Szukając nowych szans rozwojowych, firmy muszą kierować się na kolejne rynki i wchodzić
w nowe obszary produktowe. To zaś wymaga wysokiej innowacyjności. Tymczasem Polska fatalnie wypada we wszelkich rankingach innowacyjności. Okazuje się, że polskie przedsiębiorstwa są otwarte na innowacyjność i dążą do przełamania barier utrudniających wdrażanie nowych rozwiązań, jednak wciąż brakuje im procedur i narzędzi wspierających rozwój innowacyjności – wynika z badania przeprowadzonego przez ICAN Research oraz Capgemini i Intel.

Jacek Pałkiewicz, reporter i eksplorator, od 40 lat przemierza peryferie świata. Pracował w kopalni złota w Ghanie, poszukiwał diamentów w Sierra Leone. W 1975 roku przepłynął samotnie Atlantyk na 5‑metrowej łodzi ratunkowej. Osiem lat później założył szkołę przetrwania we Włoszech, która stała się wzorem do naśladowania w wielu krajach. W 1996 roku naukowa ekspedycja, której przewodził, zlokalizowała i opisała źródło Amazonki. Autor kilkunastu książek podróżniczych (w tym Terra Incognita, Pasja życia).

Skąd się wzięło pana zamiłowanie do ekstremalnych podróży?

Kiedy miałem sześć lat, ciocia czytała mi książki podróżnicze. Tak głęboko utkwiły mi one w pamięci, że kiedy goście odwiedzający nasz dom pytali: „kim chcesz być w przyszłości?”, to zawsze odpowiadałem: „będę podróżnikiem”. Nigdy nie mówiłem, że chcę nim zostać, tylko że będę podróżnikiem. Szybko przekonałem się, że podróże – zwłaszcza eksploracyjne – działają jak narkotyk…

Choć przedstawiciele biznesu często mówią o zaufaniu i wiarygodności, zaskakująco wiele modeli biznesowych wciąż opiera się na wykorzystywaniu łatwowierności klientów lub ich pomyłek. Zdaniem Dona Peppersa, jednego z twórców koncepcji marketingu relacyjnego i autora wielu bestsellerów marketingowych, takie praktyki nie mają już przyszłości. Stabilny biznes wymaga bezwarunkowej wiarygodności.

Przedsiębiorcy a przynajmniej większość z nich zawsze doceniali znaczenie wiarygodności. Pan twierdzi jednak, że dziś zwykła wiarygodność już nie wystarczy. Poprzeczka jest zawieszona wyżej. Chcąc osiągnąć sukces, trzeba cieszyć się bezwzględnym zaufaniem klientów. Skąd ta zmiana?

Moim zdaniem, to wynik presji konkurencyjnej. Firmy od zawsze ścigały się z konkurencją, by zdobyć zamówienia od klientów. Ta presja przez wiele lat zmuszała przedsiębiorstwa do poszukiwania nowych rozwiązań, oferujących więcej wartości klientowi, na przykład przez podnoszenie jakości produktów, obniżanie kosztów ich wytworzenia oraz ceny. Teraz przyszła kolej na zaufanie. Świat stał się bardziej przejrzysty, dlatego też uczciwość jest niezwykle istotna, bardziej niż kiedykolwiek wcześniej. Ludziom łatwiej się ze sobą kontaktować. W związku z tym społeczeństwa potrzebują takich źródeł informacji, którym mogą zaufać. W natłoku informacji pierwszym filtrem, jakiego używamy, jest zaufanie.

Zdecydowana większość sprzedawców nie realizuje swoich planów. Tylko nieliczni mają naturalny dar nawiązywania trwałych relacji z klientem, które prowadzą do udanych transakcji. W praktyce w relacji B2B dominuje model, w którym 13% sprzedawców generuje 87% sprzedaży. Klucza do sukcesu należy szukać w budowaniu więzi i wysokich kompetencjach sprzedawców – twierdzi Mike Bosworth, autor książki Solution Selling.

Zmienia się struktura polskiego detalicznego rynku spożywczego – ubywa małych sklepów. W nadchodzących latach możemy spodziewać się spadku marż, konsolidacji obecnych graczy, rozwoju dyskontów i sklepów franczyzowych oraz wzrostu znaczenia strategii prowadzenia sklepów o różnym formacie przez głównych graczy. Jedno na pewno się nie zmieni – większość detalistów będzie kłaść nacisk na niskie ceny i towarzyszącą im wysoką jakość, co potwierdzają wywiady przeprowadzone wśród przedstawicieli największych sieci detalicznych w Polsce przez redakcję Harvard Business Review Polska i firmę doradczą A.T. Kearney.

Rafał Olbiński to polski malarz, grafik i plakacista. Jego prace ukazują się regularnie na okładkach wielu czasopism.

Ponad połowa badanych menedżerów spodziewa się w ciągu najbliższego roku poważnych zmian zawodowych: rozszerzenia zakresu odpowiedzialności, awansu pionowego lub poziomego albo zmiany szefa. By się do tego przygotować, potrzebują – jak sami przyznają – nowych umiejętności. Tymczasem firmy rzadko wspierają kadrę menedżerską w rozwoju.

Niestabilność koniunktury i rynków sprawia, że firmy są pod dużą presją nieustannych zmian. Menedżerowie starają się więc zachować elastyczność zarówno w kwestii strategii, jak i działalności operacyjnej. Ich celem staje się opanowanie umiejętności błyskawicznego wykorzystywania okazji i nowych szans, często kosztem odwracania uwagi od działalności podstawowej firmy.

Z badań przeprowadzonych przez Chrisa Zooka i Jamesa Allena, autorów książek Profit from the Core oraz Repeatability, wynika, że podążanie tą drogą może prowadzić do porażki. Nie oznacza to jednak, że firmy powinny rezygnować z poszukiwania nowych, atrakcyjnych obszarów wzrostu.

Przy dzisiejszej dużej zmienności otoczenia rynkowego, rosnącej konkurencji i ciągłych przemianach technologicznych coraz trudniej długoterminowo planować działania. Czy to znaczy, że uzyskanie trwałej stabilności w biznesie nie jest już możliwe?

Żyjemy w czasach, w których zasady gry podlegają nieustannym zmianom. W ciągu ostatniego dziesięciolecia ilość kryzysów czy skoków technologicznych w różnych branżach wzrosła ponad trzykrotnie. Obecnie ponad połowa zysków pochodzi – co jest wydarzeniem bez precedensu w historii – z branż podlegających transformacji. Do takich zaliczam między innymi: telekomunikację, media, transport lotniczy, motoryzację.

Badania nad tymi nielicznymi firmami, które osiągnęły trwały wzrost, dowodzą, że właściwe strategie rozwoju przedsiębiorstwa opierają się na silnie wyróżniającym organizację rdzeniu działalności. Jest on zbiorem produktów, zdolności i klientów, kanałów sprzedaży oraz rynków geograficznych, które określają sedno tego, czym firma jest lub do czego aspiruje. By określić główną działalność, należy najpierw zidentyfikować następujące aktywa: (1) potencjalnie najbardziej rentownych klientów, (2) najbardziej odróżniające strategiczne zdolności, (3) najważniejsze oferty produktowe, (4) najważniejsze kanały dystrybucji oraz (5) pozostałe istotne aktywa strategiczne, które wpływają na kształt wyżej wymienionych (patenty, marki itp.).

Gdy zaczynam nowy projekt doradczy, niemal zawsze zadaję pytania: „Jaka jest definicja biznesowa przestrzeni, w której konkurujecie?”. „Jaka jest wasza główna działalność i źródło potencjalnej przewagi konkurencyjnej?”. Odpowiedzi na te pytania wymagają zrozumienia każdego z pięciu aktywów firmy. Brak świadomości ich istotności jest bolączką wielu organizacji. Dogłębne zrozumienie podstawowej działalności firmy i umiejętność koncentracji na właściwych obszarach rynku, a nie rozmach i tempo ekspansji, decydują bowiem o wyborze strategii biznesowej i prowadzą do długotrwałego rozwoju przedsiębiorstwa.

Umiejętność zarządzania doświadczeniami klientów to sztuka, która pozwala nie tylko na wyróżnienie firmy, ale i na zdobywanie lojalności klientów. Jak wynika z badania przeprowadzonego przez redakcję Harvard Business Review Polska wraz z firmą RWE Polska, opanowanie tej sztuki wymaga od firmy przebycia długiej drogi. W jej trakcie firma coraz lepiej poznaje swoich klientów, identyfikuje kluczowe punkty styku z nabywcą i wreszcie czyni z dbałości o jego doznania element strategii i procesów operacyjnych.

Mają 20‑30 lat, chodzą w trampkach i T‑shirtach, są nielojalni, nie zamierzają się poświęcać dla kariery ani uznawać żadnych autorytetów, ale za to mają niezwykle wygórowane oczekiwania wobec pracodawców. Czy młodzi ludzie stawiający pierwsze kroki na rynku pracy rzeczywiście aż tak bardzo różnią się od swoich o kilka
czy kilkanaście lat starszych szefów ubranych w pantofle i garnitury i pracujących po 50‑60 godzin tygodniowo? Nasze badanie przeczy tym stereotypom.

Adam Małysz jako skoczek narciarski był czterokrotnym medalistą olimpijskim, czterokrotnym indywidualnym
mistrzem świata, czterokrotnym zdobywcą Pucharu Świata i zwycięzcą Turnieju Czterech Skoczni, w którym jako pierwszy w historii przekroczył barierę 1000 pkt. Niemal piętnaście lat po pierwszym triumfie w Pucharze Świata zdobywał medale na Igrzyskach Olimpijskich w Kanadzie. Obecnie startuje w rajdach samochodowych.