Reklama
LETNIA PROMOCJA! Odbierz 50% rabatu na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - oferta do 15.08.2025
Automatyzacja i robotyzacja

Aleksander Poniewierski: Trzy parametry: koszt, bezpieczeństwo i zastępowalność

1 października 2012 5 min czytania
Aleksander Poniewierski
Aleksander Poniewierski: Trzy parametry: koszt, bezpieczeństwo i zastępowalność

Jedną z głównych cech modelu Software as a Service (SaaS) jest unifikacja rozwiązań. Oznacza to, że model usługowy dobrze sprawdza się w uniwersalnych procesach, natomiast zupełnie nie zdaje egzaminu w przypadku procesów unikalnych, krytycznych dla firmy oraz rozwiązań przesądzających o jej konkurencyjności.

Czy „chmura” jest lepsza od własnej serwerowni? – komentarz 1

Czy „chmura” jest lepsza od własnej serwerowni? - komentarz 1

Usługi oparte na chmurze obejmują wystandaryzowane rozwiązania, z których w taki sam sposób może korzystać wiele przedsiębiorstw. Dzięki temu koszty utrzymania i rozwoju infrastruktury oraz aplikacji rozkładane są na wielu klientów, a dostawca może oferować ceny, które mogą być dla firm atrakcyjniejsze niż koszty ponoszone na utrzymanie własnych rozwiązań IT. Przykładem takich procesów są usługi księgowe, które w wielu różnych przedsiębiorstwach są prowadzone tak samo, zgodnie ze standardami i wytycznymi regulatora. Oczywiście, niektóre firmy mogą uważać, że dysponują unikalnymi rozwiązaniami księgowymi, jednak takie podejście nie buduje wartości dla klienta i wynika przede wszystkim z bariery mentalnej w głowach kierownictwa.

Zupełnie inne podejście musimy przyjąć, gdy myślimy o procesach, które decydują o konkurencyjności przedsiębiorstwa i budują wartość dla klienta. W przypadku gdy system informatyczny pozwala firmie na skrócenie dostępu do rynku czy zwiększenie efektywności produkcji, to takie rozwiązania są specyficzne dla danej organizacji i trudno je zunifikować, a w efekcie umieścić w chmurze i oferować różnym klientom. Jest to unikalna kompetencja, właściwa dla danej firmy i powinna być utrzymywana i rozwijania w oparciu o własne zasoby infrastrukturalne i ludzkie. Do unikalnych kompetencji należy zaliczyć też krytyczne procesy, nad którymi firma nie może tracić kontroli. Dlatego, gdy spotykamy się z wyborem pomiędzy modelem usługowym a rozwiązaniem tradycyjnym, opartym na własnej infrastrukturze, przed którym stanął prezes firmy Sawimat, musimy w pierwszej kolejności odpowiedzieć sobie na pytanie: Czy decyzja dotyczy procesów, które mogą wpłynąć na naszą konkurencyjność i innowacyjność, bądź dotyczy procesu krytycznego dla naszej organizacji? Jeżeli odpowiedź brzmi „nie”, wówczas należy spojrzeć na trzy parametry: koszt, bezpieczeństwo (w szczególności niezawodność) i zastępowalność.

Koszt

Rozwiązania typu SaaS oznaczają sprzedaż usług informatycznych w innym wymiarze niż dotychczas. Kluczowa zmiana nie ma jednak wymiaru technologicznego, lecz ekonomiczny. W modelu usługowym klienci zobowiązani są do stałych opłat za usługę – płacą za użycie aplikacji i infrastruktury zewnętrznej zamiast za jej posiadanie. Jest to jedna z podstawowych zalet chmury, gdyż model ten umożliwia małym i średnim firmom dostęp do rozwiązań, które w tradycyjnym modelu „serwerowym” wymagałyby nakładów przekraczających ich możliwości.

Bezpieczeństwo

Posiadanie własnej infrastruktury IT zapewnia firmom duży komfort i poczucie pewności. Za sprzęt i aplikacje odpowiadają zatrudnieni do tego celu informatycy, którzy odpowiadają przed swoimi przełożonymi za jakość i efekty pracy świadczonej na warunkach ustalonych ze swoim pracodawcą. Z kolei w przypadku chmury to przedsiębiorstwo musi dostosować się do zasad oferowanych przez dostawcę usług. To oznacza zupełną zmianę sposobu myślenia. Firma musi zaakceptować warunki proponowane przez dostawcę usług w modelu SaaS, zamiast określać warunki zatrudnienia swoim informatykom.

I tu pojawiają się obawy o bezpieczeństwo danych, obejmujące m.in. dostępność systemów oraz integralność i poufność danych. W przypadku posiadania własnej infrastruktury firma ustala z pracownikami działu IT kwestie bezpieczeństwa, a ich odpowiedzialność wynika ze stosunku pracy. Te same kwestie ustalane są w umowie z dostawcą usług SaaS, który musi wiedzieć, gdzie są fizycznie zapisane dane klienta i musi określić, tak jak szef IT w przypadku rozwiązania tradycyjnego, sposoby zabezpieczeń. Na tym etapie z punktu widzenia prezesa czy właściciela firmy nie ma więc istotnej różnicy. Zmienia się jedynie strona, która ponosi odpowiedzialność za bezpieczeństwo danych.

Zastępowalność

Temat ten jest często pomijany, choć pojawia się już w momencie, gdy zadamy sobie pytanie: Co się stanie, gdy zechcę zrezygnować z usług tego dostawcy? W tym przypadku od razu można zaobserwować nowe i poważne ryzyko biznesowe dla przedsiębiorstwa. Ryzyko to jest ograniczone, gdy na rynku istnieje więcej niż jedna firma oferująca podobne rozwiązania. Jednak gdy rozwiązanie jest unikalne i niepowtarzalne, wówczas dochodzi do uzależnienia od dostawcy. Co prawda, zwolennicy chmury mogą powiedzieć, że w równym stopniu firma uzależnia się od swoich służb IT, jednak znacznie łatwiej znaleźć nowego programistę czy informatyka niż kompletny i unikalny system. Ryzyko to można ograniczyć, utrzymując infrastrukturę, która mogłaby zastąpić system, z którego korzystamy w chmurze, jednak koszt utrzymania tego systemu mógłby podważyć sens korzystania z chmury. Pozostaje więc albo świadoma akceptacja ryzyka, albo rezygnacja z modelu usługowego.

To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »

Czy „chmura” jest lepsza od własnej serwerowni? 

,

Daniel Ptaszynski PL, Paweł Kubisiak PL

Przetwarzanie danych w chmurze cieszy się coraz większą popularnością zarówno wśród użytkowników indywidualnych, jak i wśród przedsiębiorstw. 

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Dyskryminacja ze względu na wiek Zdemaskuj ukryty ageizm w twojej organizacji
Jak liderzy mogą identyfikować uprzedzenia wpływające na pracowników oraz klientów? Oto pięcioczęściowy model audytu ageizmu, zawierający praktyczne pytania, które zainicjują kluczowe rozmowy i pomogą wprowadzić zmianę w organizacji. Wiele firm wciąż nie wykorzystuje potencjału rosnącej „gospodarki długowieczności”, czyli wartości ekonomicznej, jaką tworzą osoby po 50. roku życia jako konsumenci i pracownicy. Biznes często pomija tę […]
Ilustracja przedstawiająca lidera biznesowego analizującego mapę scenariuszy na ekranie dotykowym — symboliczna reprezentacja podejścia opartego na myśleniu strategicznym w warunkach radykalnej niepewności. Planowanie scenariuszy w obliczu radykalnej niepewności

W czasach głębokiego chaosu liderzy muszą przeciwdziałać paraliżowi decyzyjnemu — poprzez świadome i szerokie tworzenie mapy możliwych scenariuszy.

„Jaki jest najlepszy scenariusz, który możesz logicznie opisać?” — to pytanie słyszę regularnie jako badacz i doradca, który od ponad trzech dekad analizuje przyszłość u zbiegu technologii, społeczeństwa i gospodarki politycznej. Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: nie istnieje coś takiego jak „najlepszy scenariusz”. Ani „najgorszy”. Przyszłość kształtowana przez ludzi to zawsze mieszanka niezrozumianych i niewyobrażalnych zagrożeń i szans.

Czym więc różnią się od siebie kolejne epoki? Zakresem i intensywnością niepewności, z jaką mierzą się decydenci — próbując wzmacniać pozytywne skutki zmian, a minimalizować ich negatywne konsekwencje.

To ważna obserwacja, bo politycy, prezesi, rynki finansowe i zwykli ludzie mają jedną wspólną cechę: nie znoszą radykalnej niepewności. Ona podważa sens ich działania i sprawia, że realizacja celów wydaje się niemożliwa.

Opór motorem postępu Pięć sposobów, w jakie liderzy mogą przekuć opór w postęp

Umiejętne reagowanie na opór lub sceptycyzm ze strony podwładnych to jedna z najważniejszych kompetencji, jakie może posiadać lider. Szczególnie w okresach zmian, takich jak powrót do biura po pandemii. Sprzeciw może dotyczyć poszczególnych decyzji lub całej polityki organizacyjnej oraz przybierać bardzo różne formy. Sięgają one od wyrażania wątpliwości i zadawania pytań, po otwarty opór, a nawet sabotaż.

zaufanie do AI Czy ufam, bo brzmi mądrze? Zaufanie poznawcze w interakcji człowiek–AI

Sztuczna inteligencja coraz częściej staje się naszym „domyślnym doradcą”. Pomaga nam w zakupach, decyzjach kadrowych czy diagnostyce medycznej. W rzeczywistości przeładowanej danymi i informacyjnym szumem AI filtruje, analizuje i podsuwa decyzje. Dla użytkownika to wygoda. Dla organizacji – potencjalna pułapka.

Pojawia się bowiem zasadnicze pytanie: kiedy i dlaczego ufamy rekomendacjom AI? I czy nasze zaufanie jest efektem racjonalnego osądu, czy może jedynie złudzeniem poznawczym?

Współpraca księgowego i controllera Controller i księgowy – jak wspólnie „dopłynąć” do celu

Poznaliście mnie jako praktyka zakochanego niezmiennie w księgowości i controllingu. A jednak bywam też członkiem załogi, który… uczy się, jak nie wypaść za burtę podczas rodzinnych rejsów. Uwielbiam żeglowanie z bliskimi, ale nie ukrywam, że to nie tylko słońce, wiatr i szanty. Przede wszystkim to dla nas szkoła współpracy, zaufania i szybkiego reagowania na zmienne warunki. Na jachcie każdy ma swoją rolę, a sukces rejsu zależy od tego, czy potrafimy działać razem. I właśnie ta żeglarska perspektywa pozwala mi z dystansem, ale i z humorem spojrzeć na współczesne wyzwania w finansach – bo czy to na wodzie, czy w firmie, bez współpracy daleko nie popłyniemy.

BYOD_bring your own device BYOD wraca z nową siłą

Przez lata kojarzony z elastycznością i oszczędnościami, model Bring Your Own Device znów zyskuje na popularności – tym razem w realiach pracy zdalnej i hybrydowej. Jednak współczesne zagrożenia, zwłaszcza cybernetyczne, sprawiają, że BYOD staje się poważnym wyzwaniem strategicznym. Czy liderzy są gotowi na nowe ryzyka związane z prywatnymi urządzeniami w służbowym środowisku?

Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens

Ugrzązłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utkSama kilkukrotnie zmieniałam stanowisko na równorzędne, a zdarzyło się nawet, że przeszłam „niżej” pod względem władzy i odpowiedzialności, z kilku powodów.nęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.

Grafika promocyjna w czerwonej kolorystyce prezentująca książkę dr n. med. Anny Słowikowskiej pt. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie”. Po lewej stronie znajduje się biały napis: „MIT SMRP poleca książkę dr Anny Słowikowskiej”. Po prawej stronie okładka książki z dużym sercem z wykresu EKG na tle, tytułem i nazwiskiem autorki. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie” – recenzja

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

Multimedia
Myśli czy tylko udaje? O tym, czego AI długo jeszcze nie opanuje

Choć dzisiejsze generatywne modele językowe świetnie symulują wzorce językowe, to daleko im do prawdziwej inteligencji. Nie mają świadomości ani zdolności do adaptacji. Takie wnioski płyną z rozmowy Iwo Zmyślonego z Pawłem Szczęsnym z Neurofusion Lab, który podkreśla, że nadużywanie antropomorfizujących określeń („AI myśli”, „uczy się”) wynika głównie z marketingu i prowadzi do fałszywych oczekiwań. Krytykuje przy okazji pojęcie „halucynacji AI”, wskazując, że błędy modeli są nieuniknione ze względu na ich budowę. Ostatecznie AI może przynieść znaczące korzyści biznesowi, ale tylko gdy rozumiemy jej rzeczywiste możliwości i ograniczenia.

Pomoc AI przy podejmowaniu decyzji
Jak AI może pomóc podejmować lepsze decyzje pod presją?

Dane firmy Oracle wskazują, że aż 85% menedżerów doświadcza stresu decyzyjnego, a 75% z nich deklaruje dziesięciokrotny wzrost liczby podejmowanych decyzji w ciągu ostatnich trzech lat. Wsparcie ze strony sztucznej inteligencji wydaje się więc atrakcyjną alternatywą przy ciągłej pracy pod presją. Prawdziwy sukces w zarządzaniu zależy jednak od świadomego połączenia potencjału AI z ludzkimi możliwościami, takimi jak intuicja, doświadczenie i umiejętności interpersonalne.

Co potrafi AI, działając pod presją?

Potencjał technologiczny wzrasta z roku na rok. Sztuczna inteligencja, która jeszcze niedawno stanowiła bardziej symbol rozwoju niż realne wsparcie w codziennych obowiązkach, stała się obecnie powszechnym narzędziem pracy. W jakich obszarach wykorzystuje się ją najczęściej?

  • Monitoring i predykcja. Firmy takie jak Unilever wykorzystują sztuczną inteligencję do monitorowania łańcuchów dostaw w czasie rzeczywistym. Dzięki algorytmom AI możliwe jest wychwycenie anomalii, zanim doprowadzą one do poważnych konsekwencji biznesowych. Oprócz sfery biznesowej, inteligentne algorytmy są wykorzystywane w ten sposób na przykład do wykrywania na podstawie zdjęć satelitarnych powstających zagrożeń ekologicznych, które mogłyby zakłócić łańcuchy dostaw.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!