyzje – wycofywał odnoszące sukcesy produkty, przebudowywał zespoły i usuwał menedżerów, którzy opierali się zmianie. Jego przywództwo nie było jedynie strategiczne – było przede wszystkim kulturowe. Nadella zbudował organizację uczącą się, zdolną nadążać za światem, który zmienia się w zawrotnym tempie.

Taka transformacja kulturowa nie wymaga technicznego wykształcenia – wymaga wiary. CEO musi wierzyć, że przyszłość jego firmy zależy od tego, czy będzie uczyć się szybciej niż konkurencja. Musi sam dawać przykład: czytać szeroko, eksperymentować z nowymi narzędziami, być blisko ludzi na pierwszej linii. Najbardziej udane transformacje nie zaczynają się od nowego produktu. Zaczynają się od nowego sposobu myślenia – utrwalonego każdego dnia poprzez działania lidera.

2. Rewidują modele biznesowe, stawiając odważne zakłady technologiczne.

Pytanie do refleksji: Jakie są trzy najważniejsze strategiczne zakłady technologiczne w twojej firmie?

Większość CEO zachęca dziś swoje zespoły do wykorzystywania technologii w celu usprawnienia operacji. Jednak liderzy napędzani technologią idą o krok dalej – używają jej jako katalizatora do przemyślenia na nowo, w jaki sposób firmy tworzą i dostarczają wartość. Dla nich celem nie jest jedynie digitalizacja istniejącego modelu, lecz całkowite jego przeprojektowanie. CEO muszą przestać postrzegać technologię jako narzędzie taktyczne, a zacząć traktować ją jako fundament nowej architektury strategicznej.

To wymaga skupienia uwagi tam, gdzie ma to największe znaczenie. Priorytetem dla CEO powinny być odważne inwestycje transformacyjne – przełomy, które na nowo kształtują rynki, modele biznesowe i kierunek rozwoju organizacji. Oczywiście, podstawowe zastosowania technologii są wciąż istotne, ale można – i należy – je delegować zespołowi. Tym, czego nie da się delegować, jest odpowiedzialność za tworzenie wizji, podejmowanie zobowiązań i osobiste kształtowanie długofalowego potencjału strategicznego technologii.

Paul Hudson, CEO Sanofi, poprowadził firmę w kierunku stworzenia własnej platformy, która integruje sztuczną inteligencję w całej organizacji – od wczesnych etapów odkrywania i rozwoju leków, przez produkcję, aż po łańcuch dostaw. Dzięki temu Hudson przekształcił Sanofi w organizację opartą na danych, działającą jak platforma innowacji. Wpływ tej zmiany na model naukowy firmy był znaczący – przyspieszył procesy badawczo-rozwojowe i zwiększył prawdopodobieństwo sukcesu nowych terapii. Hudson zdobył silne poparcie kierownictwa dzięki konsekwentnemu dążeniu do pełnej integracji procesów oraz zrozumieniu, że nowe spostrzeżenia i alokacja zasobów możliwa dzięki AI mogą całkowicie odmienić zasady gry.

Tacy liderzy wykazują gotowość do wykorzystania technologii, by wrócić do podstawowych założeń biznesu. Zadają pytanie: „Gdybyśmy zaczynali od zera, jak wyglądałby nasz model działania w świecie zrodzonym z technologii?” Odpowiedzi na to pytanie prowadzą ich do przeprojektowania kluczowych systemów, przepisania logiki organizacyjnej i stworzenia nowych silników wzrostu.

3. Traktują dane jako strategiczny wyróżnik.

Pytanie do refleksji: Czy potrafisz wskazać dane w swojej organizacji, które mają prawdziwie strategiczne znaczenie oraz działania, które podejmujesz, by przyspieszyć ich tworzenie wartości?

Tradycyjnie CEO postrzegali dane jako jeden z elementów wspierających proces decyzyjny. Dziś to podejście jest już niewystarczające. Dane stały się jednym z najpotężniejszych aktywów strategicznych, jakie posiada firma. Mogą otworzyć drogę do zupełnie nowych produktów, usług i modeli przychodowych. Jednak aby tę wartość wydobyć, CEO musi przejąć odpowiedzialność za wizję. Strategia danych musi żyć w zarządzie – a nie być ukryta pod warstwami silosowej infrastruktury czy delegowana do dyrektora ds. danych, który nie ma odpowiedniego wsparcia.

Niektórzy CEO faktycznie pełnią dziś rolę „chief data officerów z urzędu”. Rozumieją, jak łączyć dane strukturalne, niestrukturalne, syntetyczne i zewnętrzne, by napędzać transformację. Wiedzą też, jak poruszać się w gąszczu regulacji prawnych, etycznych i politycznych dotyczących danych. Co jednak najważniejsze, postrzegają dane nie jako problem IT, lecz jako surowiec tworzenia wartości i trwałej przewagi konkurencyjnej. Dzięki swojej pozycji mogą przyspieszać proces likwidowania silosów i inwestować w kompleksowe platformy danych obejmujące całą organizację.

Ponieważ tylko CEO ma autorytet, by przekraczać granice funkcji i redefiniować system motywacyjny, to właśnie on musi przełamać organizacyjną inercję, która więzi dane w silosach. Bez takiej interwencji z góry strategia danych łatwo utknie – rozdrobniona przez rywalizację wewnętrzną i rozbieżne priorytety.

Poprzez osobiste zaangażowanie w jednolitą strategię danych, CEO wymuszają spójność działań. Przyspieszają inwestycje w platformy obejmujące całą organizację. Zapewniają, że zespoły współdzielą, zarządzają i wykorzystują dane z szybkością i zaufaniem niezbędnym do skalowania wiedzy i innowacji. W ten sposób tworzą cyfrowe fundamenty dla zwinności, automatyzacji i wzrostu.

Weźmy na przykład Onura Gença, CEO Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA). Nie ograniczył się do cyfryzacji bankowości w hiszpańskim gigancie finansowym – całkowicie ją przemyślał na nowo. Genç skrócił proces pozyskania klienta z kilku dni do kilku minut, łącząc dane zewnętrzne i wewnętrzne. W ciągu ostatnich czterech lat BBVA podwoiło sprzedaż cyfrową, a dziś aż 70% transakcji odbywa się w kanałach cyfrowych.

4. Stają się magnesami na talenty technologiczne.

Pytanie do refleksji: Jaką rolę osobiście odgrywasz w rekrutacji i zatrzymywaniu najlepszych specjalistów technologicznych?

Talent technologiczny to dziś kluczowy czynnik sukcesu. Firmy, które przyciągają najlepszych inżynierów, analityków danych, specjalistów AI oraz liderów zdolnych tworzyć przełomową wartość dzięki technologii, zyskują przewagę. Jednak taki talent nie będzie zmotywowany powolnymi zmianami ani ukryty w gąszczu struktury organizacyjnej. Chce pracować nad istotnymi problemami, mając realny wpływ, u boku liderów, którzy cenią jego kompetencje. Dlatego dzisiejsi CEO muszą stać się magnesami na talenty i osobiście angażować się w rekrutację, utrzymanie oraz rozwój najlepszych specjalistów.

Oznacza to, że CEO nie mogą już zlecać rekrutacji kluczowych talentów technologicznych CIO, dyrektorom HR czy niższym szczeblom. W świecie coraz bardziej kształtowanym przez cyfrową transformację, przyciąganie doświadczonych liderów technologicznych wymaga bezpośredniego i stałego zaangażowania głównego wykonawcy. Co najmniej raz w miesiącu CEO powinni spotykać się z wybitnymi menedżerami technologicznymi spoza firmy – niezależnie od tego, czy aktualnie poszukują pracownika. To buduje fundament do aktywnego pozyskiwania i współpracy z talentami, które mogą przełożyć się na realną przewagę konkurencyjną.

Te rozmowy mają charakter strategiczny, nie transakcyjny. W trakcie takich dyskusji CEO powinien osobiście przedstawić przekonującą wizję kierunku rozwoju branży oraz wyjaśnić, jak technolog z doświadczeniem w dynamicznym środowisku może pomóc w transformacji biznesu – czy to jako członek najwyższego kierownictwa, czy rady nadzorczej.

Bez zespołu zarządzającego i rady nadzorczej obeznanych z technologią CEO będzie miał trudności z uzyskaniem wsparcia dla odważnych, opartych na technologii inwestycji. Przełomowa reinwencja wymaga bowiem nie tylko wizji, lecz także sojuszników, którzy rozumieją stawkę, narzędzia i tempo zmian. Gdy odpowiedni specjaliści dołączą do zespołu, zaangażowanie CEO musi się pogłębić – poprzez regularne, co dwa tygodnie spotkania, które zapewnią płynność integracji i pozwolą menedżerowi od pierwszego dnia efektywnie działać.

Kolejnym wyzwaniem dla CEO jest zapewnienie spójnego zarządzania, które idzie w parze z kompetencjami technologicznymi na najwyższym szczeblu. Należy unikać przypisywania odpowiedzialności jednemu stanowisku bez jasnego określenia, jak pozostałe osoby z zarządu będą współdziałać. Brak wspólnych ról, klarownych mandatów i zdyscyplinowanej koordynacji prowadzi do utraty impetu.

Przykładem takiego praktycznego podejścia do talentów i zarządzania jest CEO globalnego detalisty, o którym wspomnieliśmy wcześniej. Zaprosił do organizacji nową generację liderów technologicznych, aby zrewolucjonizować cyfrową strategię firmy. Co więcej, nie ograniczył się do ich zatrudnienia – dał im realne uprawnienia. Przeprowadził restrukturyzację operacji, zmienił kulturę korporacyjnego kampusu i stworzył środowisko technologiczne zdolne przyciągać najlepsze talenty. Umieszczając starszych liderów technologicznych w centrum procesu decyzyjnego, zapewnił, że technologia nie będzie jedynie dodatkiem – stała się motorem wzrostu firmy.

Zaawansowane technologie przesuwają granice efektywności działania przedsiębiorstw. CEO, którzy to rozumieją, nie ograniczają się do wdrażania narzędzi – kształtują także na nowo sposób realizacji pracy. Niezależnie od tego, czy wykorzystują inteligentne boty, czy robotykę nowej generacji, stosują automatyzację nie tylko w celu redukcji kosztów, lecz także wzmocnienia zdolności organizacji. Muszą rozumieć, gdzie technologia tworzy przewagę – od najwyższego szczebla zarządzania po linie frontu, które coraz bardziej polegają na synergii ludzi i maszyn.

Tacy liderzy inspirują pracowników do aktywnego uczestnictwa w technologicznie napędzanej przyszłości, zamiast opierać się zmianom, sami bowiem bezpośrednio współtworzą tę przyszłość.

Przykładowo, w jednej z firm farmaceutycznych w sali podejmowania decyzji dotyczących badań klinicznych znajduje się teraz robot. Nie ma prawa głosu, ale dostarcza wiedzy. Analizując ogromne zasoby literatury naukowej i danych wewnętrznych, robot generuje wnioski niemożliwe do wypracowania przez ludzi samodzielnie. Efekt to szybsze i trafniejsze decyzje – wszystko dzięki odważnej decyzji CEO, który wprowadził bota do centrum działalności badawczo-rozwojowej.

W branży ubezpieczeniowej podobną ścieżkę obrał Peter Zaffino, prezes i CEO AIG. Nie zautomatyzował on procesu oceny ryzyka – wzmocnił go. Podkreślił kluczową rolę underwriterów i wyposażył ich w najnowocześniejsze narzędzia analityczne. Efektem było wzmocnienie pozycji pracowników, nie ich zastąpienie. Połączenie ludzkiego osądu z inteligencją maszyn jest możliwe tylko wtedy, gdy CEO jasno pokazują, że techniczne talenty są ich priorytetem i sami przejawiają innowacyjne podejście.

Szerzej, czołowe firmy inwestują w systemy oparte na sztucznej inteligencji, które łączą ludzkie doświadczenie ze szybkością maszyn. Tworzą nowe procesy pracy, przekwalifikowują zespoły i dostosowują systemy motywacyjne. Nie zastępują ludzi – wspierają ich. CEO, którzy pojmują tę subtelność, wytyczają kierunek rozwoju.

5. Angażują się i rozwijają strategiczne partnerstwa technologiczne.

Pytanie do rozważenia: Czy utrzymujesz z najważniejszymi partnerami technologicznymi relacje na tym samym poziomie, co z kluczowymi klientami?

Żadna firma nie innowuje w izolacji. Najbardziej skuteczni CEO aktywnie sięgają poza własne organizacje, regularnie angażując się w szerszy ekosystem technologiczny. Budują strategiczne partnerstwa z gigantami technologicznymi, współpracują z dostawcami usług IT, inwestują w startupy i przejmują przełomowe kompetencje. Wiedzą dokładnie, kiedy warto budować rozwiązania wewnętrznie, kiedy kupować, a kiedy współpracować.

CEO powinni angażować się cotygodniowo w relacje z partnerami ekosystemu i potencjalnymi akwizycjami – nie tylko po to, by oceniać transakcje, ale także by wspólnie kreować wizje, rozwijać innowacje na granicach biznesu i zdobywać przewagi rynkowe. Współczesne przywództwo to bycie blisko zewnętrznych współpracowników: współtworzenie rozwiązań, współinwestowanie, synchronizacja planów i utrzymywanie bliskich relacji mimo zmieniających się priorytetów. CEO, którzy osobiście inwestują czas w te relacje, budują zaufanie, przyspieszają realizację i pozycjonują swoje firmy w centrum najważniejszych sieci innowacji.

Przykładem takiego podejścia jest Nicolas Hieronimus, CEO L’Oréal. Zamiast tworzyć całość technologii wewnętrznie, nawiązał partnerstwo z firmami Nvidia i Microsoft, tworząc ekosystem beauty tech łączący technologię z nauką o kosmetykach. Dzięki temu powstały narzędzia zakupowe oparte na sztucznej inteligencji, które personalizują doświadczenia klientów w czasie rzeczywistym. Hieronimus pełni rolę orkiestratora, łącząc wewnętrzne zasoby L’Oréal z zewnętrznymi innowacjami technologicznymi, co przyspiesza rozwój i transformację firmy.

Roland Busch, prezes i CEO Siemensa, obrał podobną drogę. Rozwinął współpracę z firmą Nvidia, integrując zaawansowane rozwiązania obliczeniowe producenta chipów z platformą Siemens Xcelerator. Ten ekosystem dostarcza Siemensowi kluczowe narzędzia do projektowania, uruchamiania oraz optymalizacji produktów wspieranych technologią oraz symulacji fabryk.

Ci liderzy doskonale rozumieją, że budowanie przewagi konkurencyjnej we współczesnej gospodarce to nie tylko zarządzanie zasobami, ale też zarządzanie ekosystemami. Rola CEO polega zarówno na kierowaniu przedsiębiorstwem, jak i na wplataniu go w sieci, w których powstaje przyszłość.

Osobiste wsparcie transformacji

Wkraczamy w erę CEO napędzanych technologią, gdzie biegłość w zakresie AI, danych i automatyzacji przestaje być opcją, a staje się fundamentem trwałego przywództwa. CEO, którzy odniosą sukces, to ci, którzy przekształcają swoje firmy, zaczynając od przemiany samych siebie. Muszą stać się osobistymi sponsorami transformacji – mistrzami technologii, orędownikami danych, przyciągającymi talenty i liderami ekosystemów.

Ta zmiana jest już w toku. BBVA osiągnęło 50 milionów użytkowników cyfrowych, ponieważ jej CEO osobiście rozumiał i wykorzystywał technologię na tyle dobrze, by podejmować odważne, technologicznie wspierane decyzje. Dzisiejsze czołowe firmy nie ograniczają się do cyfryzacji istniejących procesów. Przedefiniowują, czym mogą być ich branże – zaczynając od samego szczytu.

CEO będą coraz bardziej definiowani przez swoją biegłość technologiczną i odwagę, by ją wykorzystywać. Przemiana nie jest funkcją – to sposób myślenia. W świecie szybkich zakłóceń przemiana staje się najważniejszym zadaniem CEO.