Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Wybrane dla Ciebie
Multimedia
Zarządzanie sobą Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

SZTUCZNA INTELIGENCJA Cyberbezpieczeństwo w epoce AI: Polska na cyfrowej krawędzi

Tylko 3% firm w Polsce osiągnęło pełną gotowość na cyberzagrożenia – alarmuje najnowszy raport Cisco. Sztuczna inteligencja staje się nie tylko narzędziem wzrostu, ale też źródłem coraz bardziej wyrafinowanych zagrożeń, polski sektor biznesu balansuje na granicy cyfrowej odporności. Czy liderzy są gotowi spojrzeć prawdzie w oczy?

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. KULTURA ORGANIZACYJNA Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. PRZYWÓDZTWO Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

MIT SLOAN NEWSLETTER

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!

    Tylko dla subskrybentów
    Konkretna wartość z AI

    Od ponad dwóch lat jesteśmy świadkami huraganowej ekspansji generatywnej sztucznej inteligencji (GenAI), która nie jest już tylko technologiczną ciekawostką, stała się bowiem realnym narzędziem transformacji biznesu. I choć coraz więcej firm przekształca eksperymenty z dużymi modelami językowymi (LLM) w konkretne wdrożenia, to wciąż niewiele organizacji (oczywiście poza dostawcami tych algorytmów) może pochwalić się istotną wartością uzyskaną dzięki tej technologii.

    Premium
    Praktyczny poradnik kreowania wartości z dużych modeli językowych

    Gdy w 2022 r. pojawiły się powszechnie dostępne duże modele językowe (LLM), ich potężna zdolność do generowania tekstu na żądanie zapowiadała rewolucję w produktywności. Jednak mimo że te zaawansowane systemy AI potrafią tworzyć płynny tekst w języku naturalnym i komputerowym, to są one dalekie od doskonałości. Mogą halucynować, wykazywać się logiczną niespójnością oraz produkować treści nieadekwatne lub szkodliwe.

    Chociaż technologia ta stała się powszechnie dostępna, wielu menedżerów nadal ma trudności z rozpoznawaniem przypadków użycia LLM-ów, w których poprawa produktywności przewyższa koszty i ryzyka związane z tymi narzędziami. Potrzebne jest bardziej systematyczne podejście do wykorzystywania modeli językowych, tak aby uefektywnić procesy biznesowe, a jednocześnie kontrolować słabe strony LLM-ów. Proponuję trzy kroki ułatwiające osiągnięcie tego celu. Po pierwsze, należy rozłożyć proces na mniejsze zadania. Po drugie, trzeba ocenić, czy każde zadanie spełnia tzw. równanie kosztów GenAI, które szczegółowo wyjaśnię w tym artykule. Jeśli ten warunek zostanie spełniony, należy uruchomić projekt pilotażowy, iteracyjnie oceniać jego wyniki oraz na bieżąco wprowadzać zmiany w celu poprawy rezultatów.

    Kluczowe w tym podejściu jest pełne zrozumienie, w jaki sposób mocne i słabe strony modeli językowych odpowiadają specyfice danego zadania; jakie techniki umożliwiają ich skuteczną adaptację w celu zwiększenia wydajności; oraz jak te czynniki wpływają na bilans kosztów i korzyści – a także na ocenę ryzyka i potencjalnych zysków – związanych z wykorzystaniem modeli językowych do podnoszenia efektywności realizowanych działań.

    Zbiorowa mądrość: drobne działania, wielkie efekty
    Magazyn
    Premium
    Kolektywna inteligencja: małymi krokami do dużej zmiany

    Przemyślany i dobrze zaprojektowany projekt grywalizacyjny może skutecznie zmienić zachowania i nawyki pracowników, co prowadzi do wzrostu ich zaangażowania i podniesienia kolektywnej inteligencji zespołów. Poznaj rozwiązania, które inspirują ludzi do nauki i działania oraz przynoszą długofalowy wzrost efektywności.

    Historia ludzkości bogata jest w różnego rodzaju rewolucje, spośród których szczególną rolę odgrywają przełomy technologiczne przekładające się na wykładniczy wzrost ludzkiej wydajności. Człowiek urodzony w czasach wynalezienia maszyny parowej miał szansę przejechać się pierwszym pociągiem. Jego dziecko mogło podróżować przez całą Europę, wnuki – przepłynąć ocean, a prawnuki dziś mogą okrążyć świat samolotem. Podczas gdy nasi dziadkowie rzadko opuszczali swoje miasta czy wsie, my możemy w ciągu jednej doby znaleźć się na drugim końcu świata i nie potrzebujemy do tego specjalnych przygotowań. To efekt niesamowitej wydajności produkowanych dziś maszyn i technologii, które dają nam możliwości, jakich nie mieli nasi przodkowie.

    Inteligencja zbiorowa

    Taki niesamowity postęp jest możliwy dzięki naszej ewolucyjnej zdolności do adaptacji. Ten mechanizm pozwalający nam przystosować się do nowych sytuacji, niezależnie od tego, czy jest to zjawisko pozytywne, jak pojawienie się nowej technologii, czy negatywne, jak kataklizm naturalny, nazywamy „inteligencją kolektywną” (collective IQ). Termin ten wprowadził amerykański naukowiec Doug EngelbartIndeks górny 11, nazywając w ten sposób miarę zdolności ludzi do współpracy w obliczu ważnych wyzwań. Chodzi tu o umiejętność przewidywania sytuacji lub reagowania na nie dzięki wykorzystaniu: zbiorowej percepcji, pamięci, doświadczenia wizji, rozumowania, zdolności do planowania i przewidywania, co pozwala zdobyć wiedzę potrzebą do rozwiązania problemów. W dużym uproszczeniu: collective IQ można potraktować jako miarę efektywności zespołów.

    Niezależnie od tego, czy pracujecie nad nowym produktem lub usługą, szukasz lekarstwa na raka czy prowadzisz badania społeczne, kluczowym czynnikiem decydującym o efektywności zespołu jest kolektywne IQ. Dlatego z perspektywy biznesowej niezwykle istotne jest zrozumienie, co wpływa na wzrost lub spadek tego wskaźnika oraz jak skutecznie podnosić kolektywną inteligencję, by sprostać nadchodzącym wyzwaniom. Podczas gdy indywidualne IQ w dużej mierze zależy od wrodzonych cech mózgu, IQ grupy opiera się na tym, jak jej członkowie angażują się w proces równoczesnego rozwijania, integrowania i stosowania swojej wiedzy do realizacji wspólnej misji. Ważną rolę odgrywa także to, jak korzystają ze wspólnej bazy wiedzy dostępnej w ramach „dynamicznego repozytorium”.

    Doug Engelbart, badając zjawisko inteligencji zbiorowej, sformułował prawo mówiące, że ludzka wydajność rośnie wykładniczo – podobnie jak inne zjawiska w świecie technologii cyfrowych. Prawo Moore’a pokazuje wykładniczy wzrost mocy obliczeniowej (liczba tranzystorów na chipie podwaja się mniej więcej co dwa lata), a prawo Metcalfe’a wskazuje na wykładniczy wzrost wartości sieci wraz z liczbą jej użytkowników. Prawo Engelbarta wyjaśnia przyczynę tego zjawiska – ludzie wykorzystują coraz potężniejsze narzędzia technologiczne do zwiększania swojej wydajności i wspólnego rozwiązywania problemów. Ten postęp widać w kolejnych przełomach: od pierwszych komputerów, przez internet i media społecznościowe, aż po generatywną sztuczną inteligencję. Jednak sama technologia to tylko narzędzia – kluczem do sukcesu jest umiejętność ich skutecznego wykorzystania przez zespoły w celu podnoszenia zbiorowej inteligencji.

    Bierz pod uwagę czynnik ludzki przy rekrutacji i awansach.
    Magazyn
    Premium
    Uwzględnij charakter ludzki podczas rekrutacji i awansowania

    Większość menedżerów ocenia kandydatów głównie pod kątem kompetencji, jednak to charakter pracowników ma moc transformowania DNA firmy. Dowiedz się, jak go trafnie ocenić i wykorzystywać jako siłę napędową organizacji.

    Mówi się, że zatrudniamy za kompetencje, a zwalniamy za charakter. Wystarczy spojrzeć na przykład Boeinga, który znalazł się w kryzysie z powodu błędnych decyzji przywódczych. Te decyzje poważnie wpłynęły na jakość i bezpieczeństwo jego samolotów, podważając zaufanie publiczne do tej firmy, co ostatecznie zmusiło prezesa do ustąpienia ze stanowiska. Mimo to debata dotycząca wyboru nowego prezesa tej pogrążonej w kryzysie organizacji koncentruje się na dylemacie, czy powinien nim zostać inżynier czy księgowy – czyli na kwestiach kompetencyjnych. W dyskusji brakuje najważniejszego aspektu: potrzeby wyłonienia lidera o silnym charakterze i umiejętności podejmowania trafnych decyzji opartych na wartościach.

    W rozważaniach o przyszłych liderach zbyt rzadko pojawia się temat mocnych i słabych stron ich charakterów. Choć menedżerowie często twierdzą, że uwzględniają charakter w procesie rekrutacji, w praktyce sprowadza się to głównie do oceny zgodności z wartościami organizacji. Nadmierny nacisk kładą na takie cechy jak ambicja i odpowiedzialność, zaniedbując równie istotne przymioty, takie jak pokora czy umiarkowanie. Takie podejście może prowadzić do utrwalenia toksycznych zachowań lub błędnych decyzji, które przenikają do kultury organizacyjnej. W efekcie osoby o silnym, zrównoważonym charakterze często tracą zaangażowanie lub decydują się na odejście, zwłaszcza gdy kolejne awanse wskazują, że firma premiuje ograniczony i niezdrowy zestaw cech.

    Nie ma wątpliwości, że decyzje związane z zatrudnianiem, zwalnianiem i awansowaniem fundamentalnie kształtują kulturę organizacyjną – zarówno w sposób pozytywny, jak i negatywny. Mówiąc wprost: kultura organizacyjna odzwierciedla charakter osób, które ją tworzą. Dlatego osobowość staje się najważniejszym czynnikiem kształtującym jej rozwój. Na podstawie doświadczeń ze współpracy z wieloma organizacjami, które świadomie równoważą charakter i kompetencje w swoich praktykach HR, mogę wskazać kilka istotnych wniosków.

    • Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie - Webster
    Premium
    Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie

    Liderzy skutecznie wykorzystują duże modele językowe, stopniowo minimalizując ryzyko i tworząc solidne fundamenty pod przyszłe transformacje technologiczne, dzięki czemu generują realną wartość dla swoich organizacji.

    Niespełna dwa lata temu generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) trafiła na czołówki stron gazet, zachwycając swoimi niezwykłymi możliwościami: mogła prowadzić rozmowy, analizować ogromne ilości tekstu, dźwięku i obrazów, a nawet tworzyć nowe dokumenty i dzieła sztuki. To najszybsze w historii wdrożenie technologii przyciągnęło ponad 100 mln użytkowników w ciągu pierwszych dwóch miesięcy, a firmy z różnych branż rozpoczęły eksperymenty z GenAI. Jednak pomimo dwóch lat intensywnego zainteresowania ze strony kierownictwa i licznych prób wdrożeniowych nie widać wielkoskalowych transformacji biznesowych, które początkowo przewidywano. Co się stało? Czy technologia nie spełniła oczekiwań? Czy eksperci się pomylili, wzywając do gigantycznych zmian? Czy firmy były zbyt ostrożne? Odpowiedź na te pytania brzmi: i tak, i nie. Generatywna sztuczna inteligencja już teraz jest wykorzystywana w wielu firmach, ale nie – jako lokomotywa radykalnej transformacji procesów biznesowych. Liderzy biznesu znajdują sposoby, by czerpać realną wartość z dużych modeli językowych (LLM), nie modyfikując całkowicie istniejących procesów. Dążą do małych zmian (small t) stanowiących fundament pod większe przekształcenia, które dopiero nadejdą. W tym artykule pokażemy, jak robią to dzisiaj i co możesz zrobić, aby tworzyć wartość za pomocą generatywnej sztucznej inteligencji.

    Premium
    Gdy projekt wymyka się spod kontroli

    Polskie firmy technologiczne coraz częściej realizują złożone zlecenia dla międzynarodowych gigantów. Jednak nawet najlepiej przygotowany zespół może przy takim projekcie natknąć się na nieoczekiwane przeszkody. Przykład firmy Esysco wdrażającej szyfrowanie poczty e-mail dla jednego z największych niemieckich banków pokazuje, jak szybko może runąć precyzyjnie zaplanowany harmonogram oraz jak radzić sobie z nieprzewidywalnymi wyzwaniami.

    Polskie firmy technologiczne coraz częściej zdobywają międzynarodowe kontrakty i realizują projekty, które jeszcze niedawno były zarezerwowane wyłącznie dla międzynarodowych rywali. Dzięki temu zdobywają zagraniczne rynki, osiągając imponujące wyniki eksportu usług IT, który w 2023 r. przekroczył 16 mld dolarów. W ostatniej dekadzie przychody branży wzrosły niemal czterokrotnie, a wartość eksportu – aż 7,5 razy, dzięki czemu polski sektor IT stał się motorem rodzimego eksportu. Kluczowymi kierunkami ekspansji są Stany Zjednoczone, Niemcy i Wielka Brytania, a wśród najsilniejszych obszarów znajdują się fintech, cyberbezpieczeństwo, sztuczna inteligencja, gry oraz rozwój oprogramowania.

    Polska wyróżnia się w regionie Europy Środkowo-Wschodniej jako największy eksporter usług IT, przewyższając Czechy czy Węgry, a pod względem jakości specjalistów IT zajmuje trzecie miejsce na świecie. Jednak do pełnego wykorzystania tego potencjału konieczne jest pokonanie barier takich jak ograniczony dostęp do kapitału na ekspansję, rosnące koszty pracy oraz niedostateczne doświadczenie w międzynarodowej sprzedaży i marketingu. To jednak nie wszystko. Przy współpracy z międzynarodowymi gigantami trzeba również pamiętać o nieznanej polskim wdrożeniowcom skali, złożoności i nieprzewidywalności towarzyszącym tak wielkim projektom. Dobrym przykładem może być nasze wdrożenie dla jednego z największych niemieckich banków, z którym podpisaliśmy kontrakt na wprowadzenie systemu zabezpieczeń e-maili dla ponad 300 tys. użytkowników rozsianych po całym świecie. Technologicznie byliśmy gotowi, ale rzeczywistość szybko zweryfikowała nasze plany.

    Premium
    Czego liderzy nie wiedzą o motywowaniu pracowników

    Błędne założenia dotyczące tego, co naprawdę motywuje ludzi do pracy, mogą prowadzić do nieskutecznych technik zarządzania. Badania pokazują lepszy sposób.

    Motywowanie pracowników do efektywnej i rzetelnej pracy to jedno z kluczowych wyzwań zarządzania, które towarzyszy organizacjom od zawsze. Rozwiązania preferowane przez większość menedżerów opierają się jednak na dawno sformułowanych założeniach. Choć współcześni liderzy zdają sobie sprawę, że najbardziej wydajne są osoby wewnętrznie zmotywowane i wysoce zaangażowane, wciąż powszechnie stosuje się tradycyjne metody zarządzania. Opierają się one na przekonaniu, że ludzie będą ciężko pracować jedynie wtedy, kiedy otrzymają odpowiednie bodźce i będą stale monitorowani. U podstaw tej niespójności leżą dwie konkurencyjne teorie dotyczące motywacji. Każda z nich ma znaczące implikacje dla zarządzania, struktury organizacyjnej i osiąganych rezultatów.

    Premium
    Wymyślanie organizacji na nowo na potrzeby AI

    Poprzednie fale technologiczne wzmacniały tradycyjne struktury organizacyjne, stopniowo wprowadzając usprawnienia. Generatywna sztuczna inteligencja i duże modele językowe zmieniają firmy, wymagają bowiem zupełnie nowego podejścia do ich funkcjonowania. Tradycyjne struktury, oparte na ludzkich ograniczeniach, są zastępowane elastycznymi modelami współpracy człowieka i AI. Pracownicy już dziś używają AI bez zgody przełożonych, co zmusza liderów do redefinicji ról, procesów i zasad zarządzania. 

    Jak wzmocnić swoje "mięśnie zmian"?
    Premium
    Wzmocnij swoje „mięśnie zmian”, aby uzyskać przewagę konkurencyjną

    Elastyczne systemy, samodzielni i odpowiedzialni pracownicy oraz kultura otwarta na zmiany przyczyniają się do doskonałych wyników biznesowych.

    W coraz bardziej niepewnym i nieprzewidywalnym świecie budowanie zdolności organizacji do wprowadzania zmian jest równie ważne, a może nawet ważniejsze, jak posiadanie doskonałej strategii, sprawnie zaplanowanych operacji czy utalentowanego zespołu. Choć umiejętność szybkiego reagowania na pojawiające się trendy, zagrożenia i szanse od zawsze była fundamentem sukcesu firm, tempo zmian w ostatnich dekadach uczyniło ją najważniejszym czynnikiem determinującym powodzenie organizacji.

    Kowale w dawnych kuźniach musieli dostosowywać się do nowych technologii i wymagań klientów na przestrzeni wieków. Z kolei firmy motoryzacyjne z połowy XX w. reagowały na zmieniające się przepisy i preferencje konsumentów w perspektywie dekad. Dziś potrzeba adaptacji jest niemal nieustanna i odbywa się w znacznie węższych ramach czasowych – miesięcy, a czasem nawet tygodni. Samo uświadomienie sobie konieczności zmian jednak nie wystarcza.

    Najnowsze
    Cyberbezpieczeństwo w epoce AI: Polska na cyfrowej krawędzi

    Tylko 3% firm w Polsce osiągnęło pełną gotowość na cyberzagrożenia – alarmuje najnowszy raport Cisco. Sztuczna inteligencja staje się nie tylko narzędziem wzrostu, ale też źródłem coraz bardziej wyrafinowanych zagrożeń, polski sektor biznesu balansuje na granicy cyfrowej odporności. Czy liderzy są gotowi spojrzeć prawdzie w oczy?

    Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

    Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

    Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

    Multimedia
    Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

    Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

    płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

    Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

    Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

    Między AI a ludzką kreatywnością

    Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

    Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

    To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

    Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

    <!– wp:paragraph –>

    W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

    Zdolności metapoznawcze w budowaniu przewagi konkurencyjnej Od tych kompetencji zależy wygrana w dobie AI

    Temat rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji nie traci na popularności. Rewolucja AI wciąż postępuje. Choć GenAI zyskało zarówno zwolenników, jak i sceptyków, korzystanie z niej nie jest już kwestią wyboru. Stało się koniecznością. Jak uzyskać przewagę w tym obszarze? Kluczem do sukcesu okazuje się nie sam dostęp do technologii, lecz umiejętność właściwego jej wykorzystywania. Na jakie kompetencje zatem postawić?

    Wiele organizacji popełnia ten sam błąd. Wdraża narzędzia oparte na AI z przekonaniem, że sam fakt ich wprowadzenia nie wystarczy, by zwiększyć efektywność pracy. Tymczasem problem nie leży w samej technologii, lecz w tym, jak ludzie potrafią ją wykorzystywać. Jest to podobna sytuacja do tej z początku epoki cyfrowej. Obsługa komputera, która była wtedy kluczową kompetencją, wkrótce stała się podstawą. Podobnie dziś samo sprawne posługiwanie się narzędziem AI to dopiero początek. Rzeczywista przewaga wynika ze zdolności łączenia technologii z głębokim rozumieniem potrzeb biznesowych i otoczenia. Zdaniem czołowych ekspertów, przewagę konkurencyjną osiągną organizacje, które zainwestują nie tylko w technologię, lecz także w umiejętności metapoznawcze. Chodzi o zdolność do analizy, interpretacji, krytycznego osądu i dynamicznej współpracy z AI.

    Trzeba zmienić sposób myślenia o AI, stawiając w centrum umiejętności metapoznawcze

    Osiągnięcie sukcesu w dobie generatywnej AI wymaga zmiany sposobu myślenia o tej technologii. Nie wystarczy wiedzieć, jak używać nowego narzędzia. Trzeba też rozumieć, po co to robić, kiedy i czy w ogóle warto. Ta transformacja musi się zacząć od liderów, którzy wytyczą drogę dla reszty organizacji. Prezesi i członkowie zarządów muszą zdać sobie sprawę, że w większości zadań AI nie zastępuje ludzkiej pracy, lecz ją uzupełnia. Przykładowo, przy sprzedaży skomplikowanych usług, takich jak ubezpieczenia bądź rozwiązania finansowe, ważne są relacje międzyludzkie i wzajemne zaufanie. AI nie powinna wypierać tych kompetencji, lecz wzmacniać je, by ułatwić komunikację.

    Trzy kluczowe wnioski na temat postaw pracowników wobec elastyczności w pracy

    Potrzeby pracowników są zróżnicowane, podobnie jak ich preferencje dotyczące miejsca i czasu wykonywania obowiązków zawodowych. Pięć lat po masowym przejściu na pracę zdalną – i w obliczu rosnącej liczby nakazów powrotu do biur – jakie są obecne nastroje pracowników wobec elastycznych form zatrudnienia? Wyniki naszych badań rzucają światło na to, jak bardzo pracownicy w różnym wieku cenią sobie elastyczność.

    Nadchodzące wydarzenia
    Elite Leadership Program 2024/2025
    Tylko 5 dni w roku wystarczy, by poznać najnowsze trendy w zarządzaniu i przywództwie! Elite Leadership Program to cykl 5 sesji, który od 12 lat gromadzi światowej klasy ekspertów, badaczy i praktyków biznesu. Dzielimy się dobrymi praktykami, doświadczeniami firm na przykładzie case studies i cennymi wskazówkami.
    Kongres MIT Sloan – Buduj silny biznes w dobie AI
    To jedyny Kongres MIT w Europie Środkowo-Wschodniej. Spotkasz się z uznanymi polskimi praktykami biznesu i światowymi ekspertami z Massachusetts Institute of Technology – uczelni noblistów i ekspertów zmieniających świat! MIT jest światowym liderem w badaniach nad sztuczną inteligencją (AI), który od dziesięcioleci wyznacza kierunki rozwoju tej dynamicznie rozwijającej się technologii. Dzięki swoim pionierskim badaniom i innowacyjnemu podejściu […]
    Reklama
    Future Ready Organization™
    Organizacja gotowa na przyszłość Organizacja gotowa na przyszłość

    Jakie firmy potrafią nie tylko przetrwać w zmieniającym się i niepewnym otoczeniu, ale również odnosić w nim sukcesy? Tylko takie, które mają zdolność do szybkiej adaptacji, proaktywnego reagowania na zmiany oraz antycypowania przyszłych trendów. Fundamentem takich przedsiębiorstw są umiejętność nieustannego uczenia się, innowacyjność oraz zdolność do absorbowania nowych technologii i przekształcania ich w przewagę konkurencyjną. Wszystkie te atrybuty cechują organizację gotową na przyszłość (Future Ready Organization).

    elastyczność organizacji w obliczu zmian
    Raporty
    Premium
    Zbuduj organizację, która wyprzedzi zmiany

    W czasach gdy przewaga konkurencyjna może zostać utracona w ciągu kilku kwartałów, elastyczność organizacji stała się jednym z najważniejszych czynników sukcesu. Nie chodzi już tylko o umiejętność dostosowania się do zmian: przedsiębiorstwa muszą nauczyć się je wyprzedzać. Uczestnicy debaty „Future Ready Organization” podzielili się swoimi pomysłami na to, jak sprawić, by ich firmy były mniej skostniałe i gotowe na nieprzewidywalność.

    Współczesne organizacje działają w świecie pełnym niepewności, w którym strategia nie może być raz na zawsze ustalonym planem. Liderzy wiedzą, że dzisiejsze przewagi rynkowe jutro mogą stać się ich największymi ograniczeniami. Podczas debaty „Future Ready Organization”, prowadzonej przez Andrzeja Jacaszka, wiceprezesa ICAN Institute, menedżerowie z różnych branż podzielili się swoimi obserwacjami na temat kluczowych przeszkód i sposobów ich przezwyciężania. W wypowiedziach pojawiły się zarówno frustracje wynikające z biurokracji, jak i fascynacja ogromnymi możliwościami, jakie otwierają nowe technologie.

     

    Premium
    Strategia na nowe czasy: co musisz zmienić w swoim podejściu i metodach

    Współczesny krajobraz biznesowy charakteryzuje się narastającą niepewnością. Dynamiczne zmiany, nieprzewidywalność oraz złożoność otoczenia – potęgowane przez globalne kryzysy, rewolucję technologiczną i ewoluujące oczekiwania klientów – podważają tradycyjne podejścia do zarządzania strategicznego. W tym kontekście redefinicja strategii staje się nie tylko wyborem, ale i pilną koniecznością. Firmy, które kurczowo trzymają się przestarzałych modeli, narażają się na utratę konkurencyjności, a w konsekwencji – na zagrożenie dla swojej przyszłości.

    WIELE FIRM wciąż opiera swoje strategie na klasycznym modelu planowania, zakładającym przewidywalność przyszłości i tworzenie szczegółowych, kilkuletnich planów. W czasach stabilności podejście to było skuteczne. Jednak w erze gwałtownych zmian technologicznych, politycznych i społecznych długoterminowe plany szybko tracą na aktualności. Tradycyjnie firmy mogły opracować model biznesowy i utrzymywać go przez lata, bazując na stabilności i barierach wejścia. Dziś jednak sukces wymaga elastyczności i zdolności do szybkiej adaptacji – konkurencja, technologia i oczekiwania klientów zmieniają się w coraz szybszym tempie. A to wymaga nowego podejścia do strategii i procesu zarządzania strategicznego.

    Future Ready Organization: bolączki polskich przedsiębiorstw
    Premium
    Future Ready Organization: bolączki polskich przedsiębiorstw

    W niestabilnym i nieprzewidywalnym środowisku dotychczasowe strategie i metody zarządcze przestają się sprawdzać. To stawia przedsiębiorców przed koniecznością nie tylko dostosowania swoich firm do zmieniającego się otoczenia, ale wręcz przygotowania się na wyzwania, które nadejdą w przyszłości.

    Podczas śniadania biznesowego zorganizowanego przez ICAN Institute w ramach projektu Future Ready Organization Paweł Kubisiak, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”, poprowadził dyskusję z uczestniczącymi w spotkaniu przedsiębiorcami i liderami. Celem rozmowy było zidentyfikowanie kluczowych wyzwań, przed którymi obecnie stoją polskie firmy, oraz zagrożeń, które nadejdą w przyszłości. Goście wymienili się swoimi spostrzeżeniami na temat tego, jak przetrwać i rozwijać się w zmiennym otoczeniu biznesowym, a także podzielili się doświadczeniami, jak radzą sobie z bieżącą rzeczywistością. Wśród najważniejszych wniosków podkreślano nie tylko konieczność adaptacji do nowych warunków, lecz także znaczenie innowacyjnego myślenia, przemyślanych strategii oraz elastycznego podejścia do zarządzania.

    Niestabilność regulacyjna

    Jednym z głównych tematów, które pojawiły się w wypowiedziach uczestników debaty, była kwestia niestabilnych regulacji i przepisów. Agnieszka Kłos‑Siddiqui, do niedawna prezeska Provident Polska, zwróciła uwagę na to, jak dynamicznie zmieniające się przepisy komplikują funkcjonowanie firm. „Przepisy zmieniają się często, czasem nawet co kilka miesięcy, a ich interpretacje bywają sprzeczne. Takie zmiany, nierzadko fundamentalne, znacząco utrudniają długoterminowe planowanie działalności firmy” – zauważyła. Provident działa na polskim rynku od 27 lat, z czego przez pierwszych 15 lat funkcjonował w stabilnym otoczeniu regulacyjnym i bez znaczącej konkurencji. W ostatniej dekadzie jednak sytuacja uległa diametralnej zmianie – na rynku pojawiło się wiele nowych firm oferujących podobne usługi, co spowodowało gwałtowny wzrost konkurencji. Przed rokiem 2014 Provident był jedynym graczem tego rodzaju, natomiast obecnie konkuruje z ponad setką podmiotów. Ta radykalna zmiana stanowi ogromne wyzwanie dla firmy, która musi nieustannie dostosowywać się do warunków rynkowych i prawnych.

    Na trudności wynikające z międzynarodowych regulacji zwróciła uwagę Karolina Kuźmicz z 4finance. Podkreśliła, że często firmy muszą dostosować swoje modele biznesowe do lokalnej legislacji, co w skrajnych przypadkach może prowadzić do całkowitego wycofania się z danego rynku. „4finance prowadziło działalność w 17 krajach, w tym w kilku europejskich. Z części z nich musieliśmy się wycofać, ponieważ utrzymanie naszego modelu biznesowego stało się niemożliwe ze względu na wyśrubowane regulacje prawne. W innych krajach dostosowanie się do lokalnych przepisów wymusiło na nas przekształcenie się w bank” – powiedziała menedżerka.

    Oni wybierają MIT

    Globalna pandemia spowodowała, że ze spokojnych wód wpłynęliśmy w sztorm, którego siły ani czasu trwania nie znamy. Nowe okoliczności sprzyjają poszukiwaniom nowych możliwości. Przede wszystkim jednak kłaniają do pracy nad fundamentami naszego biznesu i ich umocnieniu…

    Tomasz Wiatrak prezes Grupy ORLEN Unipetrol, Czechy Pobierz oficjalną referencję

    Jako integrator systemów SAP, ale też dostawca
    kompleksowych usług informatycznych z obszaru
    software house i e-commerce, na co dzień pracujemy z przedsiębiorcami z różnych branż. Dzięki temu dobrze wiemy, jaką rolę odgrywa informacja. Dziś przewagę w biznesie zdobywa się…

    Michał Guzek CEO Hicron Pobierz oficjalną referencję

    Presja na wdrażanie zmian w kierunku zeroemisyjności to nowy silny impuls do rozwoju i wzrostu innowacyjności przedsiębiorstw. Tworzy stopniowo nowe warunki konkurowania, podobnie jak przed laty nowe szanse i ryzyka wykreowała rewolucja cyfrowa. W procesie zielonej transformacji gospodarki…

    Magdalena Błaszczyk-Moryń Professional Talent Solutions Director Pobierz oficjalną referencję

    Zielone technologie to nie tylko turbiny wiatrowe, panele
    fotowoltaiczne czy pojazdy elektryczne. To nierzadko całe ekosystemy innowacji. Ekologiczne technologie prowadzą do nowego typu gospodarki opartej na nowych modelach biznesowych i relacjach. Trend osiągania…

    DARIUSZ KWIECIŃSKI CEO Fujitsu Polska Pobierz oficjalną referencję

    Dynamiczna ewolucja w e-commerce napędzana jest
    nowymi trendami technologicznymi, a innowacja odgrywa tu kluczową rolę. Grupa IAI od dawna korzysta z potencjału zarówno sztucznej inteligencji, jak i jej pochodnych. Dlatego też już od wielu lat w narzędziach, które wspierają…

    PAWEŁ FORNALSKI Founder & Executive Chairman IAI (IdoSell & IdoBooking) Pobierz oficjalną referencję

    Pogląd, że kryzysy niosą za sobą wielkie możliwości jest
    zakorzeniony w powszechnej wyobraźni. I w pewnym sensie jest to prawda. Zwłaszcza w odniesieniu do nowych technologii i ich potencjału do zwiększania dynamiki biznesu. Jak to możliwe? W oparciu o realizowane przez nas…

    ROBERT CZARNIEWSKI CFO, Vice President Polcom Pobierz oficjalną referencję

    Presja na wdrażanie zmian w kierunku zeroemisyjności to nowy silny impuls do rozwoju i wzrostu innowacyjności przedsiębiorstw. Tworzy stopniowo nowe warunki konkurowania, podobnie jak przed laty nowe szanse i ryzyka wykreowała rewolucja cyfrowa. W procesie zielonej transformacji gospodarki…

    ANNA GREGORCZYK Dyrektor Departamentu Marketingu Bankowości Przedsiębiorstw, Bank Millennium Pobierz oficjalną referencję

    W Bydgoskiej Agencji Rozwoju Regionalnego, instytucji otoczenia biznesu, koncentrujemy się na szeroko rozumianym wsparciu inwestorów i przedsiębiorców, przyciąganiu do Bydgoszczy nowych inwestycji oraz stymulowaniu lokalnej gospodarki. Na co dzień
    pracujemy…

    EDYTA WIWATOWSKA prezeska Bydgoskiej Agencji Rozwoju Regionalnego Pobierz oficjalną referencję

    NEWSLETTER

    Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!