Struktury organizacyjne firm, stworzone przede wszystkim z myślą o efektywności operacyjnej, rzadko przystają do wyzwań związanych z kreowaniem nowych pomysłów. W rezultacie podstawowymi barierami ograniczającymi innowacyjność firm nie są dziś budżety na rozwój, ale utrudnienia wynikające z braku odpowiedniej elastyczności struktur wewnętrznych czy oporu przed dzieleniem się wiedzą i doświadczeniami.
O tym, jak pokonać te bariery, rozmawiali uczestnicy debaty „Harvard Business Review Polska”, przeprowadzonej w trakcie konferencji Liderzy o przyszłości.
Andrzej Jacaszek: Scott D. Anthony, prezes firmy doradczej Innosight, autor licznych artykułów publikowanych m.in. na łamach „Harvard Business Review”, opublikował niedawno na swoim blogu listę najczęściej zadawanych pytań na temat innowacji. Jedno z nich dotyczyło istoty innowacyjności – sposobu jej rozumienia w firmie. Jakiej odpowiedzi na to pytanie udzieliliby państwo?
Olga Grygier: Innowacja tradycyjnie kojarzy nam się z przełomem, nowatorskimi rozwiązaniami i kreowaniem rynku. W PwC wychodzimy poza to wąskie spojrzenie. Uznajemy, że jest nią z jednej strony przełomowa myśl, szukanie pomysłów na nowy biznes, który naszym zdaniem będzie ważny dla firmy jutro. Z drugiej strony innowacją pozostają także drobne usprawnienia procesów, udoskonalanie tego, co firma już posiada. Przykładem takich działań jest w naszym przypadku zmiana modelu pracy doradcy. Do niedawna usługi firm doradczych kojarzyły się ze spotkaniami z klientem, opracowywaniem i przetwarzaniem dokumentów, a także pisaniem raportów. Dziś nasi konsultanci są dostępni dla klienta zawsze, gdy potrzebuje on porady, np. przy wykorzystaniu kanałów elektronicznych w trybie online.
Tomasz Klekowski: Innowacja to trwała zmiana, która buduje nową wartość, np. pozwala sprawniej obsługiwać klientów czy obniżyć koszty. Często utożsamia się ją z obszarem badań i rozwoju, ale równie dobrze za innowatora można uznać osobę, która dokonuje zmian w procesach sprzedaży i marketingu czy logistyce. Czasem innowacja oznacza stworzenie czegoś nowego, a niekiedy – tylko eliminację zbędnego elementu.
Borys Stokalski: Infovide‑Matrix realizuje konkretny model strategii wykorzystywania innowacji, który można określić mianem „szybkiego naśladowcy” (fast follower). Sami nie kreujemy fundamentalnych innowacji technologicznych i nie mamy takich ambicji. W naszym przypadku innowacyjność oznacza przede wszystkim poszukiwanie nowych źródeł wartości (value innovation), uzyskiwanych dzięki technologii. Analizując raporty firm analitycznych takich jak Gartner czy IDC, cały czas szukamy odpowiedzi na pytanie o kierunki rozwoju technologii i pracujemy nad tym, by dostarczyć innowacyjne rozwiązania na bazie koncepcji przygotowanych przez wiodące firmy IT. Naszym celem jest jak najszybsze wykorzystanie odkryć innych i przełożenie ich na rozwiązania wartościowe z punktu widzenia działających w Polsce przedsiębiorstw. To dynamiczny proces związany z ewolucją rynku, więc przynajmniej raz na dwa lata stajemy przed poważnym wyzwaniem związanym z wyczerpaniem możliwości określonego modelu organizacyjnego i musimy, zwykle we współpracy z klientem, wypracować nowy model biznesowy.
Łukasz Dobrowolski: Branża telefonii komórkowej opiera się na innowacjach. Przełomem było już zbudowanie modelu biznesowego, który upowszechnił się w skali globalnej w tak krótkim czasie. Nie byłoby to możliwe bez aktywnych działań wszystkich uczestników rynku. Doprowadziły one, po pierwsze, do wykreowania standardów umożliwiających współpracę między operatorami, po drugie, przyczyniły się do stworzenia rozliczeń i modelu finansowania branży, po trzecie, wspierały duże inwestycje infrastrukturalne i, po czwarte, pozwoliły na szybkie wypracowanie modelu, który umożliwił rozwój sektora. Działanie na tym rynku zmusza operatorów sieci komórkowych do ciągłej refleksji nad swoim modelem biznesowym. Dziś branża znów jest w przełomowym punkcie. Tempo rozwoju technologicznych innowacji i ich wpływania na nas oraz naszych klientów gwałtownie przyspiesza, a my musimy określić, czy chcemy być dostawcami infrastruktury niezbędnej do wdrożenia innowacyjnych rozwiązań, czy też sami powinniśmy stać się motorem zmian i rozwijać nowe pomysły w zakresie technologii, zarządzania sieciami mobilnymi, infrastruktury sprzedażowej czy wykorzystania innych kluczowych kompetencji.
Andrzej Jacaszek: Gdzie znajdują się dziś najważniejsze źródła innowacji w łańcuchu wartości przedsiębiorstwa? Kto przede wszystkim popycha nas dziś do zmian i stałego dostosowywania do otoczenia rynkowego? Pracownicy? Dostawcy i partnerzy biznesowi, a może klienci lub konkurenci?
Olga Grygier: Inspiracji szukamy przede wszystkim u naszych klientów, z którymi rozmawiamy nie tylko o tym, co się dzieje tu i teraz, ale również o przyszłości i zagadnieniach dla nich strategicznych. Nasza firma co roku prowadzi sondaż wśród około 1,2 tys. prezesów z różnych firm na całym świecie. Pytamy ich o to, gdzie upatrują szans na dalsze rozszerzanie i rozwój swojego biznesu, a także o potencjalne czynniki ryzyka z tym związane. Te odpowiedzi pomagają nam w zrozumieniu kierunku, w którym podąża biznes, i dostosowaniu się, a nawet wyprzedzaniu rynkowych trendów. Wsłuchiwanie się w głos klientów może być źródłem obopólnej inspiracji – nie tylko oni podsuwają pomysły nam, ale i my otwieramy przed klientami nowe możliwości. Aby taka symbioza stała się w ogóle możliwa, ważne jest ciągłe pielęgnowanie relacyjnego, a nie transakcyjnego, podejścia do klienta, a także umiejętność dostosowania własnych rozwiązań do specyficznych potrzeb. Nawet jeżeli w danym momencie nie widzimy możliwości zarobku na proponowanym rozwiązaniu, szukamy sposobu, by pomóc klientowi w rozwiązaniu jego problemu. Dzięki temu dostrzegliśmy możliwość wykorzystania sieci handlowej jednego z klientów do osiągnięcia celów sprzedażowych innego obsługiwanego podmiotu. Rozwiązanie zostało sprawdzone i okazało się, że obie strony są taką współpracą bardzo zainteresowane. W poszukiwaniu inspiracji obserwujemy także tendencje istotne dla klientów w różnych krajach. Jeśli uznamy, że dane rozwiązanie mogłoby zainteresować polskie firmy, wychodzimy z inicjatywą i pokazujemy im, jak do danego problemu podchodzą zagraniczne podmioty z branży. Taka rozmowa, o ile jest dobrze przygotowana, daje ogromną wartość obydwu stronom. Liczy się nie tylko wyciąganie właściwych wniosków z bieżących wydarzeń i uwzględnianie pojawiających się potrzeb, ale także ich wyprzedzanie.
Borys Stokalski: Odpowiedź na pytanie o najważniejsze źródła innowacji zależy od ich typu. W niektórych dziedzinach nadal fundamentem działalności rozwojowej pozostają badania podstawowe.
W coraz większej liczbie przypadków nowym źródłem staje się jednak wiedza o niezaspokojonych potrzebach klientów, uzyskiwana m.in. od sieci partnerów współpracujących z firmą w oparciu o pewną platformę innowacyjną. W ten sposób działa choćby Google, który do swojej platformy wpuszcza partnerów kreujących nową wiedzę, wykorzystując ją potem m.in. w celu plasowania reklam, czy Apple, twórca ekosystemu biznesowego, który jako właściciel infrastruktury zarabia przede wszystkim na podmiotach kreujących w jej ramach nowe pomysły usług. Kolejnym istotnym źródłem wiedzy potrzebnej chociażby do kreowania innowacji w dziedzinie zarządzania (management innovation) są doświadczenia pracowników i ich wiedza o organizacji, a także badania procesów i wyników firmy w zróżnicowanych obszarach, pozwalające na identyfikowanie własnych deficytów i reagowanie poprzez zmianę organizacji.
Tomasz Klekowski: Na pewno podstawowym źródeł innowacji w firmach technologicznych jest obszar badań i rozwoju (research & development) oraz finansowych inwestycji w kreowanie wynalazków, a także nowych produktów. Aby dobrze funkcjonować, organizacja nie może jednak polegać wyłącznie na tym, co robią inżynierowie z działu R&D. Nigdy nie wiadomo, skąd przyjdzie główny impuls innowacyjny, który wykreuje nowy produkt czy model biznesowy. Apple nie osiągnęło sukcesu ze względu na fakt posiadania dobrego działu badań i rozwoju, a po prostu dlatego, że dobrze obserwowało potrzeby klientów. Dlatego też uważam, że nadmierna formalizacja procesu kreowania innowacji jest błędem. Podstawą sukcesu jest wykreowanie w firmie kultury innowacji, nagradzanie postaw kreatywnych, chęci eksperymentowania i uczenia się, gotowości do rzucania wyzwań status quo, zdolności do ponoszenia pewnego ryzyka.
Łukasz Dobrowolski: Producent iPhone’a uświadomił nam bardzo ważną rzecz. Biorąc pod uwagę badania i miliony dolarów zainwestowane w fizyczny rozwój technologii, sam produkt nie oferuje zbyt wiele. Tak naprawdę większość komponentów, która weszła w skład tego telefonu, była dostępna już wcześniej. Równocześnie jednak nikt chyba nie ma wątpliwości, że iPhone jest produktem innowacyjnym. Prawdziwa innowacja polegała tu jednak na czymś innym. Z jednej strony mamy tu do czynienia z bardzo dobrze zaprojektowanym, w sensie technicznym i użytkowym, rozwiązaniem. Z drugiej – obcujemy z unikalnym modelem biznesowym, który stawia wyzwanie wszystkim istniejącym uczestnikom branży i buduje nową wartość. Apple nie tylko zbadało i dostosowało się do oczekiwań klientów, ale pokazało im nowy horyzont, innowacyjny sposób korzystania z urządzenia mobilnego, wykorzystujący możliwości interfejsu użytkownika.
Andrzej Jacaszek: Niemal wszyscy z państwa jako jedno z potencjalnych źródeł innowacji wskazują klientów. Czy jednak przywiązywanie się do ich opinii nie jest pułapką. Gdyby bowiem zapytać przeciętnego odbiorcę o to, czego oczekuje od naszych produktów czy usług, to pewnie uzyskamy odpowiedź, że chciałby otrzymać produkt o jeszcze lepszej funkcjonalności, bardziej innowacyjny, w tej samej albo nawet niższej cenie, co oczywiście jest zwykle niemożliwe. Co zrobić, by efektywnie wykorzystać opinie klientów?
Tomasz Klekowski: Bez inspiracji nie ma innowacji. Dlatego warto słuchać klientów, nawet jeśli przychodzą z długą listą życzeń. Być może inżynierowie w organizacji wpadną na pomysł, jak te koncepcje przetworzyć w coś wartościowego. Słuchanie klientów jest nieodzownym elementem procesów kreowania innowacji w firmie Intel. Obecnie pracujemy nad technologiami i produktami, które będą w pełni zdefiniowane za 4 – 5 lat, a do masowego użytku trafią za 7 – 8 lat, a czasem inwestujemy wręcz w technologie na długo, zanim na rynku pojawi się potrzeba ich wykorzystania. W związku z tym jesteśmy zmuszeni do odgadywania, w którym kierunku będzie szedł świat i rozwój technologii. Dlatego kluczowym zadaniem dla nas jest długoterminowe rozpoznanie trendów, kierunków, w których podąża rynek, oraz modeli użytkowania sprzętu i technologii przez użytkowników końcowych. Aby je lepiej zrozumieć, zatrudniamy nie tylko inżynierów, ale także etnografów, którzy zajmują się obserwacją tego, co i w jaki sposób robią na co dzień zwykli ludzie – być może, da się to następnie przetworzyć na obserwacje jakiegoś trendu czy kierunku zmian. Robimy także bardzo wiele analiz i obserwujemy przedsięwzięcia innych w dziedzinie innowacji. Próbujemy odgadnąć kierunek, w którym będzie zmierzać technologia.
Łukasz Dobrowolski: O tym, czy organizacja jest innowacyjna, czy też nie, decyduje w dużej mierze to, w jaki sposób dokonuje ona syntezy różnych źródeł innowacji. Wyciąganie wniosków na podstawie analiz liczbowych nie pozwala uchwycić wszystkich aspektów związanych z procesem zakupu i rodzących się wówczas w głowie klienta pomysłów. Liczby są oczywiście bardzo ważne w procesie wdrażania innowacji, oceny potencjału poszczególnych pomysłów czy określaniu sposobów zarządzania innowacją. Specyfika masowego biznesu oznacza jednak ograniczoną zdolność wchłaniania innowacji produktowych. Wdrożenie produktu do powszechnego użytkowania na taką skalę wymaga selektywnego podejścia – wyboru z szerokiego wachlarza pomysłów tych, które mają największy potencjał biznesowy. Na tym etapie podejście analityczne ma wręcz krytyczne znaczenie. Ale innowacja w telekomunikacji i ICT (Information and Télécommunication Technologies) nie jest wyłącznie wypadkową chłodnej, liczbowej oceny potencjału biznesowego. Potrzeba także dogłębnego zrozumienia, co klient rzeczywiście myśli, a także pewności, że produkt spełnia jego potrzeby. Dlatego tak ważna jest stała styczność osób, które myślą w organizacji o innowacjach, z rynkiem i klientem. Duże grono pracowników Polkomtela z obszarów marketingowych czy rozwoju nowych produktów spędza czas w naszych punktach sprzedaży, żeby być jak najbliżej klienta i podpatrywać, co rzeczywiście jest dla niego istotne.
Andrzej Jacaszek: Wiedza i inspiracja pochodząca z rynku to tylko jeden z czynników decydujących o sukcesie nawet najbardziej innowacyjnych pomysłów. Efektywne wdrażanie innowacji to wynik ciągłych poszukiwań i wspólnych wysiłków wszystkich pracowników. Thomas Edison powiedział nawet kiedyś, że innowacja to 1% inspiracji (inspiration) i 99% ciężkiej pracy (perspiration). Jak zwiększyć efektywność tych wysiłków?
Łukasz Dobrowolski: Samo wykreowanie pomysłu czy nawet produktu to tylko połowa sukcesu. Elementem krytycznym pozostaje wdrożenie innowacji w życie i jej odpowiednia sprzedaż, która czasem decyduje o sukcesie nawet w 99%. Konieczność wsparcia koncepcji odpowiednim wysiłkiem wdrożeniowym widać wyraźnie w branży technologicznej, w której wdrażanie innowacji polega głównie na technicznym zaimplementowaniu produktów i usług. Oznacza to, że w pewnym momencie kreatywność i otwarte myślenie o pomysłach trzeba przekuć w zdyscyplinowane wdrożenie, wymagające odpowiedniego planowania projektowego i uporządkowanych procesów. Kluczem do sukcesu na tym etapie jest oparcie procesu wdrażania innowacji na naturalnym cyklu uczenia się, a także systematyczna kontrola prowadzonych działań i ocena wdrożonych wcześniej elementów, celem obserwacji tego, jak zostały przyjęte przez rynek. Aby kolejne innowacje, produkty, usługi czy modele biznesowe przynosiły lepszy skutek, trzeba wiedzieć, co dotychczas zostało zrobione dobrze, a co można poprawić.
Tomasz Klekowski: Specyfika rozwoju produktów technologicznych sprawia, że często w momencie ich opracowywania do końca nie wiadomo, jaki będzie ich finalny kształt. W tej sytuacji istotną kwestią jest stworzenie bezpiecznych obszarów do przeprowadzania eksperymentów lub programów pilotażowych, realizowanych na rynkach lub w firmach o mniejszej skali. Na podstawie ich wyników możemy modyfikować ostateczny projekt, zdecydować, w jakim modelu biznesowym oferować produkt, a także dopasować rozwiązanie do modelu funkcjonowania firmy. Pozwala to na ograniczenie potencjalnego ryzyka porażki i kosztów. Skuteczne korzystanie z pilotażu wymaga umiejętności czerpania z zasobów wiedzy zgromadzonej w organizacji. Ludzie, którzy brali udział w wielu projektach, potrafią łączyć i wykorzystywać doświadczenia z pozornie mało związanych obszarów. Pozwala im to skutecznie usprawniać bieżące projekty. W fazie pilotażowej należy też brać pod uwagę opinie ludzi implementujących rozwiązania, wprowadzać zmiany promowane od dołu. Powstaje wówczas dobra mieszanka wizji pochodzącej z działu badań i rozwoju oraz znajomości rynku i doświadczeń. Takie podejście zwiększa szanse na sukces w poszukiwaniu innowacji. Z koncepcją rozwoju innowacji w oparciu o projekty pilotażowe wiążą się nie tylko korzyści, ale i zagrożenia. Zwłaszcza w dużych korporacjach jest wiele osób, które mają wystarczająco dużo władzy, by blokować tego typu projekty, chociażby ze względu na niską osobistą tolerancję na ryzyko.
Borys Stokalski: Mamy przywilej pracy z zespołami o wysokim potencjale intelektualnym i spędzamy wiele czasu u klientów, dlatego pozyskiwanie nowych inspiracji przychodzi nam naturalnie. Oczywiście funkcjonowanie w takiej roli obarczone jest szeregiem czynników ryzyka, z których najważniejszym jest zapewne ten związany z przyjęciem „żabiej perspektywy”, a więc patrzenia z pozycji pojedynczego przedsięwzięcia, konkretnej firmy czy sektora. Aby zapobiec temu ryzyku, przywiązujemy dużą wagę do tego, by realizacji każdego projektu towarzyszyła refleksja płynąca ze zderzenia doświadczenia współpracy z konkretnymi klientami z wiedzą o globalnych trendach. Staramy się stale weryfikować, które zmiany na świecie mogą być wartościowe dla klientów w Polsce i odwrotnie. To coraz ważniejszy element w działaniu firm lokalnych takich jak nasza. O ile bowiem pierwsze dziesięć lat transformacji w Polsce to okres bardzo intensywnego transferu dobrych praktyk z korporacji zachodnich, to dziś wiele innowacyjnych pomysłów ma szanse urodzić się w lokalnym centrum rozwojowym, które wyspecjalizowało się w jakimś obszarze. Przykładem może być współpraca z Nordeą, instytucją, która była na początku tego wieku uznana za jednego z liderów rynku bankowości internetowej. Specjaliści z całej Nordei patrzyli na to, co my robimy na polskim rynku. Dla mnie to był wyraźny sygnał, że poprzez wymianę doświadczeń, uczestnictwo w konferencjach, edukację ludzi i pewną refleksję na temat tego, co się dzieje u klientów, można zyskać wiedzę na światowym poziomie. Innowacja nie zrodzi się z bezrefleksyjnego działania czy powielania wzorców, które ktoś przyniósł w teczce.
Andrzej Jacaszek: Jak wobec tego powinna wyglądać kultura organizacyjna firm nastawionych na innowacyjność?
Tomasz Klekowski: Podstawowym celem takiej kultury powinno być stworzenie rozumianego przez pracowników systemu wartości. W Intelu nadrzędnymi wartościami jest umiejętność podejmowania ryzyka i orientacja na klientów. Zbudowanie takiego systemu wartości i odpowiednie zakomunikowanie go pomaga w przeprowadzaniu zmian. Musi on jednak być spójny. Jeśli otwarcie komunikujemy jeden system wartości, a postępujemy według innego, to, zamiast wzmacniać, zabija to chęć zmian w firmie.
Olga Grygier: Innowacyjności sprzyja szereg czynników. Po pierwsze, wsparcie ze strony lidera i kadry zarządczej dla poszukiwania innowacyjnych rozwiązań oraz kreatywności pracowników. Innowacji nie da się bowiem wprowadzić za pomocą poleceń służbowych. Wiele firm koncentruje się przede wszystkim na efektywności, która nie zawsze idzie w parze z kreatywnością, czasem wręcz ją ogranicza. Po drugie, zaufanie. Aby pracownicy dzielili się swoimi pomysłami, muszą mieć pewność, że istnieje obiektywny system, który te pomysły zgromadzi, w odpowiedni sposób oceni i te najlepsze wdroży – najlepiej przy udziale pomysłodawcy. Jeśli nie będą mieć zaufania do sposobu funkcjonowania firmy, z pewnością nie będą zmotywowani do kreatywnych działań. Po trzecie, sposób zarządzania firmą. Innowacyjności sprzyja płaska i elastyczna struktura organizacyjna, która gwarantuje, że pomysły pojawiające się na niższych szczeblach organizacji mogą szybko ujrzeć światło dzienne i zostać docenione.
Borys Stokalski: W Polsce od paru lat realizujemy badania dotyczące procesów innowacyjnych. Jasno wynika z nich, że coraz większą popularność zyskuje model łańcucha innowacji będący uzupełnieniem łańcucha wartości przedsiębiorstwa. Składają się na niego m.in.: sposób, w jaki firma buduje produkty, informacje, jakie zdobywa na temat potrzeb klientów, a także pewien ciąg działań związanych z tworzeniem i wdrażaniem w życie nowych idei. Z badań tych wynika, że 70 – 80% badanych przez nas ostatnio polskich przedsiębiorstw angażuje się w więcej niż jeden obszar innowacji. Na ogół łączą procesy kreowania wartości (value innovation) ze zmianą procesów i elementów zarządzania, dołączają do tego modyfikację modeli biznesowych. Zmiany są częste i dotykają dużych obszarów złożonej organizacji. Kultura zmian i innowacji ma różne oblicza. Czasem jest to wojna partyzancka (działania często chaotyczne, pod presją utrzymania jakiegoś terytorium, często defensywne). Stąd jest niedaleko do kultury oblężonej twierdzy (firma zaczyna pogrążać się w pewnej stagnacji, broni się przed zmianami, bo one same w sobie tworzą już duże ryzyko). Jest też kultura, którą nazwałbym kulturą pazerności, ale nie ma w tej nazwie pejoratywnego wydźwięku. Chodzi o chęć posiadania więcej, wzrostu, wygrywania z konkurencją. To zmusza do szukania innowacyjnych pomysłów, choć to model dość ryzykowny etycznie. Łatwo o przekroczenie granic, co prowadzi do erozji kultury firmy. Znakomitą firmą utożsamianą przez wielu z tego typu kulturą jest Oracle. Jej szef Larry Ellison zachowuje się agresywnie w stosunku do konkurencji. Firma prowadzi też agresywną politykę inwestycyjną, głównie przejmując firmy i inwestując w czyjś sukces. I wreszcie czwarty obszar zmian i czwarty rodzaj kultury innowacyjnej, którą bym nazwał kulturą artystyczną (robimy pewne rzeczy dlatego, że są po prostu fajne). Oczywiście ten model w czystej postaci nie istnieje, ale jeśli popatrzymy na Apple, to dostrzeżemy tam mieszankę kultury pazerności z tą wizją artystyczną. Istnieje tu jednak zagrożenie, że podmiot skupiony tylko na rzeczach, które są fajnym wyzwaniem, bardzo łatwo może stracić ekonomiczną racjonalność. Znamy takie przypadki – zresztą sam Jobs był autorem takiego niepowodzenia, kiedy utworzył Next Computer. Ale ten sam człowiek wrócił do Apple, wyprowadził go z kultury oblężonej twierdzy na to podziwiane dziś przez wszystkich terytorium.
Andrzej Jacaszek: Z tego, co państwo mówią, wynika, że obok kreowania odpowiednich pomysłów jednym z podstawowych wyzwań jest odrzucenie projektów, które nie przyniosą wystarczającego zwrotu na inwestycji. Kiedy i na jakiej podstawie podejmować takie decyzje?
Olga Grygier: Ciągle zmagamy się z pytaniem, co zrobić, by poprzez zignorowanie czyjegoś pomysłu, jego krytykę albo wdrażanie na siłę forsowanego pomysłu nie zabić obudzonego w ludziach ducha innowacyjności. Przy dokonywaniu właściwych wyborów pomaga nam wdrażany w obecnej chwili portal internetowy, zapewniający każdemu pracownikowi PwC możliwość zgłaszania własnych pomysłów dotyczących oferowanych usług, sposobów ich dostarczania czy też pomysłów związanych z usprawnieniami wewnątrz organizacji. Każdy, kto odwiedza portal, dysponuje możliwością komentowania i oceny pomysłu. Spośród tych rozwiązań, które zyskują największe poparcie, wyłaniane są projekty do wdrożenia. W Stanach Zjednoczonych w ciągu półtora roku zarejestrowano ok. 7 tys. aktywnych użytkowników, zgłoszono prawie 3 tysiące pomysłów i ok. 15 tys. komentarzy. Wdrożeniem zakończyło się 80 zgłoszonych za pośrednictwem platformy pomysłów. Jesteśmy przekonani, że także pracownicy z Polski chętnie włączą się w pracę za jego pośrednictwem.
Borys Stokalski: Wiele koncepcji zakłada, że narzędziem wystarczającym do oceny innowacji powinno być studium wykonalności (business case). Wydaje mi się jednak, że firmy przywiązują zbyt dużą wagę do tego typu opracowań. Business case to tylko pewna wskazówka, ale nie może być jedynym drogowskazem ani polisą gwarantującą sukces. Prawdziwe innowacje są nie do końca przewidywalne, zarówno sukcesy, jak i porażki mogą stać w sprzeczności z założeniami wstępnymi. Na pewno w podjęciu słusznych decyzji pomaga model zakładający odpowiedzialność inicjatora projektu za realizację, nie za wykonanie jakiegoś prototypu, ale za dostarczenie korzyści związanych z daną inwestycją. To, czy ktoś, kto proponuje pomysł, jest w stanie poważnie zaangażować się w jego realizację, w nadzór nad wykonawcami czy wręcz bycie członkiem takiego zespołu, w rozliczenie rezultatu tego projektu, stanowi istotne źródło motywacji.
Tomasz Klekowski: W Intelu z racji tego, że faza rozwoju wielu naszych projektów trwa bardzo długo i jest kosztowna, business case jako element finansowej oceny jakości i potencjału projektu jest bardzo istotny. Staramy się jednak doprowadzać każdy obiecujący projekt do etapu jakiegoś prototypu. Na przykład, zanim procesor zostanie wykonany w krzemie, tworzy się strukturę informatyczną i testuje de facto wirtualny procesor. Niemniej ocena tylko z perspektywy finansowej nie przyniesie nam odpowiedzi na pytanie, czy dany projekt jest dobry. Tu potrzeba umiejętności wychwytywania równowagi pomiędzy finansową efektywnością projektu a jego potencjałem rynkowym.
Łukasz Dobrowolski: Trudno oczekiwać, żeby decyzje inwestycyjne dotyczące projektów kosztujących setki milionów złotych były podejmowane bez dogłębnego zastanowienia. Analiza finansowa odgrywa w tym procesie ogromną rolę. Podobnie jak faza pilotażowa pozwalająca w miarę szybko przetestować pomysł i wprowadzić usprawnienia innowacji w modelu biznesowym i operacyjnym. Skuteczność wdrożenia innowacji zależy także w dużej mierze od zdolności organizacji i menedżerów do szybkiego podejmowania decyzji w tym zakresie – tak jak Jack Welch wymagał od menedżerów średniego szczebla, by o realizacji niektórych zgłaszanych pomysłów decydowali tu i teraz.
Andrzej Jacaszek: A co powinniśmy zrobić w nie takiej rzadkiej sytuacji, gdy wewnętrzna stopa zwrotu z projektu odbiega od przyjętych założeń, ale intuicja podpowiada nam, że warto dalej podążać w obranym kierunku?
Olga Grygier: To wyzwanie dla prawdziwego lidera, którego rolą pozostaje nie tylko dbanie o wyniki tu i teraz, ale także inwestowanie z myślą o przyszłości i świadomością tego, w jaki sposób firma jest postrzegana na rynku i przez pracowników. Bardzo trudno jest znaleźć uniwersalną receptę pozwalającą na utrzymanie najważniejszych wskaźników i jednoczesne podsycanie ducha innowacyjności. Na pewno łatwiej to przychodzi szefom, którzy umieją zaszczepić w pracownikach poczucie odpowiedzialności za przyszłość firmy.
Organizacja, w której jedynie prezes czy zarząd odpowiada za podejmowanie decyzji, a reszta wdraża pomysły, nie ma szans ścigać się z konkurencją w świecie wymagającym elastyczności i szybkiego dopasowania do klienta.
Tomasz Klekowski: Przez lata w firmie Intel rolę takiego lidera decydującego o kierunkach rozwoju odgrywał jej współzałożyciel Andy Grove. Był bardzo dominującą jednostką, potrafił wytyczać pewne kierunki, potrafił wymagać od ludzi, żeby je realizowali. Miał natomiast jedną cechę, którą określał mianem „agresywnego słuchania”, która może być przydatna również dzisiejszym przywódcom. „Agresywne słuchanie” oznaczało ogień trudnych pytań, mających pomóc wyekstrahować z pomysłu element prawdziwej wartości, który następnie można rozbudować i poprawić. O drodze rozwoju firmy nie stanowił w sposób apodyktyczny, decyzję poprzedzał „agresywnym słuchaniem”, zbieraniem danych, dopiero potem podejmował działania zmierzające do wypracowania wspólnej wartości. Oczywiście taki scentralizowany model przywództwa w dzisiejszym silnie zmiennym świecie odchodzi powoli w przeszłość i musi być równoważony działaniami kolegialnymi. Im bardziej rozproszone będą nasze zespoły i większa będzie odpowiedzialność ich poszczególnych członków, tym silniejsze znaczenie w organizacji będą miały samodzielne metody wytyczania kierunków rozwoju i jego napędzania. Lider, czy też liderzy, staje się w tym modelu przede wszystkim katalizatorem zmian.
Borys Stokalski: Im większa i silniej zróżnicowana organizacja, tym bardziej potrzebuje elementu spinającego fundament wartości. Taką rolę powinien spełniać przywódca, który dba o ścisłą zależność pomiędzy tym, co firma obiecuje klientom, pracownikom i akcjonariuszom. Ta zależność musi być prosta do zrozumienia i uwierzenia w nią, a także pozwalać na oddzielnie rzeczy ważnych od nieważnych, wizji od halucynacji.
Łukasz Dobrowolski: Rolą przywództwa jest popychanie organizacji do zmian. Tu możliwy jest model agresywnego przywództwa, w którym lider siłą osobowości buduje niemalże mesjańską wizję organizacji i przełomu, który może wygenerować – tak jak robi to np. Steve Jobs. Alternatywą może być przełamywanie barier w organizacji poprzez bardziej rozproszone przywództwo, zachęcanie pracowników do inicjatywy i podejmowania ryzyka itd. Skuteczny model jest zależny trochę od kontekstu organizacji w określonym momencie. Inaczej zachowuje się organizacja w kryzysie, inaczej firma dokonująca wielkiego innowacyjnego przełomu, inaczej korporacja, która funkcjonuje na w miarę stabilnym rynku i musi wprowadzić jedynie niewielkie usprawnienia. To w dużej mierze definiuje, który styl przywództwa najlepiej zwalczy inercję i niechęć wobec zmiany.
