W czasach gdy przewaga konkurencyjna może zostać utracona w ciągu kilku kwartałów, elastyczność organizacji stała się jednym z najważniejszych czynników sukcesu. Nie chodzi już tylko o umiejętność dostosowania się do zmian: przedsiębiorstwa muszą nauczyć się je wyprzedzać. Uczestnicy debaty „Future Ready Organization” podzielili się swoimi pomysłami na to, jak sprawić, by ich firmy były mniej skostniałe i gotowe na nieprzewidywalność.

Współczesne organizacje działają w świecie pełnym niepewności, w którym strategia nie może być raz na zawsze ustalonym planem. Liderzy wiedzą, że dzisiejsze przewagi rynkowe jutro mogą stać się ich największymi ograniczeniami. Podczas debaty „Future Ready Organization”, prowadzonej przez Andrzeja Jacaszka, wiceprezesa ICAN Institute, menedżerowie z różnych branż podzielili się swoimi obserwacjami na temat kluczowych przeszkód i sposobów ich przezwyciężania. W wypowiedziach pojawiły się zarówno frustracje wynikające z biurokracji, jak i fascynacja ogromnymi możliwościami, jakie otwierają nowe technologie.

Wyniki ankiety „MIT SMR Polska”

Ankieta przeprowadzona przez redakcję „MIT Sloan Management Review Polska” na platformie LinkedIn miała na celu zidentyfikowanie największych wyzwań, z jakimi mierzą się liderzy podczas budowania kultury uczenia się w organizacji. W głosowaniu wzięło udział 121 uczestników, głównie liderzy zespołów, menedżerowie i eksperci zaangażowani w rozwój organizacji.

Ankieta przeprowadzona przez redakcję „MIT Sloan Management Review Polska” na platformie LinkedIn miała na celu zbadanie, w jakim stopniu ekologiczny aspekt produktów wpływa na decyzje zakupowe konsumentów i ich podejście do zrównoważonego rozwoju. W głosowaniu wzięli udział głównie menedżerowie oraz profesjonaliści z różnych branż, co pozwoliło uzyskać perspektywę osób z doświadczeniem biznesowym. Do ankiety wybrano pięć typów konsumentów, które scharakteryzowali autorzy artykułu Czy konsumenci naprawdę wybierają ekologiczne produkty?

W dobie rosnącego zainteresowania sztuczną inteligencją, szczególnie generatywną, wiele przedsiębiorstw stoi przed dylematem: jak skutecznie wykorzystać potencjał AI, aby nie tylko przetrwać, ale też wyprzedzić konkurencję?

Czym obecny AI Hype Cycle różni się od wcześniejszych trendów technologicznych?

Jak zauważa Rick Nucci, CEO firmy Guru specjalizującej się w zarządzaniu wiedzą opartą o AI, „kluczowym czynnikiem sukcesu w obecnym cyklu AI Hype jest skoncentrowanie się na rozwiązywaniu realnych, istotnych problemów klientów, przy jednoczesnym budowaniu trudnych do skopiowania kompetencji”.

Dotychczasowy model biznesowy, w którym start‑upy szybko zajmowały nisze rynkowe przed ospałymi gigantami, ulega zmianie. Jak podkreśla raport Gartnera, obecnie nawet giganci technologiczni, świadomi egzystencjalnego zagrożenia AI, poruszają się równie szybko co start‑upy. Polskie firmy, zarówno młode, jak i dojrzałe, muszą odnaleźć swoje miejsce w tej nowej, dynamicznej rzeczywistości.

Michael Platt, wybitny neuronaukowiec z Wharton School, w swojej książce Mózg lidera dzieli się fascynującymi spostrzeżeniami na temat tego, jak myślą najlepsi światowi liderzy.

Dzięki badaniom nad funkcjonowaniem mózgu autor pokazuje, jak nauka może wspierać rozwój przywództwa, empatii i pomagać w skutecznej komunikacji.

Kiedy rady nadzorcze wybierają nowego dyrektora zarządzającego (CEO), stają przed trudnymi decyzjami dotyczącymi warunków zatrudnienia. Kontrakty dla CEO to złożone dokumenty, zawierające systemy motywacyjne powiązane wynikami w różnych obszarach.

Jak jednak skonstruować umowę, która najlepiej wspiera rozwój firmy? Oto trzy kluczowe wnioski z najnowszych badań akademickich, które mogą być pomocne w tym procesie:

Amerykański rynek pracy obecnie doświadcza najniższego wskaźnika dobrowolnych odejść z pracy od czasu pandemii.

Z danych Biura Statystyki Pracy (Bureau of Labor Statistics) wynika, że pracownicy w różnych branżach są obecnie bardziej związani ze swoimi miejscami pracy niż w poprzednich latach. Podczas gdy zatrzymanie pracowników było głównym wyzwaniem dla pracodawców w okresie „wielkiej rezygnacji”, obecnie mogą poszukiwać sposobów na zwiększenie liczby dobrowolnych odejść, takich jak wprowadzanie obowiązku powrotu do biur.

Czy zdarzyło Ci się uczestniczyć w spotkaniu, podczas którego miałeś wrażenie, że słyszysz wciąż te same pomysły, jedynie w nowym opakowaniu? W biznesie to częsty scenariusz – organizacje wpadają w pułapkę powtarzalności, zamiast tworzyć coś naprawdę innowacyjnego. Jak więc wyrwać się z tego błędnego koła i pobudzić oryginalne myślenie?

Czy kiedykolwiek siedziałeś na spotkaniu i myślałeś: „Czy nie słyszeliśmy już tego wszystkiego wcześniej?”. Kiwasz głową, prawda? Powiedzmy sobie szczerze, nie ma nic gorszego niż utknięcie w niekończącym się cyklu powtarzanych pomysłów. To jak bycie uwięzionym na karuzeli – dużo ruchu, ale tak naprawdę nie zmierzasz naprzód.

Jak zatem uwolnić się i rozwinąć prawdziwie oryginalne myślenie w swojej firmie?

Karmienie umysłu, czyli co jest w twojej mentalnej lodówce?

Zacznijmy od dziwnej, ale wyjątkowo trafnej analogii. Wyobraź sobie swój umysł jako lodówkę. Jeżeli zapełnisz ją śmieciowym jedzeniem, poczujesz się ospały. Zaopatrz ją w świeże produkty, a poczujesz się pełen pozytywnej energii. Twoje pomysły pracują dokładnie w ten sam sposób.

Awans na stanowisko menedżerskie to nie tylko powód do dumy, lecz także nowe wyzwania – zwłaszcza gdy stajemy na czele zespołu, w którym jeszcze niedawno byliśmy jednym z jego członków. W takiej sytuacji delegowanie zadań może budzić obawy: jak zrobić to skutecznie, by nie tylko osiągnąć cele, ale także zdobyć zaufanie zespołu i zbudować autorytet jako lider?

Jednym z kluczowych wyróżników roli menedżera jest możliwość – a wręcz konieczność – delegowania zadań. Skoro tak, dlaczego młodzi liderzy często tego unikają? Przyczyną bywa zmiana perspektywy. Do tej pory byli rozliczani z efektów własnej pracy specjalistycznej, a teraz odpowiadają za wyniki całego zespołu. Przywiązanie do dotychczasowego sposobu działania może prowadzić do przeciążenia obowiązkami i ograniczania potencjału zespołu.

Delegowanie to nie tylko przekazywanie obowiązków – to strategia, która pozwala na utrzymanie płynności pracy, rozwój kompetencji zespołu i skupienie się na priorytetach. Tymczasem brak zaufania do innych, potrzeba kontroli, perfekcjonizm czy obawa przed porażką mogą sprawić, że menedżer ugrzęźnie w nadmiarze operacyjnych detali, tracąc z oczu szerszą perspektywę. Tymczasem delegowanie to nie utrata kontroli, ale osobisty „system zarządzania energią”. Przemyślany podział zadań zwiększa efektywność całego zespołu i pozwala skoncentrować się na strategicznych wyzwaniach, które wymagają uwagi menedżera.

Komunikacja jest jednym z najpotężniejszych narzędzi w biznesie, a mimo to często bywa marginalizowana na rzecz bardziej namacalnych kompetencji, takich jak zarządzanie finansami, strategia rynkowa czy analiza danych. Jednak w rzeczywistości to właśnie sposób, w jaki się komunikujemy – zarówno wewnątrz organizacji, jak i z klientami – decyduje o tym, jak skutecznie wdrażamy strategie biznesowe. Skuteczna komunikacja to nie tylko umiejętność klarownego przekazywania treści, lecz także budowanie relacji, wywieranie wpływu i inspirowanie innych.

W niniejszym artykule przeanalizujemy kluczowe aspekty skutecznej komunikacji, jej praktyczne zastosowania oraz sposoby, w jakie można ją świadomie rozwijać, by stała się kluczową przewagą konkurencyjną w dynamicznym środowisku biznesowym.

W erze nieustannych zmian rynkowych i rosnącej konkurencji zdolność liderów do strategicznego zarządzania zespołami staje się decydującym czynnikiem długoterminowego sukcesu organizacji. Badania pokazują, że firmy o silnej kulturze organizacyjnej – kształtowanej przez klarowną wizję i wspólne wartości – osiągają znacznie lepsze wyniki finansowe niż konkurenci.

W ramach przełomowego badania z 1992 r., które do dziś uchodzi za jedno z najważniejszych w dziedzinie zarządzania, John Kotter i James Heskett wykazali, że przedsiębiorstwa z „silną kulturą” zwiększyły swój zysk netto w ciągu 11 lat o 756%, podczas gdy firmy bez takiej kultury zanotowały wzrost zaledwie o 1%. Innymi słowy, „kultura zjada strategię na śniadanie” – jeżeli liderzy C- level nie zadbają o ludzi i wartości, nawet najbardziej dopracowana strategia nie przełoży się na realne wyniki organizacji.