Zmieniająca się rola dyrektora sprzedaży

Wraz z nieustającym upowszechnianiem się nowych technologii i wzrostem konkurencji na rynkach bardzo szybko zwiększa się złożoność działań sprzedażowych firm. Ma to ogromny wpływ na rolę i zakres zadań dyrektora ds. sprzedaży i wymaga od niego zdobycia nowych kompetencji.

Witold Jankowski: Dużo dziś mówimy o zmianach w sprzedaży – nowych kanałach, wykorzystaniu nowych technologii i nowych mediów, ewolucji oczekiwań klientów, wzroście złożoności rynków i biznesu. Wszystko to stawia nowe obowiązki przed osobami odpowiedzialnymi za sprzedaż. Jakie zatem są największe wyzwania dla działów sprzedaży oraz ich szefów?

Elżbieta Wójcik: Należy zdać sobie sprawę z tego, że sprzedaż bardzo zmieniła się w ostatnich latach. Rola osób kierujących sprzedażą ewoluowała w jeszcze większym stopniu – już od dawna obowiązki ich działów nie ograniczają się jedynie do sfinalizowania pierwszej sprzedaży. Obecnie umiejętności działów sprzedaży i ich szefów dalece wykraczają poza tradycyjną formułę sprzedaży. Działy handlowe, a zwłaszcza ich szefowie, poza podstawową wiedzą dotyczącą oferty, technik sprzedażowych czy sposobów dotarcia do klienta powinny posiadać zdolności analityczne. Muszą bowiem rozumieć liczby, i to nie tylko te, które wynikają bezpośrednio z celów sprzedażowych, ale także te związane z całą aktywnością przedsiębiorstwa – tego, jak funkcjonuje, gdzie tworzą się koszty i gdzie powstaje wartość dla klienta. Ponadto w przypadku rozległej sieci sprzedaży produktów konsumenckich szef działu sprzedaży musi wiedzieć, jak wygląda – także w liczbach – proces sprzedaży w tzw. terenie – skąd przybywają klienci, w jaki sposób docierają oraz jak wygląda proces obsługi w firmie. Natomiast w dziale call center niezbędna jest precyzyjna analityka procesów i informacji zwrotnych od klientów. Teraz to właśnie działy sprzedaży stają się odpowiedzialne za definiowanie grup, do których sprzedawane będą produkty. Dlatego uważam, że działy sprzedaży stoją przed dużymi wyzwaniami, a ich rola jest znacznie bardziej analityczna niż kiedykolwiek. Oznacza to, że dyrektor sprzedaży musi posiadać wiele bardzo zróżnicowanych umiejętności, staje się więc człowiekiem renesansu.

Zmieniająca się rola dyrektora sprzedaży

Maciej Piechociński: Dziś osoby odpowiedzialne za sprzedaż muszą posiadać wysokie kompetencje w zakresie skutecznego zarządzania różnymi kanałami sprzedaży, wymagany jest od nich szeroki zakres wiedzy na ten temat. Patrząc z perspektywy kilku ostatnich lat, widzę, jak bardzo zmieniła się rola dyrektora działu sprzedaży. Odpowiada już nie tylko za pracę zespołów sprzedażowych, ale również za departamenty wspierające działy handlowe – zespoły monitorujące jakość, wartość sprzedaży, przygotowujące szczegółowe analizy wyników, w tym również analizy finansowe. Dotychczasowe specjalizacje kadry kierowniczej, zdobyte doświadczenie, doskonale sprawdzają się podczas wdrażania nowych kanałów sprzedaży. Specjaliści od D2D z powodzeniem zarządzają zespołami w call center czy też salonami sprzedaży. Rynek telekomunikacyjny, na którym działamy, zmienia się niezwykle dynamicznie: rosą potrzeby klientów, a my wraz z rozwojem technologii oferujemy szeroki wybór usług, które dopasowujemy do ich potrzeb. Zmiany te mają odzwierciedlenie w strukturach sprzedaży. Jeszcze kilka lat temu można było zauważyć wyraźny podział w ofertach sprzedawców: jedna osoba sprzedawała telewizję, druga – internet, kolejna – usługi telefonii stacjonarnej. Teraz oferujemy wszystkie te usługi, tworząc jedną paczkę, i sprzedajemy za pośrednictwem wszystkich kanałów sprzedaży, aby zwiększyć wygodę klientów i maksymalizować wyniki. Chcąc uzyskać przewagę na tym bardzo konkurencyjnym rynku, osoby odpowiedzialne za sprzedaż muszą przede wszystkim inwestować w ludzi, na bieżąco monitorować działania konkurencji i walczyć o każdego klienta.

Zmieniająca się rola dyrektora sprzedaży

Jeffrey Gitomer: Zgadzam się z moimi przedmówcami, jednak muszę podkreślić jedną kluczową cechę, którą powinien posiadać szef działu sprzedaży – w przeszłości i teraz. Uważam, że osoba zajmująca to stanowisko przede wszystkim musi być najlepszym sprzedawcą w zespole. Jeśli nie będzie taką osobą, to nie wzbudzi respektu pozostałych handlowców, którzy mogą pomyśleć: „Dlaczego mamy go słuchać, skoro on nie sprzedaje, tylko właśnie ja to robię?”. Sprzedawcy będzie zdecydowanie łatwiej sfinalizować sprzedaż, jeśli będzie mógł się wzorować na swoim szefie. Reasumując – lider musi dobrze znać proces sprzedaży i „twardo” trzymać zespół. Gdy pojawi się sytuacja, kiedy handlowiec powie, że on nie jest w stanie domknąć transakcji, to lider powinien pokazać, że da się to zrobić. To jest właśnie prawdziwa rola lidera w dziale sprzedaży.

Wyzwanie polega na tym, że obecnie szef sprzedaży ma znacznie więcej pracy i znacznie większą odpowiedzialność niż kiedykolwiek wcześniej. Ale to do menedżera wyższego szczebla należy podzielenie tych obowiązków, zadbanie o to, by dana osoba nie czuła się przytłoczona nadmiarem pracy. Szef sprzedaży potrzebuje czasu, by mógł kontaktować się z klientami, ale również by dbać o zespół. Nie może uciekać się do wymówek typu: „Czy ty wiesz, ile ja mam roboty? Ile raportów do napisania, analiz rentowności do wykonania?”. Trzeba zadbać o to, by dyrektor sprzedaży posiadał wystarczająco dużo czasu, by wyjść w teren i uzyskać informacje zwrotne od nabywców. W końcu to nabywcy są motorem rozwoju firmy i to oni przynoszą zysk.

Marek Sypek: Chciałbym podkreślić ten coraz ważniejszy aspekt sprzedaży, czyli zrozumienie klienta. Dziś coraz częściej stanowisko handlowca określane jest terminem Customer Development Manager (menedżer ds. rozwoju klienta). Uważam, że to jest faktycznie bieżącą rolą szefa sprzedaży – rozwijanie klienta. W pewnym momencie, bez względu na to, co sprzedajemy, należy poznać i zrozumieć nabywcę, by móc sprzedać mu coś więcej. I w to musi być zaangażowana cała firma. Powtarzam więc wszystkim pracownikom, by pamiętali, kto płaci ich pensje – nie jest to dział HR lub księgowość, a właśnie klient. To on, wybierając produkty i usługi naszej firmy, płaci pensje – o tym nigdy nie powinniśmy zapominać. Dlatego też niezależnie od tego, jaką pozycję zajmujemy w firmie, powinniśmy spędzać dużo czasu z klientem.

Zmieniająca się rola dyrektora sprzedaży

Piotr Pągowski: Myślę, że dodatkowym zadaniem, które staje przed szefami sprzedaży, jest definiowanie przestrzeni zysków. W większości obszarów, w których prowadzimy biznes, jesteśmy w stanie zrealizować zyski, ale niestety nie we wszystkich. Należy więc skierować zespół handlowców tam, gdzie zyski są możliwe do osiągnięcia. Przed dyrektorem handlowym stoją też oczywiście wyzwania związane z niestabilnym otoczeniem rynkowym i słabszą koniunkturą. Gdy kończy się okres prosperity, w każdej firmie następują zmiany – zespół jest redukowany, a premie nie są już takie duże. Tymczasem ludzkie aspiracje (także kierownictwa) odnoszą się wciąż do czasów prosperity. Dyrektor sprzedaży powinien umieć pomóc firmie przejść przez tę zmianę i pokazać, że należy się cieszyć mniejszymi sukcesami, a dobre czasy z pewnością powrócą.

Branko Zibret: Tym bardziej że są powody do optymizmu. Analiza danych o klientach jednoznacznie pokazuje, że przyszłość rysuje się w kolorowych barwach – w ciągu najbliższych 10 lat możemy oczekiwać, że globalnie konsumenci będą wydawać 12 bilionów dolarów więcej w porównaniu z tym, co wydają teraz. To wspaniała wiadomość – 40% więcej niż teraz. Polska jest wciąż rozwijającym się rynkiem, obecnie konsument średnio wydaje 16 tys. dolarów rocznie, a za 10 lat będzie wydawał 25 tys. dolarów rocznie, i to pomimo kryzysu i trudnych czasów. Konsumenci wydają coraz więcej na dobra wyższego rzędu, tak więc można wykreować wiele nowych możliwości. Należy więc patrzyć – i to też jest ważne zadanie dla ludzi sprzedaży – jak będzie wyglądał proces dokonywania zakupów przez klientów w 2015 roku i w dalszej przyszłości. Myślę, że będzie całkowicie inny niż teraz. Biorąc pod uwagę rozwój technologii i fakt, że polskie społeczeństwo się starzeje, można przyjąć, że wielu klientom nie będzie chciało się już jeździć na zakupy i dużo chodzić, wielu z nich nie będzie też czytać małych cen i metek. Co to oznacza dla firm? Wygra ten, kto już dziś będzie uważnie słuchał klienta i przygotowywał się do tego.

Sięgnij po bestseller HBRP »

Witold Jankowski: To nas prowadzi do pytania o miejsce innowacji w sprzedaży. Problemem, który coraz częściej pojawia się w działach sprzedaży, jest zagadnienie utowarowienia. Oferty i proces obsługi nieuchronnie ulegają standaryzacji. Pojawia się postulat, że siły sprzedażowe powinny być w związku z tym bardziej innowacyjne w swoich działaniach. W jaki sposób starają się państwo wyróżnić na rynku, by nie wpaść w pułapkę utowarowienia teraz lub w przyszłości? Jakie innowacje wdrażacie w związku z tym wyzwaniem?

Elżbieta Wójcik: W naszym przypadku innowacje mają ścisły związek ze zmianami w zachowaniach konsumentów. Bardzo wielu z nich, zanim trafi do firmy, w której chce dokonać zakupu, zna już bardzo dokładnie jej ofertę. Konsumenci mają z nią kontakt przez internet i inne media, więc często podczas spotkań są lepiej przygotowani niż sprzedawcy. Innowacyjność, o której mówię, to przede wszystkim zmiana świadomości – proces sprzedaży, mimo że często finalizowany jest poprzez kontakt face to face, rozpoczyna się w internecie. Dlatego też tak ważne jest wywołanie zainteresowania już na tym etapie, a następnie szybkie dotarcie z odpowiednią ofertą do potencjalnego klienta. Udaje nam się to robić coraz skuteczniej. W tej chwili połowa klientów, która kupuje ubezpieczenia komunikacyjne, zanim dokona zakupu, zna już ofertę wielu towarzystw. Klienci wchodzą na strony internetowe, analizują oferty, a następnie przychodzą do oddziału negocjować warunki. Jeżeli uda nam się dotrzeć do klienta we właściwym momencie – np. zadzwonić do niego w chwili, w której znajduje się na stronie internetowej – to szansa na sprzedaż rośnie. Jest to dosyć rewolucyjne podejście, szczególnie w firmach posiadających tradycyjne modele dystrybucyjne, które przez lata nie zostały zmodernizowane. W grupie Aviva opisane rozwiązania sprawdzają się świetnie. W moim odczuciu rynek ubezpieczeniowy będzie zmierzał właśnie w tym kierunku. Klienta trzeba znaleźć tam, dokąd on sam się udał, a nie kierować go tam, gdzie chcemy, aby był. W Polsce jest to dosyć duża rewolucja.

Maciej Piechociński: Z całą pewnością nowe technologie pozwalają sprzedawać taniej i dają nowe możliwości szybszego, wygodnego z perspektywy klienta zamówienia usług, dlatego tak ważna jest dla nas sprzedaż za pośrednictwem internetu. Jesteśmy świadomi, że inwestycja w ten kanał sprzedaży to właściwy kierunek działania i szansa na zwiększenie wyników sprzedaży. Udział tego kanału dystrybucji bardzo szybko wzrasta – jeszcze 5 lat temu był to zaledwie niewielki odsetek, a teraz dochodzi do dwucyfrowego poziomu. W odniesieniu do wcześniejszej wypowiedzi, na rynku telekomunikacyjnym obserwuję wręcz odwrotny kierunek zachowania klientów. Potwierdzam, że są oni coraz bardziej wyedukowani, natomiast ciekawe jest, że proces sprzedaży odbywa się w przeciwnym kierunku niż ten opisany przed chwilą. Klient sprawdza naszą ofertę na infolinii sprzedażowej, chętnie rozmawia i oczekuje prezentacji ze strony przedstawiciela handlowego, a następnie zamawia online. Chcąc promować sprzedaż za pośrednictwem internetu, oferujemy klientowi dodatkowe benefity promocyjne i te działania skłaniają do zamówienia naszych usług w internecie – tańszym kanale dystrybucji.

Zmieniająca się rola dyrektora sprzedaży

Jeffrey Gitomer: Myślę, że dziś każdy sprzedawca musi umieć dać klientowi coś ekstra, coś, co go wyróżni. Ja zawsze staram się pomóc mojemu klientowi rozwinąć jego firmę, chcę dać powód, dla którego będzie potrzebował nie tylko mojego produktu lub usługi, ale przede wszystkim mnie samego. Jeśli będę w stanie to zrobić, to również uda mi się zdobyć jego pełne zaangażowanie. Ważne jest nie tylko sprzedanie produktu, ale także nauczenie klienta, jak powinien z niego korzystać. Wracając do internetu i nowych technologii. Nie zapominajmy, że to wciąż zupełnie nowe kanały sprzedaży. Być może, teraz tylko 20% klientów dokonuje zakupu za ich pośrednictwem, jednak za 20 lat może to być już 80%. Sukces odniosą ci, którzy zrozumieją te zjawiska, wykorzystają możliwości oraz przygotują się na zmiany, zanim one nadejdą.

Piotr Pągowski: Wiele ciekawych innowacji powstaje na styku mediów elektronicznych i sprzedaży tradycyjnej.

Podam przykład, w którym technologia online łączy się z offline. Hewlett‑Packard to nie tylko urządzenia drukujące wykorzystywane w domu, ale także bardzo duże maszyny do druku wielonakładowego. Kilka miesięcy temu prowadziliśmy projekt dla bardzo dużej sieci detalicznej, która chciała drukować gazetkę promocyjną – jednak nie taką samą jak te wydawane przez większość detalistów. Sieć wykorzystuje karty lojalnościowe, w związku z tym posiada dokładną informację dotyczącą zakupów klientów. Naszym celem było wydrukowanie dla każdego klienta spersonalizowanej gazetki promocyjnej – łącznie 5 mln różnych gazetek, które następnie miały znaleźć się w skrzynkach pocztowych każdego konsumenta. Było to możliwie dzięki wykorzystaniu danych z kart lojalnościowych oraz drukowi cyfrowemu. Takie rozwiązania sprawiają, że można być bliżej klientów i przekazywać im spersonalizowaną informację.

Zmieniająca się rola dyrektora sprzedaży

Marek Sypek: Utrzymanie lojalności klienta jest dziś jednym z większych wyzwań, natomiast możliwość spersonalizowania komunikatów wysyłanych do klientów w dużym stopniu może ułatwić to zadanie. Aktualnie współpracujemy z firmą, która posiada system lojalnościowy działający u jednego z detalistów w Polsce. Dzięki wykorzystaniu tego systemu firma ma dostęp do bardzo szczegółowych danych o koszykach zakupowych poszczególnych konsumentów, które umożliwiają zaoferowanie klientom specjalnych kuponów rabatowych na produkty wybranej firmy. Przykładowo, jeśli konsument dokonuje zakupu produktu konkurencji, który posiada dokładnie takie same właściwości jak produkt oferowany przez naszą firmę, to w przypadku otrzymania kuponu rabatowego na nasz produkt będzie bardziej skłonny do jego zakupu. Właśnie w ten sposób chcemy budować lojalność klientów. Tego typu rozwiązania dobrze funkcjonują w Stanach Zjednoczonych, a powoli są wprowadzane także do Polski. W czasach komodytyzacji i walki o udział w rynku mądre wykorzystanie posiadanych danych i dotarcie dzięki nim do wielu milionów klientów pozwoli nie tylko utrzymać lojalność klientów, ale także w dużym stopniu zwiększy sprzedaż.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Sposoby na zatrzymanie klientów »

https://www.hbrp.pl/b/pulapki-tkwiace-w-sprzedazy-poprzez-media-spolecznosciowe/IzIR3Ke0

. Dlatego też tak ważne jest wywołanie zainteresowania już na tym etapie, a następnie szybkie dotarcie z odpowiednią ofertą do potencjalnego klienta. Udaje nam się to robić coraz skuteczniej. W tej chwili połowa klientów, która kupuje ubezpieczenia komunikacyjne, zanim dokona zakupu, zna już ofertę wielu towarzystw. Klienci wchodzą na strony internetowe, analizują oferty, a następnie przychodzą do oddziału negocjować warunki. Jeżeli uda nam się dotrzeć do klienta we właściwym momencie – np. zadzwonić do niego w chwili, w której znajduje się na stronie internetowej – to szansa na sprzedaż rośnie. Jest to dosyć rewolucyjne podejście, szczególnie w firmach posiadających tradycyjne modele dystrybucyjne, które przez lata nie zostały zmodernizowane. W grupie Aviva opisane rozwiązania sprawdzają się świetnie. W moim odczuciu rynek ubezpieczeniowy będzie zmierzał właśnie w tym kierunku. Klienta trzeba znaleźć tam, dokąd on sam się udał, a nie kierować go tam, gdzie chcemy, aby był. W Polsce jest to dosyć duża rewolucja.

Maciej Piechociński: Z całą pewnością nowe technologie pozwalają sprzedawać taniej i dają nowe możliwości szybszego, wygodnego z perspektywy klienta zamówienia usług, dlatego tak ważna jest dla nas sprzedaż za pośrednictwem internetu. Jesteśmy świadomi, że inwestycja w ten kanał sprzedaży to właściwy kierunek działania i szansa na zwiększenie wyników sprzedaży. Udział tego kanału dystrybucji bardzo szybko wzrasta – jeszcze 5 lat temu był to zaledwie niewielki odsetek, a teraz dochodzi do dwucyfrowego poziomu. W odniesieniu do wcześniejszej wypowiedzi, na rynku telekomunikacyjnym obserwuję wręcz odwrotny kierunek zachowania klientów. Potwierdzam, że są oni coraz bardziej wyedukowani, natomiast ciekawe jest, że proces sprzedaży odbywa się w przeciwnym kierunku niż ten opisany przed chwilą. Klient sprawdza naszą ofertę na infolinii sprzedażowej, chętnie rozmawia i oczekuje prezentacji ze strony przedstawiciela handlowego, a następnie zamawia online. Chcąc promować sprzedaż za pośrednictwem internetu, oferujemy klientowi dodatkowe benefity promocyjne i te działania skłaniają do zamówienia naszych usług w internecie – tańszym kanale dystrybucji.

Zmieniająca się rola dyrektora sprzedaży

Jeffrey Gitomer: Myślę, że dziś każdy sprzedawca musi umieć dać klientowi coś ekstra, coś, co go wyróżni. Ja zawsze staram się pomóc mojemu klientowi rozwinąć jego firmę, chcę dać powód, dla którego będzie potrzebował nie tylko mojego produktu lub usługi, ale przede wszystkim mnie samego. Jeśli będę w stanie to zrobić, to również uda mi się zdobyć jego pełne zaangażowanie. Ważne jest nie tylko sprzedanie produktu, ale także nauczenie klienta, jak powinien z niego korzystać. Wracając do internetu i nowych technologii. Nie zapominajmy, że to wciąż zupełnie nowe kanały sprzedaży. Być może, teraz tylko 20% klientów dokonuje zakupu za ich pośrednictwem, jednak za 20 lat może to być już 80%. Sukces odniosą ci, którzy zrozumieją te zjawiska, wykorzystają możliwości oraz przygotują się na zmiany, zanim one nadejdą.

Piotr Pągowski: Wiele ciekawych innowacji powstaje na styku mediów elektronicznych i sprzedaży tradycyjnej.

Podam przykład, w którym technologia online łączy się z offline. Hewlett‑Packard to nie tylko urządzenia drukujące wykorzystywane w domu, ale także bardzo duże maszyny do druku wielonakładowego. Kilka miesięcy temu prowadziliśmy projekt dla bardzo dużej sieci detalicznej, która chciała drukować gazetkę promocyjną – jednak nie taką samą jak te wydawane przez większość detalistów. Sieć wykorzystuje karty lojalnościowe, w związku z tym posiada dokładną informację dotyczącą zakupów klientów. Naszym celem było wydrukowanie dla każdego klienta spersonalizowanej gazetki promocyjnej – łącznie 5 mln różnych gazetek, które następnie miały znaleźć się w skrzynkach pocztowych każdego konsumenta. Było to możliwie dzięki wykorzystaniu danych z kart lojalnościowych oraz drukowi cyfrowemu. Takie rozwiązania sprawiają, że można być bliżej klientów i przekazywać im spersonalizowaną informację.

Zmieniająca się rola dyrektora sprzedaży

Marek Sypek: Utrzymanie lojalności klienta jest dziś jednym z większych wyzwań, natomiast możliwość spersonalizowania komunikatów wysyłanych do klientów w dużym stopniu może ułatwić to zadanie. Aktualnie współpracujemy z firmą, która posiada system lojalnościowy działający u jednego z detalistów w Polsce. Dzięki wykorzystaniu tego systemu firma ma dostęp do bardzo szczegółowych danych o koszykach zakupowych poszczególnych konsumentów, które umożliwiają zaoferowanie klientom specjalnych kuponów rabatowych na produkty wybranej firmy. Przykładowo, jeśli konsument dokonuje zakupu produktu konkurencji, który posiada dokładnie takie same właściwości jak produkt oferowany przez naszą firmę, to w przypadku otrzymania kuponu rabatowego na nasz produkt będzie bardziej skłonny do jego zakupu. Właśnie w ten sposób chcemy budować lojalność klientów. Tego typu rozwiązania dobrze funkcjonują w Stanach Zjednoczonych, a powoli są wprowadzane także do Polski. W czasach komodytyzacji i walki o udział w rynku mądre wykorzystanie posiadanych danych i dotarcie dzięki nim do wielu milionów klientów pozwoli nie tylko utrzymać lojalność klientów, ale także w dużym stopniu zwiększy sprzedaż.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Sposoby na zatrzymanie klientów »

 Jak firmy podchodzą do lojalności klientów 

Klienci

Michał Andrejczuk PL, Paweł Kubisiak PL

Deklaracje to za mało, aby przyciągnąć i zatrzymać klientów.

Branko Zibret: Wdrażanie innowacji na styku z klientem wymaga często zrozumienia roli prosumentów. Nie jest ona duża, jeśli wprowadzamy rozwiązanie nawet bardzo innowacyjne, niewymagające jednak zmiany zachowań. Często jednak ta zmiana jest niezbędna. Spójrzmy na to, kto dziś jest największym globalnym detalicznym sprzedawcą muzyki. Apple ze swoim sklepem iTunes. Jak opracowano ten model biznesowy? Został on upowszechniony przez gotowych do eksperymentowania i poznawania nowości ludzi, którzy korzystali z serwisu Napster, dającego im możliwość bardzo łatwego i wówczas darmowego pozyskiwania muzyki. Dziś także instytucje finansowe, telekomunikacyjne i firmy z innych tradycyjnych branż muszą wciąż lepiej poznawać prosumentów i zastanawiać się, jak ułatwić im życie.

Witold Jankowski: W wielu sektorach B2B rola prezesa firmy w sprzedaży tradycyjnie jest duża. W trudnych czasach coraz częściej sprzedaż odbywa się nie na poziomie handlowca lub nawet dyrektora działu sprzedaży, ale właśnie prezesa. Równocześnie wraz z tym zaangażowaniem handlowym dużo decyzji dotyczących zarządzania sprzedażą, a nawet relacjami z poszczególnymi klientami, migruje z działu sprzedaży do prezesa lub zarządu. Także w firmach B2C. Jaką rolę powinien odgrywać prezes we wspieraniu sprzedaży w firmie?

Piotr Pągowski: Staramy się wyważyć obecność prezesa w procesie sprzedaży – dbamy o to, by osoba prezesa nie uległa pewnej „komodytyzacji”. Dzięki temu łatwiej jest zachować odpowiedni wizerunek prezesa oraz wykorzystywać fakt, że sama jego obecność wywołuje zarówno u klientów, jak i u sprzedawców pewne wrażenie. Gdyby prezes często udzielał się w sprzedaży, trudniej byłoby osiągnąć ten efekt.

Elżbieta Wójcik: Uważam, że prezes zawsze powinien być blisko sprzedaży. Dzięki temu dokładnie zna proces sprzedaży i wie, w jaki sposób firma generuje zysk. Ponadto uważam, że prezesi będą w przyszłości jeszcze bardziej zagłębiać się w szczegóły procesu sprzedaży – dzięki tym informacjom będą wiedzieli, w jaki sposób zmodernizować ten proces, co niewątpliwie może przyczynić się do wygenerowania dodatkowego zysku. W organizacji jest bardzo dużo czynności, które w efekcie przynoszą zysk lub stratę i wpływają na zmniejszenie zakładanego poziomu rentowności. Dlatego też zrozumienie przez prezesa tych wszystkich szczegółów – tego, skąd bierze się klient, dlaczego jego pozyskanie aż tyle kosztuje lub dlaczego klienci przychodzący z różnych kanałów dystrybucji mają różną wartość – jest tak ważne.

Zmieniająca się rola dyrektora sprzedaży

Maciej Piechociński: Działy sprzedaży generują przychód przedsiębiorstwa, prezes powinien wiedzieć, jak wygląda praca działu sprzedaży – jakie są jego plany, jaką ma strategię w zakresie wykorzystania kanałów dystrybucyjnych oraz na jakich warunkach są pozyskiwani klienci i jaka jest ich wartość. Są to informacje, bez których trudno skutecznie zarządzać przedsiębiorstwem.

Marek Sypek: Jeszcze kilka lat temu w każdej firmie łatwo było znaleźć procesy, które można było zlikwidować lub zmodernizować w taki sposób, by generowały mniejszy koszt. Dzisiaj znalezienie takich miejsc w przedsiębiorstwie wymaga znacznie większego wysiłku lub często jest niemożliwe. Firmy są już w dużej mierze zoptymalizowane operacyjnie i kosztowo. W związku z tym prezesom nie pozostaje nic innego, jak skupić się na zwiększaniu poziomu sprzedaży. Stąd też zainteresowanie osób zarządzających zaczyna skupiać się na kliencie – jego zainteresowaniach, potrzebach, i właśnie procesie sprzedaży i obsługi. W mojej branży, na rynku FMCG, często koszt wytworzenia produktu, który nie jest bezpośrednio uzależniony od surowców i dostawców, czyli taki, na który przedsiębiorstwo posiada wpływ, wynosi około 5%. Bardzo trudno jest osiągnąć oszczędności w obrębie tej wartości. Pozostałe koszty zawierają się głównie w surowcach, które często importowane są z innych krajów – zatem nasz wpływ na ich cenę jest znikomy. Wskutek tego cała kadra zarządzająca powinna bardzo blisko współpracować z działem sprzedaży i wspólnie szukać nowatorskich rozwiązań na dotarcie do nowych klientów.

Zmieniająca się rola dyrektora sprzedaży

Branko Zibret: Prezes powinien skupiać się na tym, co jeszcze można zrobić, by firma mogła osiągać lepsze wyniki finansowe. Moją propozycją na działania prowadzące do większego poziomu sprzedaży jest zwiększenie ilości czasu, jaki przeznaczany jest na spotkania z klientami. Powszechnie uważa się, że na budowanie relacji biznesowych ludzie w firmie poświęcają bardzo dużo czasu, jednak po wykonaniu prostej analizy okazuje się, że to nieprawda. W rzeczywistości sprzedawcy poświęcają na interakcję z klientami znacznie mniej czasu niż na inne działania, które nie prowadzą bezpośrednio do sprzedaży. Tak więc prezes powinien zrobić wszystko, by ludzie w firmie zwiększyli ilość czasu, podczas którego przebywają z najbardziej zyskownymi klientami. Jestem przekonany, że w bardzo szybkim czasie wykorzystanie tej metody przyczyni się do poprawy wyników.

Jeffrey Gitomer: Chciałem zaakcentować dwie kwestie. Bardzo mało firm odniosło sukces dzięki cięciu kosztów w procesach produkcyjnych. Jeśli chcemy, by nasze przedsiębiorstwo więcej sprzedawało, powinniśmy w pierwszej kolejności skupić się na tym, jak poprawić produkt, by następnie móc sprzedawać go za wyższą cenę. Klienci coraz częściej sięgają po produkty dobre jakościowo, a firmy coraz więcej zarabiają na ich sprzedaży. Po drugie – poświęcajmy więcej czasu klientom. Jeśli na koniec dnia podsumujemy czas spędzony z klientami, którzy mogą powiedzieć „tak”, okaże się, że często nie przekroczyliśmy godziny. A przecież jest to najszybsza droga do większych zysków – chcąc podwoić sprzedaż, wystarczy podwoić ilość czasu poświęcaną na kontakt z potencjalnymi klientami.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony