Podejście oparte na mocnych stronach w budowaniu zespołów pomaga zaangażować pracowników w proces zmian i jednocześnie wspiera inkluzywną i zwinną kulturę organizacyjną.

Wprowadzanie zmian organizacyjnych według tradycyjnych zasad zarządzania jest trudnym i często frustrującym procesem, który rzadko przebiega zgodnie z planem. Menedżerowie pragnący przekształcić hierarchiczne i silosowe organizacje w bardziej zwinne, współpracujące i innowacyjne struktury formułują inspirującą wizję, przekazują ją pracownikom i starają się motywować ich do podjęcia koniecznych działań. Jednak często napotykają opór, nawet jeśli pracownicy zgadzają się, że zmiany są nieuniknione. Odgórne narzucanie zmian rzadko prowadzi do pełnego zaangażowania i oddania nowej wizji.

Nasze doświadczenie zdobyte podczas realizacji projektów związanych z transformacją organizacyjną w różnych firmach pokazuje, że idea zmian na dużą skalę często budzi u pracowników poczucie przytłoczenia i niepewność co do ich zdolności do odnalezienia się w nowej rzeczywistości. Odkryliśmy jednak, że podejście oparte na mocnych stronach, najpierw wdrożone na poziomie indywidualnym, a następnie zastosowane do tworzenia nowych zespołów i zarządzania nimi, skutecznie angażuje pracowników w proces transformacji.

Takie nastawienie pomaga redukować lęk i przeciwdziałać wypaleniu zawodowemu, jednocześnie promując inkluzywność i nastawienie na współpracę oraz przełamując bariery hierarchiczne i funkcjonalne. Tworzy liderów zmiany, którzy aktywnie wspierają realizację wspólnych celów i ambitnej wizji, zamiast pozostawiać ludzi w roli biernych, bezsilnych i pełnych obaw ofiar zmian.

Liderzy firm mogą podnieść efektywność swojego zespołu zarządzającego, umiejętnie balansując między wykorzystywaniem chęci do rywalizacji pomiędzy jego członkami a wspieraniem współpracy między nimi.

CEO nigdy nie działa w pojedynkę. Sukces dyrektorów zarządzających opiera się na silnym zespole zarządzającym. Jednak nowi liderzy często mierzą się z wyzwaniem pracy z zespołami, które są słabo zgrane, co zamiast napędzać organizację do działania, rozprasza energię. Dlatego budowa efektywnego zespołu kierowniczego jest jednym z pierwszych i najważniejszych zadań każdego CEO.

Nasze badania i doświadczenie wskazują, że kluczem do stworzenia dobrze funkcjonującego zespołu jest zrozumienie i rozwiązanie fundamentalnego paradoksu przywództwa. Mianowicie osoby, które osiągają najwyższe stanowiska, z reguły są bardzo ambitne i nastawione na rywalizację. Jednak sukces organizacji wymaga od nich zdolności do współpracy i działania na rzecz wspólnego dobra.

Przykłady nieefektywnej współpracy na poziomie zarządu są liczne. Zanim Satya Nadella objął stanowisko CEO Microsoftu, firma zmagała się z wewnętrznymi konfliktami, które Nadella określił jako „walki gangów”. Podobna sytuacja miała miejsce w General Electric, gdzie przez lata spotkania zarządu służyły podkreśleniu indywidualnych osiągnięć zamiast wspólnemu rozwiązywaniu bieżących problemów. W obu przypadkach nadmierne ambicje liderów miały negatywny wpływ na wyniki firmy.

Firmy, które opanowały modułowe rozwiązania i efektywne zarządzanie zasobami, zyskują przewagę dzięki umiejętności wykorzystywania pojawiających się okazji i szans.

Przewidywanie przyszłości jest trudne. Im dłuższy horyzont czasowy – sześć miesięcy, trzy lata, dekada – tym mniej wiarygodne stają się wszelkie prognozy. Mimo to niektóre firmy potrafią doskonale prosperować w warunkach ekstremalnej niepewności. Przykładem może być gigant branży kosmetycznej – L’Oréal. Kiedy pandemia COVID‑19 niespodziewanie sparaliżowała świat, klienci masowo przenieśli się na platformy internetowe. Wiele firm nie było na to przygotowanych, ale L’Oréal błyskawicznie zareagował, intensyfikując swoje działania cyfrowe, aby oferować kosmetyki i usługi online. Wykorzystanie technologii służącej do wirtualnych prób makijażu wzrosło pięciokrotnie, a wskaźniki konwersji z tych prób – trzykrotnie. Ta transformacja nie tylko pomogła konsumentom, ale też wsparła partnerów handlowych, takich jak Amazon i Sephora, którzy wdrożyli tę technologię do własnej sprzedaży produktów L’Oréal. Co więcej, zespół cyfrowy L’Oréal wprowadził funkcje umożliwiające influencerom organizowanie transmisji na żywo na stronie firmy.

Szybka reakcja L’Oréal wynikała z zakupu w 2018 roku ModiFace – firmy specjalizującej się w zaawansowanej technologii rozszerzonej (AR) i wirtualnej rzeczywistości (VR) dla branży kosmetycznej. W czasie pandemii L’Oréal współpracował z 27 kluczowymi partnerami strategicznymi z 30 krajów, aby udostępnić ModiFace na ich stronach internetowych dla odpowiednich marek należących do tego koncernu kosmetycznego, umożliwiając łatwą integrację tych systemów dzięki zestawowi narzędzi programistycznych (SDK). Modularna struktura firmy ułatwiła jej szybką reakcję na nieprzewidziane zmiany i nowe trendy pojawiające się w niepewnym środowisku.

W dobie globalnych zmian geopolityka coraz częściej wpływa na gospodarkę. Dr Jacek Bartosiak, założyciel think tanku Strategy and Future i twórca Koncepcji Armii Nowego Wzoru, w rozmowie z Pawłem Kubisiakiem wyjaśnił, w jaki sposób geopolityka odciska piętno na polskim rynku oraz jak przedsiębiorcy powinni reagować na związane z tym wyzwania. Przedstawiamy zredagowany zapis podcastu opublikowanego na kanale @MITSMRpl.

Paweł Kubisiak: Na łamach „MIT Sloan Management Review Polska” dużo uwagi poświęcamy tzw. nowej normalności, czyli rzeczywistości naznaczonej ciągłymi, nieprzewidywalnymi zmianami i turbulencjami. Dotychczas skupialiśmy się głównie na zakłóceniach o charakterze generacyjnym i technologicznym. Dziś jednak, jak wynika z naszych badań, przedsiębiorcy coraz częściej dostrzegają wpływ wydarzeń zachodzących w odległych zakątkach świata na swoje firmy. Czy geopolityka rzeczywiście zaczyna wywierać trwały wpływ na biznes, czy może mamy do czynienia jedynie z przejściowymi wstrząsami wynikającymi z eskalacji konfliktów w różnych częściach świata?

Jacek Bartosiak: To bardzo dobre pytanie. Uważam, że przez najbliższych kilkanaście lat geopolityka będzie odgrywała coraz większą rolę przy podejmowaniu decyzji biznesowych. Świat, który znamy od 1945 roku, został ukształtowany na mocy ustaleń konferencji w Bretton Woods, gdzie stworzono fundamenty międzynarodowych relacji gospodarczych, w tym zasad zarządzania systemami monetarnymi. To właśnie tam powołano do życia Bank Światowy oraz Międzynarodowy Fundusz Walutowy. System z Bretton Woods opierał się na założeniu, że kraje uczestniczące będą stosowały politykę monetarną związaną z parytetem złota, choć w praktyce dominującą rolę zaczął odgrywać dolar amerykański.

Można to porównać do dziesięciu przykazań – niby o nich nie rozmawiamy na co dzień, a jednak mają ogromny wpływ na nasze życie i w oparciu o nie funkcjonujemy między sobą. Podobnie jest z regułami rządzącymi systemami monetarnymi, które Polska przyjęła podczas transformacji ustrojowej. Wówczas Stany Zjednoczone umocniły swoją dominację, obejmując także naszą gospodarkę swoją polityką i ekonomią, a my otworzyliśmy się na Zachód i z nim związaliśmy.

Nasi przedsiębiorcy nauczyli się funkcjonować w tych ramach, dostosowując się do regulacji, a także do przewagi kapitałowej i technologicznej Zachodu. Polska gospodarka znalazła swoje miejsce w tym układzie, który został ukształtowany przez działania geopolityczne i poszerzenie prymatu Stanów Zjednoczonych wspieranych przez kraje Unii Europejskiej.

Czego żałują dyrektorzy generalni, którzy doświadczyli poważnego cyberataku? Przeczytaj ten przewodnik, aby skorzystać z ich wiedzy i podejmować bardziej przemyślane decyzje przed atakiem, w trakcie i po nim.

7 maja 2021 r. dyrektorzy generalni Colonial Pipeline odkryli, że cyberprzestępcy przeprowadzili atak ransomware na ich systemy informatyczne. Aby zapobiec dalszemu rozprzestrzenianiu się złośliwego oprogramowania, firma wyłączyła swoje systemy komputerowe, tym samym zamykając blisko 9 tys. kilometrów rurociągu, który dostarczał 45% paliwa wykorzystywanego na wschodnim wybrzeżu USA. Zakłócenie trwało niemal tydzień, spowodowało panikę zakupową i niedobory paliwa. Firma Colonial Pipeline zapłaciła okup w wysokości 4,4 miliona dolarów w zamian za klucze deszyfrujące, pozwalające przywrócić dostęp do trybu online. Miesiąc później, w trakcie działań naprawczych i prowadzonego śledztwa, dyrektor generalny Joseph Blount bronił tej decyzji przed Senatem Stanów Zjednoczonych, zeznając: „Znaleźliśmy się w trudnej sytuacji i musieliśmy podjąć decyzje, przed którymi żadna firma nigdy nie chciałaby stanąć”.

Zeznania Blounta odzwierciedlają doświadczenia wielu dyrektorów generalnych, z którymi rozmawialiśmy w ramach naszych badań nad tym, jak liderzy zarządzają ryzykiem związanym z naruszeniem cyberbezpieczeństwa i reagowaniem na ataki. Liderzy opisywali podobne sytuacje, w których musieli podejmować niezwykle trudne decyzje na podstawie niekompletnych informacji. Na dodatek będąc pod ogromną presją i poruszając się w dziedzinie, o której mieli ograniczoną wiedzę. Poważne cyberataki postawiły ich w centrum zainteresowania mediów, akcjonariuszy, organów regulacyjnych i innych interesariuszy.

Rozmawialiśmy z 37 dyrektorami generalnymi dużych firm o średnich przychodach w wysokości 12 mld dolarów w Stanach Zjednoczonych, Europie i Azji. Dziewięciu z nich przeprowadziło swoją firmę przez poważny cyberatak, co pozwoliło nam porównać ich sprawdzone w boju metody z propozycjami dyrektorów generalnych, którzy jeszcze nie doświadczyli takiego ataku. Niniejszy artykuł przedstawia poparte ich doświadczeniami sposoby postępowania, które sprawią, że przestaniesz skupiać się na cyberbezpieczeństwie, a zaczniesz budować w swojej organizacji cyberodporność, która może okazać się twoją strategiczną szansą na przyszłość.

W niestabilnym i nieprzewidywalnym środowisku dotychczasowe strategie i metody zarządcze przestają się sprawdzać. To stawia przedsiębiorców przed koniecznością nie tylko dostosowania swoich firm do zmieniającego się otoczenia, ale wręcz przygotowania się na wyzwania, które nadejdą w przyszłości.

Podczas śniadania biznesowego zorganizowanego przez ICAN Institute w ramach projektu Future Ready Organization Paweł Kubisiak, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”, poprowadził dyskusję z uczestniczącymi w spotkaniu przedsiębiorcami i liderami. Celem rozmowy było zidentyfikowanie kluczowych wyzwań, przed którymi obecnie stoją polskie firmy, oraz zagrożeń, które nadejdą w przyszłości. Goście wymienili się swoimi spostrzeżeniami na temat tego, jak przetrwać i rozwijać się w zmiennym otoczeniu biznesowym, a także podzielili się doświadczeniami, jak radzą sobie z bieżącą rzeczywistością. Wśród najważniejszych wniosków podkreślano nie tylko konieczność adaptacji do nowych warunków, lecz także znaczenie innowacyjnego myślenia, przemyślanych strategii oraz elastycznego podejścia do zarządzania.

Niestabilność regulacyjna

Jednym z głównych tematów, które pojawiły się w wypowiedziach uczestników debaty, była kwestia niestabilnych regulacji i przepisów. Agnieszka Kłos‑Siddiqui, do niedawna prezeska Provident Polska, zwróciła uwagę na to, jak dynamicznie zmieniające się przepisy komplikują funkcjonowanie firm. „Przepisy zmieniają się często, czasem nawet co kilka miesięcy, a ich interpretacje bywają sprzeczne. Takie zmiany, nierzadko fundamentalne, znacząco utrudniają długoterminowe planowanie działalności firmy” – zauważyła. Provident działa na polskim rynku od 27 lat, z czego przez pierwszych 15 lat funkcjonował w stabilnym otoczeniu regulacyjnym i bez znaczącej konkurencji. W ostatniej dekadzie jednak sytuacja uległa diametralnej zmianie – na rynku pojawiło się wiele nowych firm oferujących podobne usługi, co spowodowało gwałtowny wzrost konkurencji. Przed rokiem 2014 Provident był jedynym graczem tego rodzaju, natomiast obecnie konkuruje z ponad setką podmiotów. Ta radykalna zmiana stanowi ogromne wyzwanie dla firmy, która musi nieustannie dostosowywać się do warunków rynkowych i prawnych.

Na trudności wynikające z międzynarodowych regulacji zwróciła uwagę Karolina Kuźmicz z 4finance. Podkreśliła, że często firmy muszą dostosować swoje modele biznesowe do lokalnej legislacji, co w skrajnych przypadkach może prowadzić do całkowitego wycofania się z danego rynku. „4finance prowadziło działalność w 17 krajach, w tym w kilku europejskich. Z części z nich musieliśmy się wycofać, ponieważ utrzymanie naszego modelu biznesowego stało się niemożliwe ze względu na wyśrubowane regulacje prawne. W innych krajach dostosowanie się do lokalnych przepisów wymusiło na nas przekształcenie się w bank” – powiedziała menedżerka.