PRZYWÓDZTWO

Setki teorii, modne style i głośne hasła, a jednak wciąż zadajemy to samo pytanie: co naprawdę sprawia, że lidera jest skuteczny? Najnowsze badania pokazują, że odpowiedź jest prostsza (i mniej wygodna), niż się wydaje.  Transformacyjny, autentyczny, służebny, sytuacyjny – słownik współczesnego lidera puchnie od kolejnych „rewolucyjnych” stylów przywództwa. Co kilka lat pojawia się nowy trend, okrzyknięty brakującym elementem układanki skutecznego zarządzania ludźmi.

Wprowadzenie

Sztuczna inteligencja rewolucjonizuje sposób, w jaki pracujemy, stawiając przed liderami wyzwanie łączenia innowacyjnych rozwiązań technologicznych z autentyczną troską o ludzi. W erze cyfrowej bezpieczeństwo psychologiczne staje się fundamentem skutecznego działania organizacji – umożliwia ono pracownikom uczenie się, eksperymentowanie i podejmowanie inicjatywy bez obaw o negatywne konsekwencje. W niniejszym artykule analizujemy wpływ AI na kulturę organizacyjną i styl przywództwa. Obalamy mity dotyczące bezpieczeństwa psychologicznego oraz wskazujemy konkretne działania, jakie liderzy mogą podjąć, by budować zaufanie w dynamicznie zmieniającym się środowisku pracy. Konkluzja jest jednoznaczna: przywództwo oparte na zaufaniu pozwala organizacjom w pełni wykorzystać potencjał AI i wzmacniać zaangażowanie zespołów.

W dynamicznym współczesnym świecie biznesu, w którym dominują informacje dostarczane w trybie natychmiastowym, umiejętność samodzielnego, logicznego i krytycznego myślenia stała się jedną z najcenniejszych kompetencji liderów. Koncepcja ta, przedstawiona przez Williama Deresiewicza, byłego profesora Uniwersytetu Yale, zakłada, że prawdziwe przywództwo nie rodzi się wśród zgiełku opinii i impulsów zewnętrznych, lecz w przestrzeni samotności i skupienia.

Barbara Rudziks i Maciej Szymański przeprowadzili spektakularną transformację giełdowej spółki Kredyt Inkaso SA, zwieńczoną fuzją z BEST SA. W rozmowie z Janem Tarnasem opowiadają, jak wydobyli firmę z kryzysu, jakie wyzwania napotkali po drodze i czego nauczyła ich ta przemiana.

J.T.: Kredyt Inkaso SA powstała w roku 2001 jako jeden z pionierów polskiego sektora zarządzania wierzytelnościami. Przeszła w ostatnich latach wyjątkową drogę od firmy postrzeganej jako problematyczna do przykładu udanej transformacji, zwieńczonej fuzją z BEST SA – swoim mniejszościowym akcjonariuszem, który przez wiele lat był ze spółką w konflikcie. Jakie decyzje zapoczątkowały tę przemianę?

M.Sz.: Na początku podjęliśmy kilka odważnych decyzji strategicznych, które stworzyły fundament pod zmianę. Skupiliśmy się na ograniczeniu ryzyka i wzmocnieniu podstaw: ograniczyliśmy działalność na ryzykownych rynkach, zlikwidowaliśmy dług technologiczny i zainwestowaliśmy w zaawansowaną analitykę danych, zbudowaliśmy funkcję compliance i uprościliśmy strukturę grupy. To zapewniło stabilność finansową i operacyjną, na której można było budować dalszą transformację.

Drugim filarem było wzmocnienie kadry zarządzającej. Jeśli chcieliśmy z firmy w kryzysie zbudować zdrową organizację, potrzebowaliśmy świetnych ludzi na kluczowych stanowiskach. Stopniowo zebraliśmy nowy zespół z odpowiednimi kompetencjami i energią do zmian. Gdy dołączyli Barbara, Iwona Słomska i Mateusz Boguta, transformacja przyspieszyła. Uporządkowane fundamenty i świeże spojrzenie pozwoliły nam szybko wprowadzać zmiany.

Grupa Lego przyjęła oddolne podejście do określenia pożądanych zachowań przywódczych, które miały pomóc firmie zrealizować nową strategię biznesową. Loren Shuster, dyrektor ds. HR, dzieli się spostrzeżeniami na temat tego, jak odnieść sukces.

Od 2004 do 2015 r. Grupa Lego dynamicznie się rozwijała, zwiększając przychody średnio o 17% rocznie. Następnie wzrost wyhamował, a sprzedaż się ustabilizowała. W 2017 r. do producenta klocków dołączył nowy dyrektor generalny, a Loren Shuster, dotychczasowy dyrektor handlowy, przeszedł na stanowisko dyrektora ds. HR. Nowy zespół zarządzający – jak wspomina Shuster – szybko zdał sobie sprawę z typowego wyzwania: „To, co doprowadziło nas do miejsca, w którym jesteśmy dziś, nie poprowadzi nas w przyszłość”. Ta konstatacja stała się impulsem do opracowania nowej strategii biznesowej.

Jednocześnie czołowi liderzy firmy „rozpoczęli podróż, której celem było określenie, jakiej kultury przywództwa potrzebujemy, aby skutecznie działać w dzisiejszym świecie” – powiedział Shuster. Zespół zaczął się zastanawiać, jakiego rodzaju kultura jest pożądana, co warto zachować, a co należy porzucić. Grupa Lego przez dekady eksperymentowała z dziesiątkami różnych podejść do przywództwa oraz programów zarządzania zmianą, a Shuster postanowił to ujednolicić w ramach spójnego modelu. „Podobnie jak w wielu organizacjach, zwłaszcza tych istniejących od kilkudziesięciu lat, mieliśmy różne modele, procesy, procedury i polityki. Chcieliśmy to wszystko uporządkować” – stwierdził.

Najgłośniejsze osoby w pracy nie zawsze są najbardziej pewne siebie — często ich aktywność wynika z lęku przed byciem niezauważonym. Artykuł wyjaśnia, czym różni się autentyczna pewność siebie od jej pozorów i dlaczego cisi liderzy mają większy wpływ w zespole. Dowiedz się, jak budować profesjonalizm i prawdziwy autorytet, opierając się na merytorycznej komunikacji, a nie dominowaniu dyskusji.

Czy repolonizacja gospodarki, ogłoszona przez premiera Donalda Tuska, to decyzja polityczna i powrót do przeszłości, czy raczej celowy zwrot ku przyszłości? W obliczu nerwowych reakcji rynku warto spojrzeć na doświadczenia azjatyckich tygrysów, które połączyły siłę państwa z efektywnością rynku – i osiągnęły gospodarczy sukces. Czy Polska może pójść tą samą drogą?

Działanie pod presją, podejmowanie decyzji bez pełnych danych, komunikacja w sytuacjach granicznych… To nie praca prezesa spółki giełdowej, lecz codzienność pracowników Szpitalnych Oddziałów Ratunkowych. Ich doświadczenia mogą być bezcenną inspiracją dla liderów i przedsiębiorców, którym zarządzanie w kryzysie nie powinno być obce. Oto czego mogą się nauczyć od menedżerowie od lekarzy SOR.