Badanie przeprowadzone przez ekspertów Deloitte ujawnia 9 trendów powiązanych z organizacją pracy w cyfrowym świecie naznaczonym pandemią. Aby w pełni czerpać z nich korzyści, organizacje będą jednak musiały skupić się na istotnych elementach własnego DNA i zwiększyć kompetencje działów kadr.

W dziesiątym już badaniu „Global Human Capital Trends 2020: Firmy odpowiedzialne w praktyce: ludzkie oblicze technologii” eksperci Deloitte przyjrzeli się sposobom i warunkom osiągnięcia zrównoważonego rozwoju poprzez integrację i budowanie płaszczyzny pomiędzy pracownikami i technologią. Integracja ta ma być źródłem trwałych korzyści, zapewnić pracownikom większe poczucie przynależności, jak i wpłynąć pozytywnie na ich samopoczucie. Prawie połowa respondentów tegorocznego badania przyznała, że ich organizacje znacząco poszerzają swój cel, chcąc uwzględnić potrzeby wszystkich interesariuszy, w tym lokalnych społeczności, które wspierają, oraz całego społeczeństwa.

Wyniki badania

Zgodnie z wynikami badania, firmy powinny wziąć pod uwagę 9 trendów:

TREND 1: Poczucie przynależności: od poczucia bezpieczeństwa – po wpływ na bezpieczeństwo innych

95% ankietowanych w Polsce (globalnie: 93%) przyznało, że poczucie przynależności ma pozytywny wpływ na wyniki osiągane przez organizacje – jest to jeden z najwyższych wskaźników jednomyślności, jaki odnotowano w raporcie Global Human Capital Trends w ciągu dekady. W tym celu wzmacniają relacje między pracownikami i ich zespołami oraz wspierają ich poczucie wnoszenia wkładu w osiąganie wspólnych celów.

W cyfrowym świecie firmy mają doskonałe warunki do zbierania i analizowania informacji pod kątem potrzeb i zmian zachowań klientów. Niestety – ich konkurenci mają te same możliwości, dlatego zwyciężą szybsi i zwinniejsi. Ale jak osiągnąć zwinność, gdy zarządza się dużą firmą? Albo jak uzyskać stabilność, gdy przewodzi się małemu startupowi technologicznemu? O to między innymi zapytaliśmy Chrisa Outrama, założyciela OC&C Strategy Consultants i autora książek z dziedziny budowania strategii.

Filip Szumowski, redaktor ICAN Management Review: Tworząc strategię tradycyjnymi metodami, potrzebujemy mierników, danych i informacji, a kto wie, może także kilku kolorowych tabelek w Excelu. Co pana zdaniem zdezaktualizowało się w tym modelu i już nie sprawdza się w erze cyfrowej?

Chris Outram: Chyba nie odważyłbym się powiedzieć, że dziś to podejście jest niewłaściwe. Według tradycyjnego, przedcyfrowego podejścia strategia rozwija się w 70% dzięki informacji, a w 30% dzięki wnioskom z tych informacji. W ostatnich 20 latach mogliśmy dostrzec zmiany w tej proporcji. Biorąc pod uwagę, że w erze cyfrowej mamy o wiele szybszy dostęp do danych, o wiele łatwiej jest je też przetwarzać i wizualizować, co ostatecznie ułatwia analizę. Dzięki temu możemy szybciej sprawdzać nasze hipotezy, np. dotyczące dalszego rozwoju produktów.

Peter Schwartz jest uznanym na całym świecie futurystą oraz strategiem biznesu specjalizującym się w planowaniu metodą scenariuszową. Zapytaliśmy go o to, jak stosować jego metodę w praktyce i jakie zakłada możliwe scenariusze na przyszłość z koronawirusem.

Filip Szumowski, redaktor „ICAN Management Review”: Jak pańska firma przygotowuje się na rzeczy, których nie da się przewidzieć?

Peter Schwartz: Nasz sposób przygotowywania się na takie sytuacje podlega nieustannej ewolucji – codziennie poznajemy nowe fakty na temat tego, jak zachowuje się wirus i jakie efekty przynoszą na świecie różne metody reagowania na pandemię. Wraz ze zmianą naszej wiedzy, zmienia się też nasz sposób reagowania, planowania a także wykorzystania naszej metodologii. Widzimy takie kraje jak Nowa Zelandia, Australia czy Tajwan, którym udało się powstrzymać wirus na tyle skutecznie, że mogły się bez obaw otworzyć. Ale widzimy też inne kraje czy stany w USA, gdzie zrobiono to przedwcześnie, co wpłynęło na wzrost liczby nowych przypadków. Naszym zdaniem nie dojdzie do jednego dużego wzrostu zachorowań, będą to raczej wzrosty rozproszone w różnych miejscach, które będą w dalszym ciągu dezorganizowały gospodarkę i życie społeczne w ogóle.

Sytuacja jest bardzo dynamiczna, więc żeby się nie dać zaskoczyć, stosujemy planowanie scenariuszowe. Jest to narzędzie, które udoskonalałem przez 50 lat, pisząc na ten temat książki i wykorzystując tę metodę w praktyce, kiedyś w Royal Dutch Shell a obecnie w Salesforce.

Po pierwsze, zwykliśmy gromadzić informacje ze źródeł, które określamy mianem „wyjątkowych ludzi”, którzy zawsze trzymają rękę na pulsie i mogą przewidzieć pewne zdarzenia szybciej niż inni – w nauce, sztuce, ekonomii czy polityce. Wiedzą, czy zanosi się na dużą zmianę i zazwyczaj dobrze jest ich słuchać.

Kryzys spowodowany koronawirusem wymógł na firmach zmianę technologii, kanałów sprzedaży, a nawet modeli biznesowych. Aby dobrze wykorzystywać nowe szanse przedsiębiorstwa muszą jednak wdrożyć strategie mające na celu rozwój nowych umiejętności. Oto sześć kroków, które pomogą przywódcom osiągnąć ten rezultat.

Nadejście wirusa COVID‑19 przyspieszyło rozwój wielu firm. Pierwsze, co musieli zrobić przywódcy, to zapewnienie swoim zespołom technologicznych warunków do pracy zdalnej. Firma farmaceutyczna wspominana w artykule To emerge stronger from the COVID‑19 crisis, companies should start reskilling their workforces now musiała z dnia na dzień zmienić tryb pracy na zdalny u wszystkich swoich sprzedawców. Teraz, gdy restrykcje wynikłe z pandemii zostały zniesione, ta sama firma zdecydowała się wykorzystać nowe kompetencje swoich pracowników, przechodząc na tryb hybrydowy – w 30% zdalny. Wiele firm na całym świecie postępuje podobne, to jednak wymaga całkiem nowych kompetencji po stronie menedżerów i przywódców, którzy są zmuszeni dostosować swój styl zarządzania no nowych warunków.

Peter Schwartz jest uznanym na całym świecie futurystą oraz strategiem biznesu specjalizującym się w planowaniu metodą scenariuszową. Zapytaliśmy go o to, jak stosować jego metodę w praktyce i jakie zakłada możliwe scenariusze na przyszłość z koronawirusem.

Filip Szumowski, redaktor „ICAN Management Review”: Jak pańska firma przygotowuje się na rzeczy, których nie da się przewidzieć?

Peter Schwartz: Nasz sposób przygotowywania się na takie sytuacje podlega nieustannej ewolucji – codziennie poznajemy nowe fakty na temat tego, jak zachowuje się wirus i jakie efekty przynoszą na świecie różne metody reagowania na pandemię. Wraz ze zmianą naszej wiedzy, zmienia się też nasz sposób reagowania, planowania a także wykorzystania naszej metodologii.

Widzimy takie kraje jak Nowa Zelandia, Australia czy Tajwan, którym udało się powstrzymać wirus na tyle skutecznie, że mogły się bez obaw otworzyć. Ale widzimy też inne kraje czy stany w USA, gdzie zrobiono to przedwcześnie, co wpłynęło na wzrost liczby nowych przypadków. Naszym zdaniem nie dojdzie do jednego dużego wzrostu zachorowań, będą to raczej wzrosty rozproszone w różnych miejscach, które będą w dalszym ciągu dezorganizowały gospodarkę i życie społeczne w ogóle.

Sytuacja jest bardzo dynamiczna, więc żeby się nie dać zaskoczyć, stosujemy planowanie scenariuszowe. Jest to narzędzie, które udoskonalałem przez 50 lat, pisząc na ten temat książki i wykorzystując tę metodę w praktyce, kiedyś w Royal Dutch Shell a obecnie w Salesforce.

Po pierwsze, zwykliśmy gromadzić informacje ze źródeł, które określamy mianem „wyjątkowych ludzi”, którzy zawsze trzymają rękę na pulsie i mogą przewidzieć pewne zdarzenia szybciej niż inni – w nauce, sztuce, ekonomii czy polityce. Wiedzą, czy zanosi się na dużą zmianę i zazwyczaj dobrze jest ich słuchać.

Oprócz nieustannego poszukiwania informacji, zawsze staramy się odpowiedzieć sobie na pytanie: „Co takiego może nam się przytrafić, co miałoby poważne konsekwencje?”. Czy to w Shell czy Salesforce zawsze trzeba zadawać sobie takie pytania: jak te rzeczy mogą dojść do skutku i co sprawia, że możemy się w takiej sytuacji znaleźć? Tego wszystkiego można się dowiedzieć od wspomnianych „wyjątkowych ludzi”, którzy tłumaczą nam rzeczywistość.

W przypadku pandemii, jedna z takich osób, z którymi regularnie rozmawiam, jest Larry Brilliant, mój bliski przyjaciel i jeden z najlepszych epidemiologów na świecie. Jedynym pytaniem, jakie obaj sobie zadawaliśmy, było: „Kiedy zaatakuje nas wirus i z jaką siłą?” Jeżeli zareagujemy odpowiednio wcześnie, rozwój pandemii będzie powolny. Jeżeli późno – skutki mogą być katastrofalne. W USA działania podjęto późno i skutki są rzeczywiście tragiczne. To są sprawdzone scenariusze i można je wykorzystać, by podejmować właściwe decyzje. Tak naprawdę nie było to coś, co moglibyśmy potocznie nazwać „czarnym łabędziem”, czy coś, czego nie dało się przewidzieć; było wręcz odwrotnie. To był „czarny słoń”. Słoń w pokoju, którego nikt nie chciał widzieć, mimo ostrzeżeń epidemiologów i naukowców, którzy otwarcie ostrzegali, że może do tego dojść.

Jak ocenia pan obecną sytuację, tworząc scenariusze rozwoju wypadków w niepewnej przyszłości?

Zajmuję się budowaniem scenariuszy już od 50 lat, rozpoczynałem w Stanford Research Institute, a obecna sytuacja jest największą niewiadomą z jaką się dotychczas spotkałem. Począwszy od wojen po kryzysy naftowe i finansowe, różne rzeczy widziałem, ale nigdy czegoś o takiej skali.

Każda firma musi nieustannie tworzyć plany w oparciu o potencjalne scenariusze wydarzeń, gdyż jest to podstawowe narzędzie do radzenia sobie – i adaptowania się – w sytuacji niepewności. Transformacja cyfrowa jest niezwykle ważna w świecie szybkich zmian; nie można zakładać, że coś spowolni, gdyż nieustannie zmieniają się warunki. W każdej firmie będą więc potrzebni ludzie, którzy potrafią zarządzać ewolucją cyfrową. W Salesforce stoimy więc przed ogromną szansą, biorąc pod uwagę wiedzę i narzędzia, jakimi dysponujemy.

Jakiego rodzaju umiejętności przywódcze są potrzebne, żeby wyjść z kryzysu ku nowej stabilizacji?

W czasie pandemii byliśmy świadkami dwóch przykładów dobrego przywództwa. W Niemczech znakomicie się spisała Angela Merkel, Singapurze premier Lee Hsien Loong. Można też było zobaczyć przykłady przeciwne – na przykład Stany Zjednoczone, Wielką Brytanię czy Brazylię. W Niemczech czy Singapurze od samego początku postawiono na szczere i klarowne mówienie o problemie. O tym, jak trudny będzie to czas, oraz jak ważna jest współpraca, by udało się go przetrwać. Otwartość i poczucie wspólnoty dodawały ludziom otuchy a wyobrażenie, jak to wszystko może wyglądać w dłuższym okresie – mimo ciężkich czasów, jakie miały nastać – umożliwiło rozwiązywanie pojawiających się nowych problemów oraz pozwoliło tym krajom pójść pewniej razem naprzód. Systematyczne dostarczanie rzetelnych i szczerych informacji jest praktyczną i pragmatyczną reakcją na sytuację, w której wszyscy zadają pytania: „Co my teraz zrobimy?”

W przeszłości pandemie zmieniały całe społeczeństwa, struktury władzy i gospodarkę. Czy zmierzamy ku nowemu paradygmatowi?

Jedno wiemy dziś na pewno – może nie być czegoś takiego jak „okres postCOVIDowy”. Trzeba pamiętać o dwóch rzeczach. Po pierwsze nie wiadomo, czy uda się stworzyć szczepionkę. Dotychczas wynalezienie szczepionki zajmowało przynajmniej cztery lata. Obecnie zaangażowaliśmy ogromne siły i być może, jeżeli będziemy mieli szczęście, uda się skrócić ten czas, ale nie więcej niż o kilka miesięcy. Przyspieszenie prac nie jest niemożliwe, ale biologia – jak i doświadczenia historyczne – wskazują na to, że tak będzie wyglądać. Brak szczepionki sprawia, że na rynku panuje duża niepewność i w pewnym sensie gospodarka ma związane ręce. Dopóki szczepionka się nie pojawi, gospodarka nie będzie zatem mogła powrócić do stuprocentowej sprawności. Powrót do tak zwanej normalności – począwszy od wypełnienia lokalnych restauracji i dużych obiektów sportowych, po przywrócenie regularnego ruchu lotniczego – uzależniony jest właśnie od tego, kiedy pojawi się szczepionka. To pierwsze ważne pytanie, na które nie znamy odpowiedzi. Po drugie nie wiemy, czy wirus będzie ewoluował i czy będzie powracał falami. O ile obecny koronawirus może nie być tak zabójczy, jak wirus grypy w 1918 roku, to jednak dziś więcej i dalej podróżujemy, na przykład latamy samolotami. To właśnie ten fakt wpłynął na tak szybkie rozprzestrzenienie się choroby, utrudniając jej śledzenie i powstrzymywanie, jak również ostateczne pokonanie wirusa. Oznacza to, że będziemy musieli znaleźć sposób, jak żyć z wirusem u boku, zaakceptować noszenie maseczek jako coś normalnego i zrezygnować z wypraw do kina – przynajmniej w najbliższej przyszłości.

Jakie będą długofalowe konsekwencje pandemii w obszarze geopolitycznym i finansowym?

Starając się odpowiedzieć na to pytanie, rozpatrujemy trzy scenariusze. Scenariusz pierwszy to brak przywództwa na świecie. USA odwołuje spotkania grupy G7, nie bierze udziału w szczytach dotyczących rozwoju szczepionki i wycofuje się ze Światowej Organizacji Zdrowia (WHO), samodzielnie wyłączając się z prowadzenia ważnego dialogu. Pytamy i zastanawiamy się, czy świat zmierza w kierunku post‑pandemicznej anarchii, gdzie nikt za nic nie odpowiada. To jest scenariusz numer jeden.

Drugi scenariusz koncentruje się wokół nadchodzących wyborów w USA. Być może kraj ten zmieni swój kurs i przywództwo, to znaczy: powróci na scenę, współpracując, reinwestując i wykorzystując swoje zasoby, by pomóc reszcie świata. Nasuwa się również pytanie, co w takiej sytuacji stanie się z Chinami. Czy powrócimy do modelu przyjaznego, bezkonfliktowego konkurowania między tym krajem a Stanami Zjednoczonymi? To moim zdaniem byłby całkiem niezły scenariusz.

Wreszcie scenariusz trzeci i ostatni przedstawia sytuację, w której Stany Zjednoczone znajdują się w odwrocie, rosną natomiast Chiny. Chociaż Chiny zawsze znajdowały się na horyzoncie, to w tym scenariuszu stałyby się nową światową potęgą o imperialnym zacięciu. Wszystkie te scenariusze są dziś możliwe i niezależnie od tego, który weźmie górę, poważnie wpłynie na naszą przyszłość.

W czasie pandemii najlepsze praktyki stosowane przez pracodawców nie są inne niż dotychczas: chodzi o to, by dbać o swoich ludzi.

Jednym z rezultatów konieczności pozostania w domu jest wielozadaniowość, która jest w chwili obecnej nową normalnością. Znajoma pani prezes, która ma dzieci w wieku trzech i sześciu lat, powiedziała mi, że (z pomocą męża) musiała jednocześnie prowadzić firmę, żłobek oraz szkołę.

Oczekiwanie od ludzi, aby wykonywali swoją pracę na tym samym poziomie koncentracji i wydajności, jest chore. „Ludziom jest coraz ciężej mieć wszystko zrobione na czas” – i to z konkretnego powodu. Nie tylko podejmują się swoich zadań w innym środowisku pracy (prawdopodobnie z mniejszym współudziałem szefów i kolegów), ale próbują się wywiązać ze swoich obowiązków, będąc jednocześnie pod wpływem niepokojących informacji o zagrożeniu zdrowia i martwiąc się o zatrudnienie.

Kiedy poszedłem zasięgnąć porady na temat tego, jak zarządzać pracownikami w czasie, miejmy nadzieję tymczasowej, ale jakże stresującej sytuacji, byłem zaskoczony tym, jak wiele rekomendacji brzmiało jak najlepsze praktyki ogólne.

Spróbuj uniknąć zwolnień

Utrata pracy podnosi ryzyko przedwczesnej śmierci o 63%, ma negatywny wpływ zarówno na zdrowie fizyczne, jak i psychiczne i prawie podwaja wskaźnik samobójstw. Czy jest możliwe zatrzymanie pracowników w tak trudnych ekonomicznie czasach? Oczywiście, że tak, ponieważ zwolnienia to w jakiejś części kwestia wyboru. Są one również konsekwencją tego, jak liderzy prowadzą swój biznes. Na przykład podczas recesji z 2008 roku firma Whole Foods zwolniła mniej osób niż Uniwersytet Stanford, mimo że ten drugi korzysta z wielomilionowych darowizn. Natomiast po ataku na World Trade Center 11 września firma Southwest nie zwolniła nikogo w odróżnieniu od równego jej rangą przemysłu lotniczego.

Według byłego pracownika, w odpowiedzi na pandemię COVID‑19 firma 24 Hour Fitness zwolniła wszystkich trzydziestu pracowników na szczeblu dyrektora. W większości przypadków zwolnienia te miały skutek natychmiastowy, niewielka grupa osób dostała trzymiesięczną odprawę, a większość z nich nie dostała nic.

Jak zapewne wiecie, odstąpienie od zwolnień pozwala firmom zatrzymać utalentowanych ludzi, którzy wkroczą do akcji, kiedy wszystko dojdzie do normy. (Tak jak zastanawiał się wspomniany już były pracownik 24 Hour Fitness: „Kto będzie zarządzał tą firmą, kiedy ją znowu otworzą?”). Możliwość zachowania miejsca pracy skutkuje też po prostu wdzięcznością ze strony pracowników i dodatkowym wysiłkiem ze strony zespołu. Jim Goodnight, współzałożyciel i CEO firmy programistycznej SAS Institute, która uniknęła zwolnień podczas kryzysu z roku 2008, zauważył, że pracownicy znaleźli sposoby, aby zmniejszyć koszt funkcjonowania firmy, zwiększając przy tym własną produktywność. Dbanie o swoich ludzi jest zawsze dobrym pomysłem.

Mądrze ustalaj priorytety, określaj harmonogram zadań i zapewnij backup

Zbyt wiele czasu w organizacji poświęca się na niepotrzebne spotkania, formularze i procesy, które nie tworzą żadnej wartości. Kryzys jest doskonałym momentem na to, żeby przeprojektować to, jak pracujemy. Jednym z powodów, dla których zwariowane godziny pracy stały się zwyczajem (szkodliwym dla naszego zdrowia), jest to, że wierzymy, że „wszystko jest równie ważne”, pomimo tego, że wcale tak nie jest. Lepsze ustalanie priorytetów pomaga pracownikom koncentrować się na tym, co najważniejsze (zarówno prywatnie, jak i zawodowo), usuwając przeszkody w osiąganiu większego sukcesu.

W praktyce i w odpowiedzi na COVID19 mogłoby to oznaczać natychmiastowe odłożenie na później długoterminowych, mniej ważnych projektów (np. 360‑stopniowy przegląd wyników pracy), aby ludzie mogli się skupić na najbardziej istotnych zadaniach. W rzeczywistości jest to dokładnie to, co zrobiła Sarahjane „SJ” Sacchetti, będąc CEO Cleo, firmy oferującej wirtualne wsparcie oraz zasoby tym, „którzy musieli się w sprawdzić w roli rodziców”.

Czy jest zatem możliwe zatrzymanie pracowników w tak trudnych ekonomicznie czasach? Oczywiście, że tak, ponieważ zwolnienia są częściowo wyborem.

Sama zmiana priorytetów nie wystarczy. Pracownicy często czują się pod presją, ponieważ spada im nagle na głowę jakiś istotny projekt. (Nic dziwnego, że ludzie często pracują w czasie choroby). Za czasów Sacchetti firma Cleo zmieniła system indywidualnej odpowiedzialności tak, aby w przypadku ważnych projektów odpowiedzialność była rozłożona na przynajmniej dwie osoby, czasami nawet więcej. W ten sposób, jeśli w ich życiu pojawia się nieoczekiwana przeszkoda, będą mogli się wzajemnie zastępować. Takie rozwiązanie nie tylko wzmaga poczucie wsparcia wśród pracowników, ale również zapewnia terminowe wykonanie ważnych zadań.

Uwzględnij związek między pracą a rodziną

Udawanie, że dzieci nie istnieją w godzinach pracy, nigdy nie było realistycznym rozwiązaniem. „Każdy dzień jest »Dniem Weź Swoje Dziecko Ze Sobą do Pracy« dlatego, że o tym właśnie myślą pracownicy – mówi Sacchetti. – Pracujący rodzice myślą o odebraniu dziecka ze żłobka, o tym, że dziecko ma jakiś problem, o tym, że trzeba wrócić do domu i zrobić dobry obiad”. Ten problem stał się w czasie pandemii bardziej palący.

W raporcie przygotowanym przez Center for American Progress (organizację zajmującą się badaniami i propagowaniem polityki publicznej) znalazła się informacja, że 90% ojców i 95% matek przeżywa konflikt pomiędzy pracą a rodziną. Jak pokazują badania, prowadzi to do większej absencji, generuje konflikty i skutkuje mniejszym zaangażowanie w pracę (zwłaszcza kobiet). Kryzys związany z COVID‑19 jest doskonałym czasem, aby w końcu uregulować takie kwestie, jak: urlop rodzinny, płatny czas wolny oraz inne elementy polityki firmy, które mogłyby zmniejszyć rozdarcie pracowników i doprowadzić do lepszych rezultatów zarówno dla pracowników, jak i dla firmy.

Oceń, jak radzą sobie pracownicy

Bez posiadania odpowiednich danych nie jest możliwe zarządzanie czymkolwiek, łącznie z dobrym samopoczuciem pracowników i ich zaangażowaniem. Dlatego tak ważne jest, aby mądrze zbierać opinie. Ostatnio Instytut Gallupa opublikował pięć kluczowych pytań, które może wykorzystać każda firma, aby się upewnić, czy podczas kryzysu zaspokaja potrzeby osób zatrudnionych. Jeśli kierownictwo nie jest w stanie prawidłowo się komunikować lub budować zaufania wśród pracowników, to może przemyśleć i przetestować nowe strategie i praktyk, zanim poprosi o dalsze informacje zwrotne.

W tym samym czasie globalna firma projektowa IDEO wprowadziła tracker, by zebrać informacje o miejscu pobytu pracowników. Sprawdzano, czy są w domu, czy w jakimś odległym miejscu, czy przebywają z innymi członkami rodziny. Uzbrojona w tę wiedzę firma była w stanie zapewnić sprzęt (bez kosztów ponoszonych przez pracownika), jak również pomoc socjalną oraz skierowania do profesjonalistów z zakresu zdrowia psychicznego. Ogólnie rzecz biorąc, ocena dobrego samopoczucia ludzi, interesowanie się nimi, jest wyraźnym sygnałem, że firmie zależy.

Uwolnij ich twórczą energię

Teraz jest potencjalnie najlepszy czas, aby rzucić wyzwanie pracownikom, by na nowo przemyśleli procesy, które zostały wykonane w określony sposób, „bo tak”. (Pomyślcie o tych wszystkich godzinach zmarnowanych na bezproduktywnych spotkaniach). Szefowa ds. zasobów ludzkich firmy IDEO, Duane Bray, podzieliła się swoimi doświadczeniami na temat tego, w jaki sposób firma pozyskała pomysły od pracowników na to, jak mogłaby przenieść swoje metody badań własnych projektów online. Zachęcanie pracowników do nieszablonowego myślenia może doprowadzić do doskonałych rozwiązań biznesowych, które równocześnie mogą wszystkim ułatwić życie.

Zmniejszanie niepewności gospodarczej i stresu, wyeliminowanie działań nieprzynoszących wartości dodanej, wspieranie ludzi, rozpoznawanie obowiązków rodzinnych pracowników, ocena, jak radzą sobie pracownicy (oraz zapewnienie im wsparcia), badanie możliwości pracy na nowe sposoby – to wszystko są rozsądne sugestie. Nie tylko w czasie kryzysu COVID‑19, ale cały czas. W tym sensie obecny kryzys zdrowotny nie zmienia niczego, co zawsze powinni robić dobrzy liderzy i dobre firmy. Sprawia on tylko to, że działania te stają się pilniejsze.

Powyższy artykuł pojawił się oryginalnie na stronie cornerstoneondemand.com.

Pandemia koronawirusa wymusiła na wielu firmach zmianę trybu pracy na zdalny. Nawet dziś, gdy w niektórych obszarach świata sytuacja znajduje się pod względną kontrolą wiele firm przechodzi na tryb hybrydowy – niektórzy pracownicy pracują w siedzibie firmy, inni zaś w domu. Taka sytuacja oznacza nowe wyzwania dla przywódców. Podpowiadamy, jak stawić im czoła.

Wydaje się, że im bardziej rozproszony geograficznie zespół, tym mniej skuteczne staje się przywództwo. W sytuacji, w której firma przyjmuje hybrydowy tryb pracy, jej liderzy powinni przyjąć nowe praktyki, jeśli chodzi o komunikację, wspieranie zaangażowania i budowanie kultury organizacyjnej. Autorzy artykułu pt. „Reimagining the postpandemic workforce”, opublikowanego w internetowej wersji McKinsey Quarterly rzucają światło na te wyzwania i proponują 4 rozwiązań. Oto one:

Pandemia koronawirusa stanowi zagrożenie dla życia ludzkiego nie tylko w sposób bezpośredni.

Bezprecedensowy kryzys gospodarczy rodzi także wiele napięć emocjonalnych, które mają wpływ na zdrowie psychiczne populacji. Erica Hutchins Coe, partner w firmie McKinsey pracująca w biurze w Atlancie i Kana Enomoto, starsza ekspertka firmy w Waszyngtonie, autorki artykułu Returning to resilience: The impact of COVID‑19 on mental health and substance use wskazują na poważne problemy zdrowotne, których przyczyną jest trudna sytuacja emocjonalna wynikająca z kryzysu spowodowanego pandemią.

To, że społeczeństwa odczują psychologiczne skutki kryzysu, było nieuniknione. Na przykład po globalnym kryzysie finansowym w latach 2007–2008 wiele krajów odnotowało wyższe wskaźniki depresji, lęków oraz nadużywania alkoholu i narkotyków. W 2008 r. recesja doprowadziła do 13‑procentowego wzrostu liczby samobójstw związanych z bezrobociem w Stanach Zjednoczonych. Tego roku z powodu bezrobocia i nierówności dochodów życie straciło 46 tys. osób.

Kryzys spowodowany koronawirusem nie może paraliżować decyzji firm. W miarę rozwoju wydarzeń poznajemy nowe informacje, dzięki którym jesteśmy w stanie doprecyzować nasze scenariusze i lepiej przygotować się na przyszłość. Eksperci z Deloitte i Salesforce już zaproponowali cztery różne wizje przyszłości.

Dziś, w czasie nowej normalności firmy mają dużą trudność z przewidywaniem tego, jak będzie wyglądała przyszłość z koronawirusem. Jednak przywódcy nie powinni przygotowywać się na jedną wersję przyszłości, ale na wiele możliwych wersji. Dlatego, w trzecim wydaniu ICAN Management Review starałem się przybliżyć naszym czytelnikom ideę planowania scenariuszowego, które pozwala na stworzenie różnych wizji przyszłości (aktualizowanych dodatkowo przez zastosowanie elementów taktyki wojskowej). Grupa ekspertów i futurystów z firm Delioitte i Salesforce dostrzegła potrzebę stworzenia scenariuszy w oparciu o niepewne, zmienne czynniki takie, jak przebieg pandemii, poziom współpracy pomiędzy krajami, czy reakcja służby zdrowia. Rezultatem kolektywnego namysłu, jest raport pt. The world remade by COVID‑19: Scenarios for resilient leaders, obejmujący horyzont czasowy od 3 do 5 lat.

Kryzys spowodowany koronawirusem wpłynął na kondycję polskich przedsiębiorstw niezależnie od ich wielkości. Pomoc tym firmom i ostatecznie postawienie na nogi polskiej gospodarki jest obecnie bardzo istotne. We wsparcie rodzimych firm aktywnie zaangażował się nie tylko rząd, ale także i spółki skarbu państwa, w tym PKN ORLEN.

To, jak szybko uda się Polsce wyjść z kryzysu gospodarczego wzmocnionego skutkami pandemii będzie zależeć od kondycji polskich firm. To one napędzają gospodarkę – od ich przetrwania i rozwoju zależą miejsca pracy i płace. Wiele z tych firm już skorzystało z rządowych programów pomocowych. Tarcza Antykryzysowa pozwoliła na utrzymanie produkcji i ochronę wielu miejsc pracy. Wsparcie może jednak przyjść z wielu stron.

Jeden z największych banków komercyjnych w Polsce podjął trudną decyzję o zmianie dostawcy usług pocztowych. Problem w tym, że dotychczasowy partner był niekwestionowanym monopolistą na rynku. Dział zakupów zdecydował się jednak zbudować symbiotyczną relację z mniejszym dostawcą i przełamać dominację giganta.

Santander Bank Polska jest czwartym bankiem w Polsce, obsługującym blisko 5 mln klientów. Zgodnie z obowiązującym prawem, jeżeli klient nie wyrazi zgody na komunikację elektroniczną, bank musi dostarczyć dokumenty w formie fizycznej. Pomimo rosnącego ucyfrowienia polskiego społeczeństwa liczba tych przesyłek wciąż pozostaje bardzo wysoka, a usługa ich dystrybucji stanowi znaczną pozycję kosztową. Do niedawna wszystkie te przesyłki banku obsługiwała Poczta Polska – niekwestionowany monopolista usług pocztowych w naszym kraju. Niestety, jak to już w relacjach z monopolistami bywa, ciężko było negocjować warunki usługi i obronić się przed nadchodzącą podwyżką kosztów. Nasz zespół – Departament Zarządzania Kontraktami i Zakupami – wyszedł zatem z pomysłem zmiany kontrahenta.

Jeszcze na etapie przygotowań do projektu musieliśmy wziąć pod uwagę szereg wyzwań wewnątrz organizacji, a główne z nich dotyczyło oporu przed zmianą. Procesy związane z przygotowaniem, obsługą i monitorowaniem przesyłek prowadzone są według dawno wypracowanych schematów i mechanizmów, a dodatkowy dostawca mógł potencjalnie oznaczać konieczność ich zmiany, i to w krótkim okresie. Dodatkowo pomysł zmiany dostawcy usług pocztowych wyszedł z działu zakupów, którego te procesy nie dotyczyły. Nic więc dziwnego, że projekt budził pewne obawy i mógł prowadzić do konfliktów.