Chris Zook jest partnerem w bostońskim biurze Bain & Company. Specjalizuje się w metodach pobudzania wzrostu przedsiębiorstw. Na podstawie badań zidentyfikował zestaw cech nazwanych podejściem założycielskim. W najnowszej książce The Founder’s Mentality: How to Overcome Predictable Crises of Growth przekonuje, że cechy te są kluczowe w pobudzaniu i utrzymywaniu wzrostu w organizacji. Rozmawiał Mateusz Żurawik.

Dlaczego uznał pan, że to właśnie cechy charakteryzujące właściciela w tak dużym stopniu wpływają na uzyskiwanie przez firmę dobrych wyników?

Zauważyliśmy w Bain & Company, że w aż 94% przypadków największych organizacji załamanie wzrostu firmy wynika z istniejących wcześniej uwarunkowań wewnętrznych. Skoro przeszkody dla wzrostu są tak głęboko zakorzenione, a liderzy nie zaradzili w porę takim trudnościom jak uchybienia w obsłudze klienta czy nieumiejętność wdrażania nowych produktów, to warto też zastanowić się nad tworzeniem zdrowych warunków do dalszego rozwoju przedsiębiorstwa.

Przeanalizowaliśmy więc firmy, którym przez wiele lat z rzędu, a czasem nawet dekad, udaje się przezwyciężać wewnętrzne ograniczenia. Z naszych badań wynikła pewna prawidłowość. Zauważyliśmy, że jeśli założyciel przedsiębiorstwa jest wciąż aktywny, to taka firma jest bardziej skoncentrowana na misji. Tego typu przedsiębiorstwa w ciągu 15 lat radziły sobie trzy, cztery razy lepiej niż pozostałe. Zaczęliśmy się zastanawiać, skąd wynika taka zależność. Sama obecność założyciela nie może przecież tak silnie wpływać na funkcjonowanie organizacji, zwłaszcza że sami założyciele bardzo się od siebie różnią. Jedni są introwertyczni, inni ekstrawertyczni, niektórzy są spokojni, a inni nadaktywni itd. Na pewno nie oddziałują na swoje firmy w taki sam sposób. Uznaliśmy zatem, że także w tym przypadku przyczyny tego, jak świetnie radzą sobie te przedsiębiorstwa, muszą być bardziej fundamentalne.

Zastanawialiśmy się, które czynniki mogą odgrywać największą rolę. Analizowaliśmy, jak firma została założona i co umożliwiło jej późniejsze korygowanie kursu. Wyodrębniliśmy trzy obszary, które w znaczący sposób wpływają na to, jak przedsiębiorstwo sobie radzi. Jeśli fundamenty organizacji w tych obszarach są zdrowe, to ma ona od 5 do 15 razy większe szanse na uplasowanie się wśród tych, które radzą sobie najlepiej.

Każde zawirowanie, a nawet kryzys gospodarczy, ma swoją dobrą stronę. Ktoś wygrywa!

Niezależnie od stagnacji część firm rośnie i zdobywa udziały rynkowe. O tym, jak znaleźć się wśród zwycięzców, rozmawialiśmy z prezesami Lux Med‑u, Banku Pocztowego i Synthos firm, które w ostatnich latach rozwijały się bardzo szybko. Uczestnikiem debaty „Harvard Business Review Polska” był również Chris Zook, światowy ekspert w dziedzinie rozwoju biznesu.

Witold Jankowski: Od co najmniej kilku lat firmy działają w niezwykle niepewnym otoczeniu biznesowym, w którym często mają do czynienia z nieprzewidzianymi turbulencjami. Nie oznacza to jednak, że z tego powodu należy zrezygnować z planowania i kreślenia scenariuszy przyszłego rozwoju. Jak zatem formułować strategie wzrostu w takim środowisku i jak je skutecznie wdrażać?

Tomasz Bogus: Na każdym etapie cyklu gospodarczego można formułować i realizować strategię wzrostu. Czas kryzysu często temu sprzyja, co potwierdza przykład Banku Pocztowego. Naszą strategię opracowaliśmy w 2009 roku, w samym apogeum kryzysu w branży finansowej. W jej ramach zdefiniowaliśmy kilka czynników, które są unikalne dla naszej instytucji i które możemy wykorzystać mam tu na myśli dotarcie do klientów nieubankowionych i wykorzystanie do tego celu kanałów dystrybucji Poczty Polskiej. Okazało się, że paradoksalnie sytuacja kryzysowa nam pomogła. W 2009 banki zaostrzyły bardzo kryteria przyznawania kredytów, dzięki czemu mogliśmy skuteczniej dotrzeć z ofertą do naszej grupy docelowej. Wykorzystaliśmy tę szansę, bo byliśmy odpowiednio przygotowani mieliśmy dobrą strategię i odpowiedzieliśmy sobie na trzy kluczowe pytania: do kogo chcemy dotrzeć, z czym chcemy dotrzeć i jak chcemy to zrealizować. Takie podejście przynosi pozytywne efekty nie tylko w sektorze bankowym.

Niestabilność koniunktury i rynków sprawia, że firmy są pod dużą presją nieustannych zmian. Menedżerowie starają się więc zachować elastyczność zarówno w kwestii strategii, jak i działalności operacyjnej. Ich celem staje się opanowanie umiejętności błyskawicznego wykorzystywania okazji i nowych szans, często kosztem odwracania uwagi od działalności podstawowej firmy.

Z badań przeprowadzonych przez Chrisa Zooka i Jamesa Allena, autorów książek Profit from the Core oraz Repeatability, wynika, że podążanie tą drogą może prowadzić do porażki. Nie oznacza to jednak, że firmy powinny rezygnować z poszukiwania nowych, atrakcyjnych obszarów wzrostu.

Przy dzisiejszej dużej zmienności otoczenia rynkowego, rosnącej konkurencji i ciągłych przemianach technologicznych coraz trudniej długoterminowo planować działania. Czy to znaczy, że uzyskanie trwałej stabilności w biznesie nie jest już możliwe?

Żyjemy w czasach, w których zasady gry podlegają nieustannym zmianom. W ciągu ostatniego dziesięciolecia ilość kryzysów czy skoków technologicznych w różnych branżach wzrosła ponad trzykrotnie. Obecnie ponad połowa zysków pochodzi – co jest wydarzeniem bez precedensu w historii – z branż podlegających transformacji. Do takich zaliczam między innymi: telekomunikację, media, transport lotniczy, motoryzację.

Badania nad tymi nielicznymi firmami, które osiągnęły trwały wzrost, dowodzą, że właściwe strategie rozwoju przedsiębiorstwa opierają się na silnie wyróżniającym organizację rdzeniu działalności. Jest on zbiorem produktów, zdolności i klientów, kanałów sprzedaży oraz rynków geograficznych, które określają sedno tego, czym firma jest lub do czego aspiruje. By określić główną działalność, należy najpierw zidentyfikować następujące aktywa: (1) potencjalnie najbardziej rentownych klientów, (2) najbardziej odróżniające strategiczne zdolności, (3) najważniejsze oferty produktowe, (4) najważniejsze kanały dystrybucji oraz (5) pozostałe istotne aktywa strategiczne, które wpływają na kształt wyżej wymienionych (patenty, marki itp.).

Gdy zaczynam nowy projekt doradczy, niemal zawsze zadaję pytania: „Jaka jest definicja biznesowa przestrzeni, w której konkurujecie?”. „Jaka jest wasza główna działalność i źródło potencjalnej przewagi konkurencyjnej?”. Odpowiedzi na te pytania wymagają zrozumienia każdego z pięciu aktywów firmy. Brak świadomości ich istotności jest bolączką wielu organizacji. Dogłębne zrozumienie podstawowej działalności firmy i umiejętność koncentracji na właściwych obszarach rynku, a nie rozmach i tempo ekspansji, decydują bowiem o wyborze strategii biznesowej i prowadzą do długotrwałego rozwoju przedsiębiorstwa.