Wraz z nieustającym upowszechnianiem się nowych technologii i wzrostem konkurencji na rynkach bardzo szybko zwiększa się złożoność działań sprzedażowych firm. Ma to ogromny wpływ na rolę i zakres zadań dyrektora ds. sprzedaży i wymaga od niego zdobycia nowych kompetencji.

Witold Jankowski: Dużo dziś mówimy o zmianach w sprzedaży – nowych kanałach, wykorzystaniu nowych technologii i nowych mediów, ewolucji oczekiwań klientów, wzroście złożoności rynków i biznesu. Wszystko to stawia nowe obowiązki przed osobami odpowiedzialnymi za sprzedaż. Jakie zatem są największe wyzwania dla działów sprzedaży oraz ich szefów?

Elżbieta Wójcik: Należy zdać sobie sprawę z tego, że sprzedaż bardzo zmieniła się w ostatnich latach. Rola osób kierujących sprzedażą ewoluowała w jeszcze większym stopniu – już od dawna obowiązki ich działów nie ograniczają się jedynie do sfinalizowania pierwszej sprzedaży. Obecnie umiejętności działów sprzedaży i ich szefów dalece wykraczają poza tradycyjną formułę sprzedaży. Działy handlowe, a zwłaszcza ich szefowie, poza podstawową wiedzą dotyczącą oferty, technik sprzedażowych czy sposobów dotarcia do klienta powinny posiadać zdolności analityczne. Muszą bowiem rozumieć liczby, i to nie tylko te, które wynikają bezpośrednio z celów sprzedażowych, ale także te związane z całą aktywnością przedsiębiorstwa – tego, jak funkcjonuje, gdzie tworzą się koszty i gdzie powstaje wartość dla klienta. Ponadto w przypadku rozległej sieci sprzedaży produktów konsumenckich szef działu sprzedaży musi wiedzieć, jak wygląda – także w liczbach – proces sprzedaży w tzw. terenie – skąd przybywają klienci, w jaki sposób docierają oraz jak wygląda proces obsługi w firmie. Natomiast w dziale call center niezbędna jest precyzyjna analityka procesów i informacji zwrotnych od klientów. Teraz to właśnie działy sprzedaży stają się odpowiedzialne za definiowanie grup, do których sprzedawane będą produkty. Dlatego uważam, że działy sprzedaży stoją przed dużymi wyzwaniami, a ich rola jest znacznie bardziej analityczna niż kiedykolwiek. Oznacza to, że dyrektor sprzedaży musi posiadać wiele bardzo zróżnicowanych umiejętności, staje się więc człowiekiem renesansu.

W czasach dekoniunktury właściciele i zarządy firm szukają odpowiedzi na fundamentalne pytanie: Jak generować przychody i utrzymywać sprzedaż?

W większości przypadków do głowy przychodzą im jednak stare rozwiązania, czyli próbują handlować produktami i usługami na rynkach XXI wieku za pomocą technik wypracowanych w XIX wieku. Pomimo dynamicznych przeobrażeń w świecie i w samych firmach funkcja sprzedaży zmieniła się w znacznie mniejszym stopniu niż inne działania biznesowe. Na ten właśnie temat dyskutują prezesi i menedżerowie firm podczas debaty redakcyjnej „Harvard Business Review Polska” z udziałem Toma Snydera, światowego autorytetu w dziedzinie sprzedaży.

Andrzej Jacaszek: Wraz ze zmieniającą się rzeczywistością biznesową działy sprzedaży stają przed nowymi wyzwaniami. Można wręcz powiedzieć, że arena działań rynkowych w XXI wieku nie ma nic wspólnego z XIX‑wiecznym, behawioralnym myśleniem dyrektorów i menedżerów ds. sprzedaży. Zjawisko to obserwujemy w większości firm na rynku. Czy to znaczy, że potrzebujemy całkowicie nowego pokolenia handlowców?

Tom Snyder: Taka też jest moja teza. W efekcie pojawienia się internetu, który umożliwił konsumentom swobodny dostęp do informacji, zmienia się rola współczesnych sprzedawców. Dotychczasowy model traci rację bytu. Do komunikacji z dobrze poinformowanymi klientami muszą stanąć uzbrojeni w nowe zdolności handlowcy. Nimi zaś muszą zarządzać menedżerowie świadomi zaistniałych przemian. Nie chodzi oczywiście o to, że firmy powinny wymienić swoich pracowników. Muszą im tylko uświadomić, co sprawia, że niektórzy z nich odnoszą sukcesy, a inni nie potrafią sprostać nowym wyzwaniom. Moim zdaniem, większość znakomitych sprzedawców nie zdaje sobie sprawy, jakim działaniom czy zachowaniom zawdzięczają sukces. Pytani o źródła swojego powodzenia wskazują na to, co – jak sądzą – powinni robić, a nie na to, co de facto robią. A to ogromna różnica.

Na miejscu prezesa AutoMotoParts przyjąłbym do pracy Michała Sobotę. Poglądy polityczne czy osobiste przekonania są jego prywatną sprawą. Nie mogą i nie powinny mieć wpływu na zatrudnienie, nawet na menedżerskie stanowisko.

Przez wiele lat na świecie zarówno w teorii, jak i praktyce sprzedaży dominował zastój w porównaniu z tempem zmian w metodach projektowania, produkcji i dystrybucji. Ostatnie lata pokazują jednak, że praktyka sprzedaży zaczyna także szybko się zmieniać i że jesteśmy zasadniczo na początku dłuższego i złożonego procesu zmian.

O tym, jakie zmiany w tym obszarze odnotowały polskie firmy i przed jakimi stoją, nasza redakcja postanowiła porozmawiać z menedżerami, którzy kierowali lub kierują działami sprzedaży największych firm na rynku konsumenckim w Polsce: Johnson & Johnson i Unilever. Do debaty redakcyjnej zaprosiliśmy również dwóch ekspertów: dyrektora polskiego oddziału firmy konsultingowej A.T. Kearney – Jerzego Szymczaka oraz profesora sprzedaży, autora wielu przełomowych książek na ten temat, konsultanta największych światowych firm – słowem, światowy autorytet w dziedzinie sprzedaży – Neila Rackhama. Oto skrót debaty redakcyjnej.

Witold Jankowski: Jakie główne wyzwania stoją obecnie przed polskimi działami sprzedaży?

Jerzy Szymczak: Jednym z nich jest z pewnością rozwój i utrzymanie utalentowanych ludzi. Zarówno polskie firmy, jak i polskie oddziały międzynarodowych koncernów cierpią dziś na dużą rotację pracowników sprzedaży. Nie jest to bynajmniej tylko wewnętrzny problem samych firm. To również problem dla klientów – co rusz muszą się bowiem zapoznawać z nowymi ludźmi. Na pewno nie służy to nawiązywaniu i utrzymywaniu głębszych relacji między firmą a jej klientami.