Streszczenie: W obliczu dynamicznych zmian rynkowych i technologicznych, firmy często dążą do elastyczności, poszukując nowych szans kosztem podstawowej działalności. Jednak badania wskazują, że trwały wzrost opiera się na silnie wyróżniającym rdzeniu działalności, który obejmuje kluczowe produkty, zdolności, klientów i rynki. Zrozumienie i koncentracja na tych elementach pozwalają uniknąć wewnętrznej złożoności i rozproszenia zasobów, co jest kluczowe dla długotrwałego sukcesu firmy.
Niestabilność koniunktury i rynków sprawia, że firmy są pod dużą presją nieustannych zmian. Menedżerowie starają się więc zachować elastyczność zarówno w kwestii strategii, jak i działalności operacyjnej. Ich celem staje się opanowanie umiejętności błyskawicznego wykorzystywania okazji i nowych szans, często kosztem odwracania uwagi od działalności podstawowej firmy.
Z badań przeprowadzonych przez Chrisa Zooka i Jamesa Allena, autorów książek Profit from the Core oraz Repeatability, wynika, że podążanie tą drogą może prowadzić do porażki. Nie oznacza to jednak, że firmy powinny rezygnować z poszukiwania nowych, atrakcyjnych obszarów wzrostu.
Przy dzisiejszej dużej zmienności otoczenia rynkowego, rosnącej konkurencji i ciągłych przemianach technologicznych coraz trudniej długoterminowo planować działania. Czy to znaczy, że uzyskanie trwałej stabilności w biznesie nie jest już możliwe?
Żyjemy w czasach, w których zasady gry podlegają nieustannym zmianom. W ciągu ostatniego dziesięciolecia ilość kryzysów czy skoków technologicznych w różnych branżach wzrosła ponad trzykrotnie. Obecnie ponad połowa zysków pochodzi – co jest wydarzeniem bez precedensu w historii – z branż podlegających transformacji. Do takich zaliczam między innymi: telekomunikację, media, transport lotniczy, motoryzację.
Badania nad tymi nielicznymi firmami, które osiągnęły trwały wzrost, dowodzą, że właściwe strategie rozwoju przedsiębiorstwa opierają się na silnie wyróżniającym organizację rdzeniu działalności. Jest on zbiorem produktów, zdolności i klientów, kanałów sprzedaży oraz rynków geograficznych, które określają sedno tego, czym firma jest lub do czego aspiruje. By określić główną działalność, należy najpierw zidentyfikować następujące aktywa: (1) potencjalnie najbardziej rentownych klientów, (2) najbardziej odróżniające strategiczne zdolności, (3) najważniejsze oferty produktowe, (4) najważniejsze kanały dystrybucji oraz (5) pozostałe istotne aktywa strategiczne, które wpływają na kształt wyżej wymienionych (patenty, marki itp.).
Gdy zaczynam nowy projekt doradczy, niemal zawsze zadaję pytania: „Jaka jest definicja biznesowa przestrzeni, w której konkurujecie?”. „Jaka jest wasza główna działalność i źródło potencjalnej przewagi konkurencyjnej?”. Odpowiedzi na te pytania wymagają zrozumienia każdego z pięciu aktywów firmy. Brak świadomości ich istotności jest bolączką wielu organizacji. Dogłębne zrozumienie podstawowej działalności firmy i umiejętność koncentracji na właściwych obszarach rynku, a nie rozmach i tempo ekspansji, decydują bowiem o wyborze strategii biznesowej i prowadzą do długotrwałego rozwoju przedsiębiorstwa.
Zrozumienie, czym jest rdzeń naszej działalności, nie uchroni od zmian na rynku. Jakie problemy napotykają firmy stawiające sobie za cel nieustanny rozwój?
W ramach naszych badań zadaliśmy menedżerom wyższego szczebla pytanie: „Jakie są twoim zdaniem główne przeszkody w realizacji twoich aspiracji i celów w zakresie trwałego i rentownego wzrostu firmy?”. Aż 91% menedżerów wyższego szczebla uznało, iż główną barierą są rozmaite wewnętrzne czynniki złożoności. Zaledwie w około 15% przypadków realizację celów utrudniało coś innego, na przykład technologia, konkurenci oraz otoczenie zewnętrzne. Prawdziwe problemy pochodzą więc często z wnętrza przedsiębiorstwa. Wzrost, którego źródłem jest trafna specjalizacja w jakimś segmencie rynku, przynosi też rozbudowę struktur firmy. Złożone organizacje mają tendencję do zapominania, w czym są naprawdę dobre. Zaczynają mnożyć produkty – strategie stają się coraz bardziej złożone i skomplikowane. Fuzje i przejęcia odciągają firmę od jej podstawowej działalności, a pracownicy na pierwszej linii, coraz bardziej oddaleni od biura prezesa, tracą poczucie priorytetów strategicznych firmy.
Złożoność zaczyna być głównym problemem współczesnego świata biznesu. Jestem przekonany, że jest ona „cichym zabójcą rentownego wzrostu”. Z naszych badań wynika, że firmy mające mniej złożone strategie, oparte na prostszych zasadach działania, mają przewagą konkurencyjną nad złożonymi organizacjami. Na przykład wraz ze wzrostem złożoności prezes coraz bardziej oddala się od klientów własnej firmy, co utrudnia zorientowanie się, które trendy na rynku mają trwały charakter i wymagają podjęcia strategicznych działań. Bardziej złożone organizacje trudniej również zmobilizować, a wewnętrzne procesy podejmowania decyzji przebiegają zdecydowanie wolniej.
Czy wspomnianą złożonością da się zarządzać przy zastosowaniu właściwego podejścia strategicznego lub zestawu działań operacyjnych?
Złożoność zewnętrzna oraz złożoność wewnętrzna to pojęcia, które należy rozważać osobno. Złożoność zewnętrzna rynków i potrzeb nabywców może tak naprawdę oferować szansę uniknięcia utowarowienia, czyli zwiększania liczby i dostępności podobnych wyrobów celem obniżenia ich cen. Taka złożoność umożliwia powtarzalne tworzenie „chronionych nisz”, obniżenie wysokich kosztów zmiany dostawcy oraz dywersyfikację strumieni przychodów z usług posprzedażowych. Zdolność do wykorzystania złożoności zewnętrznej rynków jest łatwiejsza wtedy, gdy potrafimy kontrolować wywołaną przez samą firmę złożoność wewnętrzną modelu biznesowego.
Najtrwalszą metodą pokonania rosnącej złożoności wewnętrznej jest, moim zdaniem, dyscyplina w zachowywaniu prostoty. Firmy takie jak Apple, z krótką listą asortymentu i konsekwentnych cech produktów, dowodzą wartości prostego wewnętrznego modelu biznesowego. Wystarczy przyjrzeć się setkom tysięcy aplikacji na iPhone’a i iPada, które pojawiły się natychmiast i niemalże znikąd, ponieważ sposób ich tworzenia, dystrybucji i nabycia jest zorganizowany i bardzo spójny.
Czy modele biznesowe charakteryzujące się prostotą można replikować?
Zbadaliśmy firmy, które mogą pochwalić się trwałym, rentownym wzrostem i które odnoszą jeden sukces za drugim. Odbyliśmy rozmowy z wieloma menedżerami wyższego szczebla oraz zbudowaliśmy bazę danych 200 firm, w której zgromadziliśmy informacje o 30 różnych czynnikach strategicznych wyłonionych w wyniku analizy przypadków.
Owe firmy nie powtarzały żadnej precyzyjnej formuły (jak budowanie wciąż tego samego sklepu), ale replikowały wciąż zdolności, które pozwoliły im osiągać największe sukcesy. Z naszych badań wynika, że powtarzalne modele stanowiły centralny element ponad trzech czwartych przypadków trwałego wzrostu organizacji. W ten sposób stworzyliśmy koncepcję Powtarzalnego Modelu (the Great Repeatable Model), którego dokładniejsze opisanie znajduje się w mojej książce Repeatability. Nadaje się on doskonale do redukcji złożoności organizacyjnej. Pomaga przenieść przywódców z powrotem na pierwszą linię i ułatwia podejmowanie skoordynowanych i szybszych decyzji. Prostota powtarzalnego modelu oznacza, że każdy w firmie ma te same cele i nikt nie zapomina, co jest źródłem sukcesu.
Jakie warunki muszą zostać spełnione by firma mogła wypracować trwały, powtarzalny model biznesowy?
Pierwszy warunek to skoncentrowany, silnie wyodrębniony rdzeń (core), co w praktyce oznacza posiadanie prostego pomysłu, zupełnie odmiennego od konkurencji, który znajduje się w centrum modelu biznesowego. Model musi być na tyle prosty, aby każdy pracownik go rozumiał i na tyle elastyczny, aby mógł być dostosowywany do nowych sytuacji – nowych rynków geograficznych, nowych segmentów rynku. Choć wydaje się to nieskomplikowane, w praktyce bardzo trudno jest to zrobić efektywnie. W naszych badaniach odkryliśmy, że o ile 80% menedżerów wyższego szczebla uważało, że ich oferta w dużym stopniu odróżniała się od ofert innych firm, zaledwie 8% nabywców było tego samego zdania.
Ciągle słyszymy o naśladowcach Apple’a, Singapore Airlines, Toyoty oraz IKEA. Ale w rzeczywistości działania tych firm bardzo trudno powtórzyć. Jak one to robią?
Pierwszą zasadę skutecznie stosuje Tetra Pak, szwedzki producent opakowań. Prosta deklaracja funkcjonowania tej firmy, sformułowana przez jej założyciela Rubena Rausinga, brzmi: „Opakowanie musi przynosić większe oszczędności, niż kosztuje”. Deklarację tę potwierdzają trzy różnicujące produkt cechy, dające firmie Tetra Pak przewagę nad konkurencyjnymi formami opakowań. Po pierwsze, opakowania z laminatu firmy Tetra Pak wydłużają przydatność do spożycia zawartych w nich produktów i tym samym eliminują kosztowną konieczność chłodzenia w łańcuchu wartości. Druga różnica polega na tym, że kształty opakowań (kwadraty i piramidy) pozwalają na wydajniejsze ułożenie produktów w ciężarówkach i na półkach sklepowych. I wreszcie maszyny do pakowania wykorzystujące unikatowe, laminowane materiały (które dopiero po dziesięciu latach stały się komercyjnie opłacalne) nadają się do zastosowania na rynku masowych produktów mlecznych. Te trzy cechy dają firmie Tetra Pak przewagę konkurencyjną, dzięki której opakowanie rekompensuje z nawiązką koszt jego zakupu.
Powtarzalne modele cechuje też wspólne zrozumienie przez zarząd i pracowników podstawowych wartości firmy i najważniejszych kryteriów, zwanych żelaznymi zasadami, stosowanych w podejmowaniu decyzji. Zakotwiczenie strategii na „linii frontu” jest bowiem drugim warunkiem wdrożenia powtarzalnego modelu. Żelazne zasady ułatwiają koncentrację na celu i przekładają strategię na praktyczne reguły działania i zakazy, co z kolei pozwala ograniczyć dystans między zarządem a pierwszą linią. Ilustruje to stworzony przez firmę IKEA kubek Bang za pół dolara. W tej firmie regułą niepodlegającą negocjacjom jest bowiem „projektowanie pod kątem jak najniższej ceny”.
Trzecim warunkiem jest zdolność nieustannego uczenia się oraz umiejętność dostosowania do zmian na rynku. Podczas badań odkryliśmy, że firmy o najlepszych wynikach (na podstawie wzrostu przychodów i rentowności) z sześciokrotnie wyższym prawdopodobieństwem postrzegały systemy uczenia się i pozyskiwania informacji zwrotnej jako przewagę konkurencyjną w porównaniu z firmami o najgorszych wynikach. Przedsiębiorstwa o najlepszych wynikach często miały dobrze rozwinięte systemy wprowadzania stałych ulepszeń w całej organizacji. Co więcej, wiele z tych firm wprowadzało zmiany do procesu rozwoju strategii, by lepiej reagować na sytuacje, gdy pojawia się fundamentalna zmiana na rynku (nowa technologia albo potrzeba nabywcy), która zagraża najważniejszym przesłankom powtarzalnego modelu. Firma Scania, szwedzki producent ciężarówek, uznała, że proces pozyskiwania informacji zwrotnej od kierowców za pośrednictwem dilerów przebiega zbyt wolno i jest niedoskonały z punktu widzenia konieczności ciągłego uczenia się. Obecnie firma wprowadziła system bezpośrednich rozmów z kierowcami, obiecując rozwiązanie prostych problemów w ciągu dziesięciu dni. Zdobyte informacje uwzględnia też w planach rozwojowych.
Z naszych badań wynika, że te trzy warunki muszą wzajemnie się wspomagać. Jeśli pragniesz być dobrym w jednym, masz większą szansę być dobrym również w dwóch pozostałych. Wystarczy jednak, że jeden warunek zostaje zachwiany, pozostałe również zaczynają się psuć.
Taki powtarzalny model w swojej istocie jest bardzo prosty. Co zatem zrobić, by utrzymać przewagę i zniechęcić konkurentów do inwestowania w obszarze naszej głównej działalności?
Wystarczy utrzymać jego prostotę. To może zabrzmieć paradoksalnie. Ciągle słyszymy przecież o naśladowcach Apple’a, Singapore Airlines, Toyoty i IKEA. Ale w rzeczywistości działania tych firm bardzo trudno powtórzyć. Jak one to robią? Otóż prostota powtarzalnego modelu jest sama w sobie barierą wejścia – liderzy nie muszą podejmować sami wszystkich decyzji taktycznych, ponieważ pracownicy rozumieją propozycję wartości, którą organizacja dostarcza klientom. Liderzy powinni zamiast tego skoncentrować się na nowych trendach i zająć się ewolucją rynku, a nie toczeniem codziennych walk.
Przykład Lego pokazuje, jak duże znaczenie ma utrzymanie prostoty modelu i koncentracja wokół rdzenia działalności. W ubiegłym stuleciu firma była na świecie numerem jeden wśród producentów zabawek dla dzieci. Posiadała fantastyczny produkt, ale wskutek nadmiernej pewności siebie menedżerowie zaczęli postrzegać główną działalność jako „zarządzanie marką”, a nie „dostarczanie zabawek”. Organizacja zaczęła otwierać parki rozrywki i sklepy detaliczne oraz sprzedawać zegarki dla dziewczynek, T‑shirty, książki, wideo i cały zestaw innych produktów wykorzystujących markę Lego. Żadne z tych przedsięwzięć nie zakończyło się sukcesem, a tylko wydrenowało energię z głównej działalności. W rezultacie rdzeń uległ załamaniu.
W ciągu siedmiu lat Lego przestało zarabiać 15 centów na każdym dolarze i zaczęło tracić ponad 20 centów na dolarze. Nowy prezes doszedł do wniosku, że jedyną szansę na odwrócenie sytuacji będzie zaprzestanie wielu dodatkowych działań i powrót do rdzenia. Od tamtej pory firma zdobyła ogromny udział w rynku i jest jednym z najlepiej zarabiających przedsiębiorstw na świecie.
Wykorzystanie powtarzalnego modelu biznesowego ma jednak swoje granice. Każdy model i każda strategia – na skutek na przykład naśladownictwa lub istotnych innowacji – w końcu się wyczerpuje.
Potrzeba zdefiniowania głównej działalności na nowo – niegdyś dość rzadka – stała się obecnie bardziej powszechna. W ciągu najbliższego dziesięciolecia w wyniku zmian m.in. technologicznych dwie trzecie firm czeka kryzys w obrębie głównej działalności. Przyniesie on podstawowe pytania o konieczność przedefiniowania przyjętej strategii.Z naszych badań wynika, że szanse na sukces takiej redefinicji są bardzo małe – mniej niż jeden na dziesięć.
Nasze doświadczenia dowodzą, że konieczność adaptacji i radykalnej zmiany rzadko wynika z jednej przełomowej zmiany, która w jednej chwili kładzie dotychczasowych graczy na łopatki. Problemy firm znacznie częściej są wynikiem zbyt wolnego reagowania na wiele występujących po drodze sygnałów ostrzegawczych. Dlatego każdej strategii przyjmowanej przez menedżerów powinny towarzyszyć właściwe systemy zbierające i mierzące bezpośrednie informacje zwrotne od klientów i pracowników pierwszej linii oraz analizujące najważniejsze parametry operacyjne. Menedżerowie powinni dziś uważać procesy pozyskiwania informacji i uczenia się za istotny element strategii, a nie tylko dodatek do niej.
