W perspektywie kilku najbliższych lat technologia będzie czynnikiem, który według prezesów ankietowanych przez firmę IBM w największym stopniu wpłynie na zarządzane przez nich organizacje. Badanie Global CEO Study zostało przeprowadzone wśród ponad 1700 prezesów z 64 krajów na świecie, w tym z Polski. Rezultaty pokazują, że istnieje związek między nowym stylem zarządzania, wykorzystującym zdobycze technologiczne, a wynikami firmy.
Według badania IBM, ponad 70% CEO postrzega technologię i procesy z nią związane jako elementy, które w perspektywie 3–5 lat będą miały kluczowe znaczenie dla ich organizacji (patrz ramka Czynniki zewnętrzne wpływające na przedsiębiorstwo). Wpływ technologii będzie nawet przewyższał efekty ewentualnych zmian ekonomicznych i sytuacji na rynku. Wśród badanych z Europy Środkowo‑Wschodniej technologie zanotowały największy wzrost znaczenia w ciągu ostatnich dwóch lat (awans z miejsca 5. na 3.). Znaczenie technologii wynika z możliwości, jakie oferuje w trzech obszarach, uznawanych przez prezesów za kluczowe w budowaniu wartości firmy: kapitale ludzkim, relacjach z klientami oraz innowacjach w zakresie produktów i usług.
Agenda CEO: technologia jako narzędzie zmian
Technologia a kapitał ludzki
Dyrektorzy generalni stoją dziś przed wyzwaniem równoważenia konieczności kontroli nad operacjami, w celu utrzymaniu w ryzach kosztów i zapewnienia bezpieczeństwa, z otwartością organizacyjną, niezbędną do pobudzania współpracy, kreatywności i zdolności do innowacji. Technologia dostarcza narzędzi w obu tych obszarach. W tegorocznych wynikach badania zwraca uwagę szczególny nacisk, jaki dyrektorzy generalni kładą na budowę środowiska promującego współpracę. Najczęściej wskazywanymi inicjatywami zmian (zadeklarowane przez ponad 50% CEO), które będą realizowane w zakresie struktur i organizacji firm, są projekty mające na celu pogłębianie współpracy wewnętrznej oraz partnerstwa z innymi firmami. Dyrektorzy generalni, wymieniając cechy i umiejętności pracowników, podkreślają umiejętność współpracy (75%) oraz komunikatywność (67%). W tworzeniu warunków sprzyjających współpracy znaczenie odgrywają zarówno odpowiednie narzędzia i platformy technologiczne oraz płaskie struktury zarządcze, jak i klarowny katalog zasad i wartości, współgrający z zarysowanymi celami i misją firmy. To dzięki tym atrybutom dyrektorzy generalni najlepszych firm są w stanie równoważyć otwartość kultury organizacyjnej i kontrolę operacyjną i kosztową.
Przykładem organizacji realizującej powyższe postulaty jest lider na rynku okulistycznym, firma Baush Lomb. W 2011 roku firma realizowała program zmian zmierzających do wyrazistego zdefiniowania wizji, misji i strategii, wprowadzenia wzorów zachowań gwarantujących najwyższą wydajność oraz odwrócenia klasycznej piramidy zarządczej w celu wzmocnienia roli kierowników obsługi klienta. Program ten uzupełniony został wdrożeniem rozwiązań społecznościowych i mobilnych, dzięki którym pracownicy uzyskali możliwość komunikowania się w sposób analogiczny do wykorzystywanego w relacjach prywatnych oraz zrewolucjonizowany został sposób stałego kontaktu, wymiany danych i informacji z pracownikami terenowymi.
Agenda CEO: technologia jako narzędzie zmian
Technologia a relacje z klientami
W tegorocznym badaniu CEO Study dyrektorzy generalni zwracają szczególną uwagę na dwa aspekty związane z budowaniem wartości w relacjach z klientami. Są to zdolność do uzyskiwania i analizy informacji na temat klientów i od klientów oraz umiejętność budowania indywidualnego kontaktu z nabywcą i szybkiego reagowania na jego potrzeby. Poprawa technicznych zdolności analizy danych na temat klientów jest najczęściej wskazywanym priorytetem (72% badanych) w obszarze business intelligence. Także lepsze zrozumienie potrzeb klientów indywidualnych jest kluczową zmianą, jaką w obszarze relacji z nabywcami planuje wprowadzać największa grupa prezesów (72%). Już dziś firmy osiągające ponadprzeciętne wyniki finansowe ponad dwukrotnie częściej deklarują wysoką skuteczność w analizie danych klienckich i wyciąganiu z nich wniosków niż pozostałe organizacje.
Prawdziwa rewolucja czeka jednak firmy w dziedzinie mechanizmów utrzymywania relacji z klientami. Dziś najważniejszymi kanałami kontaktu firmy z klientami są: relacje bezpośrednie (80% wskazało je wśród trzech najważniejszych), serwisy internetowe (47%) i partnerzy handlowi (41%). Za trzy do pięciu lat tymi kluczowymi kanałami będą nadal relacje bezpośrednie (67%), ale kluczowe znaczenie uzyskają także media społecznościowe (57%) oraz wzrośnie rola serwisów internetowych (55%) (patrz ramka Mechanizmy nawiązywania relacji z klientami). W niedalekiej przyszłości kluczowe stanie się równoległe wykorzystanie bezpośrednich i elektronicznych kontaktów, które często będą się przeplatać. Przykładem takich działań jest projekt brazylijskiej sieci detalicznej Magazine Luiza, umożliwiający każdemu użytkownikowi kanałów elektronicznych tworzenie spersonalizowanych witryn jej sklepu internetowego i udostępnianie ich znajomym za pośrednictwem serwisów Facebook lub Orkut. Powstało już ponad 20 tys. takich witryn.
Technologia a innowacje produktowe
Badani dyrektorzy w ogromnej większości są przekonani, że kluczową rolę w tworzeniu innowacji odegra zdolność firmy do współpracy – zarówno na poziomie wewnętrznym, jak i z partnerami zewnętrznymi. Uwagę zwraca znaczenie współpracy zewnętrznej – jeszcze w 2008 roku tylko 55% dyrektorów generalnych deklarowało, że ich strategia działalności operacyjnej opiera się na współpracy z zewnętrznymi partnerami (versus realizacji zadań we własnym zakresie). Dziś ponad dwie trzecie ankietowanych (69%) – wzrost o jedną czwartą w ciągu czterech lat – ma zamiar realizować tego typu działania, motywując to ograniczeniem kosztów wytwarzania innowacyjnych produktów i usług, a także skróceniem czasu ich wprowadzenia na rynek. Wśród firm osiągających ponadprzeciętne wyniki 59% już dziś uczestniczy w projektach wielostronnych, których celem jest opracowanie nowatorskich rozwiązań. Nic dziwnego, że 35% dyrektorów generalnych tych organizacji deklaruje, że w ciągu 3–5 lat będzie realizować projekty mające na celu tworzenie nowych branż lub migrację ich firm do nowych branż (46%). Royal Dutsch Shell, jako koncern energetyczny, koncentruje się w swojej działalności innowacyjnej na dywersyfikacji dostaw paliw i ograniczaniu ich wpływu na środowisko.
Chcąc jednak realizować te cele, bada, razem z partnerami zewnętrznymi, relacje między systemami energetycznymi, wodnymi i produkcją żywności i angażuje się w projekty dotyczące zrównoważonych rozwiązań urbanistycznych, ograniczenia zużycia wody do produkcji energii lub alternatywnych systemów ogrzewania.
Zwrot w kierunku otwartości, współpracy i innowacyjności, który w dużej mierze dzięki rewolucji technologicznej dokonuje się dziś w czołowych firmach, wymaga dużego zaangażowania dyrektorów generalnych. Według ankietowanych, najważniejsze cechy, decydujące dziś o sukcesie CEO, to obsesja na punkcie klientów, zdolność do przywództwa inspiracyjnego i umiejętność pracy zespołowej na najwyższym szczeblu. Dyrektorzy generalni firm osiągających ponadprzeciętne rezultaty potrafią wykorzystywać najnowsze narzędzia do budowania wartości przez: stymulowanie współpracy wewnętrznej, angażowanie klientów jako podmioty indywidualne oraz tworzenie efektywnych sojuszy umożliwiających innowacje produktowe i eksplorowanie nowych branż.
