PRZYWÓDZTWO

Jednym z najbardziej zapadających w pamięć wydarzeń, które miały miejsce podczas Igrzysk Olimpijskich w Tokio w 2021 r., była decyzja amerykańskiej gimnastyczki Simone Biles o wycofaniu się z kilku konkurencji, a następnie powrót na arenę i zdobycie brązowego medalu. Relacje medialne dotyczące jej decyzji przypominały te kierowane do tenisistki Naomi Osaki, gdy ta zrezygnowała z udziału we French Open w tym samym roku. W przeważającej mierze opinia publiczna albo chwaliła zawodniczki za postawienie na pierwszym miejscu swojego zdrowia psychicznego i fizycznego, albo krytykowała je za to, że nie „zacisnęły zębów” i nie dotrzymały zobowiązań.

Chociaż finalnie większość mediów wybrała narrację o odwadze obu sportsmenek, to początkowe reakcje opinii publicznej były jednoznaczne. Ludzie byli przekonani, że istnieje tylko jeden właściwy sposób interpretacji owych decyzji. Rzadko, jeśli w ogóle, brano pod uwagę możliwość, że decyzje te były efektem gruntownego rozważenia kilku równie ważnych priorytetów.

Kryzys wystawia przywództwo i kulturę organizacyjną na próbę. W obliczu trudności powstają nowe wartości, a pracownicy zyskują nowe spojrzenie na swoją organizację i jej kierownictwo. Komunikacja jest kluczem do utrzymania ich motywacji i produktywności w okresie ogromnych zakłóceń.

Pandemia COVID-19 nie jest moim pierwszym kryzysem finansowym. Bez względu na to, jak dobrze zarządzasz firmą, siły zewnętrzne będą wystawiać na próbę Ciebie, Twoją kulturę i Twoją determinację. Liderzy nieustannie analizują przyszłość, a nasi pracownicy obserwują, jak bardzo jesteśmy pewni siebie i jak jasno postrzegamy sytuację. Szukają u nas emocjonalnego wsparcia i oznak, że wszystko będzie dobrze.

W dynamicznych i złożonych realiach współczesnego świata liderzy coraz częściej funkcjonują w trybie działania — skupieni na zadaniach, wynikach i kontroli. Choć niezbędny, ten tryb, jeśli dominuje, prowadzi do wypalenia, słabej jakości decyzji i ograniczenia innowacyjności. Autorzy Megan Reitz i John Higgins proponują alternatywę: tryb przestrzenny — stan uważności, w którym liderzy zyskują szerszą perspektywę, dostrzegają zależności i pogłębiają rozumienie sytuacji. Autorzy podkreślają, że liderzy — poprzez swoje zachowania, decyzje i sposób prowadzenia rozmów — kształtują kulturę organizacyjną i mogą (świadomie lub nie) zamykać lub otwierać przestrzeń na głębsze myślenie i autentyczny dialog. Dlatego dojrzałe przywództwo polega dziś nie tylko na działaniu, lecz także na umiejętności tworzenia i utrzymywania mentalnej przestrzeni dla siebie i innych.

Pozorna spójność zespołów zarządzających może dawać komfort decyzyjny, ale często odbywa się to kosztem głębi analizy i odporności organizacyjnej. To właśnie zderzenie odmiennych doświadczeń, punktów widzenia i kontekstów kulturowych – także tych wynikających z różnic geograficznych – zwiększa zdolność organizacji do adekwatnego reagowania na złożone wyzwania. Różnorodność w radach nadzorczych i wykonawczych nie jest źródłem chaosu, lecz warunkiem dojrzałego przywództwa i gwarantem lepszych decyzji.
Z moich obserwacji popartych logicznym myśleniem od dawna wynika, że bardziej zróżnicowane zespoły na szczytach władzy korporacyjnej lepiej radzą sobie z zarządzaniem i nadzorowaniem działalności spółek. O ile osobiste obserwacje wskazywały po prostu na korelację tych dwóch czynników, o tyle logika podpowiadała już pewien związek przyczynowo-skutkowy – zwłaszcza w odniesieniu do rady nadzorczej, gdzie wszelkie decyzje podejmowane są in gremio, a zatem każda z osób wchodzących w skład rady może wnieść swoją perspektywę do procesu decyzyjnego.

Algorytmy liczą i analizują szybciej niż ludzie, ale to wciąż lider wyznacza cel i wskazuje kierunek. W świecie przeciążenia informacyjnego oraz wszechobecnej sztucznej inteligencji wygrają ci, których AI naprawdę wzmocni, a nie zastąpi. Poznaj cztery praktyczne kroki, dzięki którym osiągniesz lepsze wyniki i stworzysz bardziej ludzką organizację. W obliczu bezprecedensowych zmian technologicznych i społecznych rola lidera staje się coraz bardziej złożona, a zarazem coraz bardziej ludzka. Nowoczesny przywódca działa w nieprzewidywalnym środowisku: cyfrowa transformacja przyspiesza, zespoły są przeciążone poznawczo, a algorytmy zaczynają pełnić funkcje wspierające (lub wypierające) ludzi.



Wiele kobiet wciąż często nie widzi siebie w roli przywódczyń, mimo że mają wyższe kompetencje od mężczyzn. Co sprawia, że nie identyfikują się z przywództwem? Jak przełamać te bariery i otworzyć drogę do pełnego wykorzystania ich potencjału?

Sarah, menedżerka w dynamicznie rozwijającej się firmie technologicznej, jest świetnym przykładem kobiety sukcesu. Jej zespół regularnie osiąga wyniki przewyższające inne działy, jej strategiczne spojrzenie napędza, a dzięki wyjątkowej inteligencji emocjonalnej potrafi skutecznie zarządzać relacjami z kluczowymi interesariuszami. Bez wątpienia Sarah jest liderką z krwi i kości. A jednak, gdy zapytamy ją o to, czy postrzega siebie jako przywódczynię, odpowiada z wahaniem: „Po prostu wykonuję swoją pracę”, wzruszając ramionami.

Sarah nie jest wyjątkiem. Badania wskazują na zjawisko, które może zaskakiwać: choć kobiety często przewyższają mężczyzn pod względem skuteczności w roli lidera, rzadziej same identyfikują się jako liderki. Nie jest to jedynie kwestia skromności czy syndromu oszusta, lecz głęboko zakorzeniona rozbieżność między ich rzeczywistymi kompetencjami a sposobem, w jaki postrzegają swoją rolę.

To postrzeganie ma jednak fundamentalne znaczenie. Przywództwo zaczyna się od dostrzeżenia siebie w tej roli – to pierwszy krok, który otwiera drzwi do przyjęcia odpowiedzialności i zdobycia zaufania innych. Tymczasem dla kobiet ten proces często okazuje się trudniejszy i bardziej złożony niż dla mężczyzn, zwłaszcza w środowisku zawodowym. Ta różnica między rzeczywistymi zdolnościami a samoidentyfikacją rodzi istotne pytania: „Dlaczego wykwalifikowane kobiety unikają określania siebie mianem liderek?”, „W jaki sposób ta niechęć wpływa na ich ścieżki kariery i potencjał zawodowy?”, „Jak organizacje mogą zmniejszyć tę przepaść, by w pełni wykorzystywać talenty kobiet?”.

Historia rozwoju firmy TIM SA to studium przywództwa w świecie „czarnych łabędzi” – nieprzewidywalnych, przełomowych zdarzeń. Krzysztof Folta, jej założyciel, dzieli się lekcjami wyniesionymi z kolejnych kryzysów: powodzi tysiąclecia, azjatyckiego krachu, załamania rynku kabli oraz globalnego kryzysu finansowego w 2008 r. Co sprawiło, że firma przetrwała? Umiejętność dostrzegania sygnałów wcześniej niż inni, gotowość do odważnych, często nieoczywistych decyzji (jak ubezpieczenie emisji akcji) oraz czujność wobec zmiennych warunków rynkowych. Folta pokazuje, że skuteczny lider to nie tylko strateg – to wizjoner, który potrafi patrzeć dalej i działać szybciej niż otoczenie.

Choć wydaje się, że współcześnie dominuje styl zarządzania oparty na kontroli, rzeczywistość pokazuje, że to liderzy o wysokiej inteligencji emocjonalnej osiągają najlepsze wyniki.

Umiejętności interpersonalne, będące integralną częścią przywództwa skoncentrowanego na człowieku, bywają nazywane miękkimi. Niemniej stanowią one podstawę ciężkiej pracy menedżerskiej. Empatia, samokontrola i uważność to umiejętności związane z wysoką inteligencją emocjonalną, która pozwala liderom na budowanie zgranych zespołów i skuteczne rozwijanie biznesu w niepewnych czasach.

Dominująca dziś w mediach figura twardego lidera wzmacnia nacisk na efektywne, nowoczesne przywództwo. Jak zauważył Chip Cutter z „The Wall Street Journal”: „Długotrwała wojna o talenty w korporacyjnej Ameryce stała się dziś bardziej wojną z talentami”. To niebezpieczne zjawisko, zwłaszcza w realiach szybko zmieniających się potrzeb organizacji dojrzewających cyfrowo i częstego przekwalifikowywania się pracowników.

Błędne przekonania o istocie siły przywódczej odwracają uwagę menedżerów od refleksji nad tym, jakie są ich prawdziwe mocne strony w organizacji. Aby pokazać, dlaczego przyszłość należy do liderów skoncentrowanych na człowieku, zastanówmy się, dlaczego twarde przywództwo nie sprawdza się w dłuższej perspektywie. Wierzymy, że przywództwo skoncentrowane na człowieku – silne, lecz nie twarde – nieuchronnie zwycięży.