Premium
W dzisiejszym usieciowionym świecie nasze podejście do rywali musi się zmienić. Coraz częściej relacje między firmami są bardziej złożone i wymagają nowego spojrzenia oraz nowych narzędzi.
Zmieniające się i burzliwe otoczenie wymaga od osób zarządzających przedsiębiorstwami ciągłej i szybkiej adaptacji nowych systemów zarządzania oraz odmiennych rozwiązań. Przedsiębiorstwa, chcąc przetrwać i się rozwijać, poszukują nowych możliwości działania. Opracowują i wdrażają nowe modele biznesowe, których celem są poprawa konkurencyjności i ciągły rozwój.
Rozwiązaniem dla przedsiębiorstw poszukujących nowych możliwości jest przyjęcie przez osoby zarządzające strategii koopetycji, która łączy w sobie dwie perspektywy strategiczne – konkurencyjną i kooperacyjną. Adam Brandenburger i Garry Nalebuff w książce Co‑opetition wydanej w 1996 roku zdefiniowali koopetycję jako strumień wartości lub inaczej sieć wartości. Jak to rozumieć? Firma, która decyduje się na współpracę z konkurentami, wspólnie z nimi tworzy wartość dla użytkowników, dla swoich klientów, dla swoich dostawców. W wielu obszarach ma też z firmami partnerami wspólne cele, na innych polach z nimi rywalizując. Łączą ją z otoczeniem elastyczne powiązania, pozwalające na wymienianie się różnego typu danymi lub wspólne realizowanie projektów, ale i efekty koopetycji.
Jednym słowem koopetycja to jednoczesne występowanie współzawodnictwa i kooperacji między konkurentami. Jej istotą jest współpraca z rywalami w celu powiększania tzw. tortu, a konkurowanie odnosi się do jego podziału.
Brandenburger i Nalebuff nie wymyślili nowych strategii. Oni jedynie opisali i nazwali to, co od wielu lat robiły takie firmy, jak Intel, Nintendo, American Express czy American Airlines. Ta idea spotkała się z zainteresowaniem w środowiskach eksperckich, ale nie stała się przełomową koncepcją, która zmieniła sposoby działania większości firm. Można powiedzieć, że była to idea, której istotność dopiero dzisiaj jest w pełni zauważalna.
Koopetycja jest działaniem paradoksalnym: łączy dwa wzajemnie wykluczające się typy relacji ekonomicznych (współpraca i rywalizacja) w formę hybrydową. Może dotyczyć różnych aktywności, np.: wspólnych prac badawczo‑rozwojowych, produkcji czy sprzedaży. Aktywności te mogą występować w różnych konfiguracjach. Mogą powstać między firmami konkurencyjnymi (portfele produktów lub usług pokrywają się częściowo lub w całości) lub kooperującymi (dostawca – odbiorca; dostawca części – finalny producent). Ten pierwszy przypadek miał miejsce między Sony i Samsungiem. W 2004 roku obie firmy utworzyły joint venture o nazwie S‑LCD, aby rozwijać technologię paneli LCD dla płaskich ekranów telewizorów. Samsung miał w S‑LCD 50% udziałów plus jedną akcję, pozostała część należała do Sony. Równolegle firmy konkurowały na tych samych rynkach geograficznych i produktowych. Poza tym Samsung dostarczał Sony półprzewodniki do układów pamięci. W tamtym czasie Sony przeżywało pewien zastój technologiczny, więc szefowie Samsunga postanowili wykorzystać sytuację i zaproponowali wspólną produkcję ekranów LCD. Chcieli lepiej poznać technologię Sony, ówczesnego lidera na tym rynku.
PRZECZYTAJ TAKŻE » » »
Efektywna współpraca opiera się na wspólnym tworzeniu wartości przez zaangażowane firmy. To wartość, którą firmy mogą stworzyć razem, a czego nie osiągną osobno.
Koniec pierwszej dekady XXI w. przyniósł kryzys finansowy, co spowodowało spowolnienie wzrostu gospodarczego w skali globalnej i przełożyło się na zmniejszenie sprzedaży oraz spadek cen telewizorów. Sony miało straty, w 2006 roku Samsung wyprzedził Japończyków i stał się liderem wśród producentów telewizorów LCD. W 2011 roku firmy zawarły porozumienie, na mocy którego Samsung za prawie 1 mld dolarów wykupił udziały Sony w firmie S‑LCD. W ten sposób spółka stała się całkowicie zależna od Samsunga. Jednocześnie obie firmy podpisały umowę, zgodnie z którą Sony miało po cenach rynkowych kupować od Koreańczyków panele LCD. Firmy zobowiązały się także kontynuować wspólne prace nad rozwojem technologii wyświetlaczy LCD.
Przed podjęciem współpracy między Samsungiem i Sony nie było żadnych związków. Koopetycja pojawiła się pod wpływem opisanego kontekstu, który w skrócie brzmi tak:
Sony miało problemy i tylko współpraca z silnym konkurentem mogła umożliwić szybkie wprowadzenie na rynek modelu Bravia i utrzymać pozycję lidera.
Niestabilność koniunktury i rynków sprawia, że firmy są pod dużą presją nieustannych zmian. Menedżerowie starają się więc zachować elastyczność zarówno w kwestii strategii, jak i działalności operacyjnej. Ich celem staje się opanowanie umiejętności błyskawicznego wykorzystywania okazji i nowych szans, często kosztem odwracania uwagi od działalności podstawowej firmy. Z badań przeprowadzonych przez Chrisa Zooka i Jamesa Allena, autorów książek Profit from the […]
Tomasz Bagiński jest reżyserem i scenarzystą filmów animowanych, autorem Katedry, Sztuki spadania i Animowanej Historii Polski, pracownikiem renomowanego studia animacji Platige Image. W maju tego roku został nagrodzony Krzyżem Kawalerskim Orderu Odrodzenia Polski za wybitne zasługi dla polskiej i światowej kultury. Katedra zdobyła nominację do Oscara w 2002 r. w kategorii krótki film animowany. Trudno jest rywalizować z twórcami zza granicy, mieszkając […]
Jaka jest recepta Dachser na sukces? Rozbudowana sieć połączeń samochodowych i terminali przeładunkowych, która zapewnia naszym klientom szybki i bezpieczny przewóz towarów do dużej liczby odbiorców w tym samym czasie. Dzięki zastosowaniu najnowszych technologii oraz inteligentnemu zarządzaniu strumieniem przepływu przesyłek nasi klienci są pewni tego, i mogą to sprawdzić w każdej chwili, że proces przewozu jest optymalny zarówno ze względów […]
Wraz z nieustającym upowszechnianiem się nowych technologii i wzrostem konkurencji na rynkach bardzo szybko zwiększa się złożoność działań sprzedażowych firm. Ma to ogromny wpływ na rolę i zakres zadań dyrektora ds. sprzedaży i wymaga od niego zdobycia nowych kompetencji. Witold Jankowski: Dużo dziś mówimy o zmianach w sprzedaży – nowych kanałach, wykorzystaniu nowych technologii i nowych mediów, ewolucji oczekiwań klientów, wzroście złożoności […]
W perspektywie kilku najbliższych lat technologia będzie czynnikiem, który według prezesów ankietowanych przez firmę IBM w największym stopniu wpłynie na zarządzane przez nich organizacje. Badanie Global CEO Study zostało przeprowadzone wśród ponad 1700 prezesów z 64 krajów na świecie, w tym z Polski. Rezultaty pokazują, że istnieje związek między nowym stylem zarządzania, wykorzystującym zdobycze technologiczne, a wynikami firmy. Według badania IBM, […]
Jak nowe trendy rynkowe, technologiczne i demograficzne zmieniają reguły rządzące globalnymi łańcuchami dostaw. Ostatnie lata były bardzo trudne dla menedżerów zarządzających łańcuchami dostaw. Wstrząs gospodarczy z końca 2008 r. zachwiał stabilnością łańcuchów dostaw, choćby z powodu spadków w handlu, załamania w przepływach kapitałowych oraz notowaniach walut. W badaniu przeprowadzonym w 2010 roku przez McKinseya wśród globalnych menedżerów, aż 68%Indeks górny 11 z nich […]
Z Halem B. Gregersenem, profesorem przywództwa w INSEAD, rozmawia Sergiusz Prokurat, redaktor HBRP. Steve Jobs z Apple’a, Jeff Bezos z Amazonu i A.G. Lafley z Procter & Gamble od lat wzbudzali podziw swoimi przełomowymi i niestandardowymi ideami. Skąd czerpać doskonałe pomysły na produkty i usługi? Z badań przeprowadzonych przez Hala B. Gregersena, Jeffa H. Dyera i Claytona M. Christensena, autorów książki DNA innowatora, wynika, że […]
Czy w obliczu nowych wyzwań rynkowych przedsiębiorstwo powinno wykorzystać innowacyjne rozwiązania oparte na aplikacji chmurowej, zamiast inwestować w tradycyjną i sprawdzoną technologię serwerową? Robert Sawicki, prezes firmy Sawimat, specjalizującej się w produkcji i dystrybucji materiałów budowlanych i wykończeniowych, z satysfakcją przeglądał raport podsumowujący wyniki sprzedaży przedsiębiorstwa w trzecim kwartale. Wszystko wskazywało na to, że wbrew trudnym warunkom rynkowym Sawimat odnotuje kolejny dobry rok. […]
Jedną z głównych cech modelu Software as a Service (SaaS) jest unifikacja rozwiązań. Oznacza to, że model usługowy dobrze sprawdza się w uniwersalnych procesach, natomiast zupełnie nie zdaje egzaminu w przypadku procesów unikalnych, krytycznych dla firmy oraz rozwiązań przesądzających o jej konkurencyjności. Czy „chmura” jest lepsza od własnej serwerowni? – komentarz 1 Usługi oparte na chmurze obejmują wystandaryzowane rozwiązania, z których […]
Mądre przysłowie mówi: „lepsze jest wrogiem dobrego”. W myśl tej maksymy – skoro przedsiębiorstwo ma stabilną sytuację, a obecny CRM wciąż się sprawdza i istnieje rozsądna koncepcja jego dalszego rozwoju, to bez dogłębnych analiz nie należy się spieszyć z decyzją o przeniesieniu obecnego systemu do rozwiązania opartego na chmurze. Czy „chmura” jest lepsza od własnej serwerowni? – komentarz 2 Usługowy […]
