Jak wynika z badań globalnych IBM C‑suite Study 2013, ponad połowa menedżerów uważa, że klienci mają duży wpływ na ich firmy. Niektóre z najbardziej zaawansowanych organizacji tworzą zespoły doradcze złożone z klientów, aby uzyskać opinie na temat swoich działań strategicznych. Mniej niż połowa polskich menedżerów przewiduje zmiany w traktowaniu klientów na sposób bardziej indywidualny oraz zwiększenie otwartości organizacji.

Według badania IBM, ponad 70% CEO postrzega technologię i procesy z nią związane jako elementy, które w perspektywie 3‑5 lat będą miały kluczowe znaczenie dla ich organizacji. Wśród badanych z Europy Środkowo‑Wschodniej technologie zanotowały największy wzrost znaczenia w ciągu ostatnich dwóch lat. Znaczenie technologii wynika z możliwości, jakie oferuje w trzech kluczowych obszarach w budowaniu wartości firmy: kapitale ludzkim, relacjach z klientami oraz innowacjach w zakresie produktów i usług.

Liderzy biznesu w Polsce i na świecie znajdująsię pod coraz większą presją tworzenia wygrywających strategii rozwoju. Postępująca globalizacja, zwiększające się tempo zmian, rosnąca konkurencja z Dalekiego Wschodu powodują, że sprawa wyborów strategicznych nabiera podstawowego znaczenia. Czy być graczem lokalnym czy globalnym? Stać się ogniwem cudzego łańcucha dostaw czy tworzyć własny? Grać o najwyższą półkę czy konkurować ceną, walcząc o mniej zamożnego klienta? Mamy więc do czynienia nie z jednym, ale z kilkoma hamletowskimi dylematami. Nie możemy jednak tylko kontemplować, musimy wybierać!

Patrząc na światową literaturę biznesu, w tym Harvard Business Review, widzimy powtarzające się wątki, które w ostatnich latach inspirują strategów. Wśród nich można wymienić wychodzenie poza ramy obecnych rynków i kompromisów strategicznych (np. cena a jakość) oraz wykorzystywanie łańcucha dostaw jako źródła przewagi konkurencyjnej lub dźwigni wzrostu. Nie straciły na aktualności tradycyjne źródła przewagi konkurencyjnej, takie jak doskonałość operacyjna i innowacja. Ciągle kluczowe znaczenie mają też umiejętności budowy marki i pozyskiwania utalentowanych ludzi. W wielu sytuacjach narzędziem szybkiego rozwoju mogą być fuzje i przejęcia.

W tym kontekście poprosiliśmy wybranych liderów firm działających w Polsce o podzielenie się swoimi doświadczeniami i refleksjami na temat ich strategii biznesowych. Jaka jest przewodnia myśl, którą można wysnuć z wypowiedzi prezesów? Odpowiedź: „Nie ma jednej wygrywającej strategii”. Są różne możliwości. Wygrywające strategie mają jednak pewne wspólne cechy. Po pierwsze, są wewnętrznie spójne i konsekwentnie wprowadzane w życie. Po drugie, są wybiórcze – obce im jest podejście „dla każdego coś miłego”. Po trzecie, „rezonują” na wszystkich szczeblach organizacji. Nie są jedynie domeną prezesa firmy. Nawet najlepsza strategia nie ma bowiem znaczenia, jeśli nie przekłada się na spójne działania różnych ludzi w firmie.

Powyższe cechy wspólne można zauważyć w bardzo różnych strategiach. Oto kilka przykładów i dodatkowych myśli prezesów, które z nich wynikają.