Wybrane dla Ciebie
Tylko dla subskrybentów
Najnowsze
Najpopularniejsze tematy

Gdy w 2022 r. pojawiły się powszechnie dostępne duże modele językowe (LLM), ich potężna zdolność do generowania tekstu na żądanie zapowiadała rewolucję w produktywności. Jednak mimo że te zaawansowane systemy AI potrafią tworzyć płynny tekst w języku naturalnym i komputerowym, to są one dalekie od doskonałości. Mogą halucynować, wykazywać się logiczną niespójnością oraz produkować treści nieadekwatne lub szkodliwe.
Chociaż technologia ta stała się powszechnie dostępna, wielu menedżerów nadal ma trudności z rozpoznawaniem przypadków użycia LLM-ów, w których poprawa produktywności przewyższa koszty i ryzyka związane z tymi narzędziami. Potrzebne jest bardziej systematyczne podejście do wykorzystywania modeli językowych, tak aby uefektywnić procesy biznesowe, a jednocześnie kontrolować słabe strony LLM-ów. Proponuję trzy kroki ułatwiające osiągnięcie tego celu. Po pierwsze, należy rozłożyć proces na mniejsze zadania. Po drugie, trzeba ocenić, czy każde zadanie spełnia tzw. równanie kosztów GenAI, które szczegółowo wyjaśnię w tym artykule. Jeśli ten warunek zostanie spełniony, należy uruchomić projekt pilotażowy, iteracyjnie oceniać jego wyniki oraz na bieżąco wprowadzać zmiany w celu poprawy rezultatów.
Kluczowe w tym podejściu jest pełne zrozumienie, w jaki sposób mocne i słabe strony modeli językowych odpowiadają specyfice danego zadania; jakie techniki umożliwiają ich skuteczną adaptację w celu zwiększenia wydajności; oraz jak te czynniki wpływają na bilans kosztów i korzyści – a także na ocenę ryzyka i potencjalnych zysków – związanych z wykorzystaniem modeli językowych do podnoszenia efektywności realizowanych działań.

Czy repolonizacja gospodarki, ogłoszona przez premiera Donalda Tuska, to decyzja polityczna i powrót do przeszłości, czy raczej celowy zwrot ku przyszłości? W obliczu nerwowych reakcji rynku warto spojrzeć na doświadczenia azjatyckich tygrysów, które połączyły siłę państwa z efektywnością rynku – i osiągnęły gospodarczy sukces. Czy Polska może pójść tą samą drogą?


Działanie pod presją, podejmowanie decyzji bez pełnych danych, komunikacja w sytuacjach granicznych… To nie praca prezesa spółki giełdowej, lecz codzienność pracowników Szpitalnych Oddziałów Ratunkowych. Ich doświadczenia mogą być bezcenną inspiracją dla liderów i przedsiębiorców, którym zarządzanie w kryzysie nie powinno być obce. Oto czego mogą się nauczyć od menedżerowie od lekarzy SOR.

Generatywne rozmowy, uwzględniające różne perspektywy w celu wypracowania nowych rozwiązań, są potężnym narzędziem, pomocnym w pokonywaniu wyzwań, przed którymi stają dziś organizacje. Eksperci z Wharton i SEB wyjaśniają neuronaukowe podstawy jego skuteczności.

Tożsamość organizacyjna, architektura biznesu oraz wewnętrzne modele współpracy mogą być zarówno atutami, jak i przeszkodami w dążeniu do rozwoju w nowych sektorach.
9 stycznia 2007 roku Steve Jobs wszedł na scenę podczas konferencji Macworld w San Francisco i ogłosił: „Dziś Apple deklaruje, że wymyśli telefon na nowo”. Obiecał, że pierwsza generacja iPhone’a trafi do sprzedaży w ciągu zaledwie sześciu miesięcy. Prototyp, który trzymał w dłoni, był jednak daleki od ukończenia. Zespół Jobsa wciąż pracował nad stworzeniem bardziej trwałego ekranu dotykowego. Choć szkło było rozważane jako jedna z kilku możliwości, Apple nie znalazł dotąd materiału, który nie pękałby przy upadku telefonu.
Zaraz po prezentacji Jobs zadzwonił do Wendella Weeksa, dyrektora zarządzającego firmy Corning, która w przeszłości współpracowała z Thomasem Edisonem przy tworzeniu szklanych obudów do pierwszych żarówek. Jobs dał Weeksowi zaledwie kilka dni na podjęcie decyzji, czy Corning podejmie z Apple’em współpracę nad opracowaniem trwałego szklanego ekranu dotykowego. Dla Weeksa takie zobowiązanie oznaczałoby konieczność przekierowania ogromnych zasobów i 300 pracowników z dobrze prosperującego działu LCD, który zapewniał firmie bardzo potrzebny przepływ gotówki.


Skuteczne zarządzanie zespołem w dynamicznym środowisku biznesowym wymaga wyjątkowych umiejętności. Kluczowymi elementami efektywnego przywództwa są zdolność do zarządzania emocjami i stresem, a także autentyczność i empatia. Te cechy są niezbędne do budowania zaufania, autorytetu oraz tworzenia sprzyjającej atmosfery w miejscu pracy.