Od lekcji przetrwania Krzysztofa Folty w obliczu „czarnych łabędzi”, po dylematy etyczne w erze AI – oto teksty, które ukształtowały polskie przywództwo w minionym roku. Sprawdź zestawienie najchętniej czytanych artykułów premium MIT SMR i dowiedz się, jak polscy liderzy przekuwają niepewność w trwałą przewagę konkurencyjną. Wejdź w 2026 rok z wiedzą opartą na twardych danych i lokalnych sukcesach.

Sztuczna inteligencja, kryzys kompetencji i walka o odporność organizacji – rok 2025 przyniósł liderom wyzwania, których nie da się rozwiązać starymi metodami. Wybraliśmy pięć materiałów wideo, które stały się manifestem nowoczesnego zarządzania na MIT Sloan Management Review Polska. Dowiedz się, jak wygrywać w erze niepewności, nie tracąc przy tym ludzkiego pierwiastka.

Polska energetyka wchodzi w 2026 r. z jasnym kierunkiem: OZE, atom i elastyczność systemu. O wyniku zdecydują sieci, finansowanie, magazyny energii i kompetencje.

Firmy będące pionierami we wdrażaniu agentów AI osiągają znacznie wyższy i szybszy zwrot z inwestycji (ROI). Aż 88% z nich notuje pozytywne wyniki finansowe, a ponad połowa deklaruje wzrost przychodów o 6-10%. Agenty AI rewolucjonizują kluczowe obszary biznesu, takie jak obsługa klienta, marketing, cyberbezpieczeństwo i wsparcie techniczne, stając się standardem w ponad połowie globalnych organizacji.

Gdy transformacje zawodzą, przyczyną nie musi być realizacja. Często dzieje się tak dlatego, że strategia, finanse i egzekucja idą różnymi torami. Sukces zależy od ścisłej koordynacji między CFO, CSO i CTO. Badania BCG pokazują, że gdy to trio od pierwszego dnia ściśle współpracuje, powodzenie transformacji jest niemal o 70% bardziej prawdopodobne.

W świecie, gdzie innowacje decydują o przewadze konkurencyjnej, tradycyjna burza mózgów stała się anachronizmem. Chaotyczne sesje, zdominowane przez najgłośniejszych, rzadko prowadzą do przełomowych rozwiązań. Czas porzucić spontaniczność na rzecz strategii. Metoda „brainsteeringu”, stworzona na kanwie doświadczeń liderów z McKinsey, to rewolucyjne podejście, które wprowadza dyscyplinę i strukturę tam, gdzie do tej pory królowały puste hasła. Czy jesteś gotów, by przekształcić swoje spotkania w prawdziwe fabryki innowacji?

Paul Hudson, prezes Sanofi, uważa, że w dobie AI liderzy nie mogą delegować transformacji technologicznej. Jego zdaniem firma, która traktuje AI w sposób kompleksowy, wdrażając ją w całym łańcuchu wartości, zyskuje przewagę konkurencyjną. Hudson podkreśla, że kluczowe jest nie posiadanie własnych algorytmów, lecz szybkość i jakość ich wdrożenia. W swojej firmie Hudson stawia na współpracę z zewnętrznymi partnerami, takimi jak OpenAI, oraz na odważne eksperymentowanie. Podkreśla, że jedynym pracownikiem, którego zastąpi AI, jest ten, który odmawia jej używania. Zachęca pracowników do rozwoju umiejętności wymagających krytycznego myślenia (np. w filozofii czy historii), ponieważ AI przejmie zadania związane z gromadzeniem danych. Sam aktywnie angażuje się w zarządzanie transformacją AI, uważając to za kluczowy element sukcesu.

W Polsce 52% dużych firm już stosuje AI w HR, ale tylko co piąty dział HR wie, co z tym zrobić. Czy właśnie obserwujemy największy roz

AI już zatrudnia, szkoli i ocenia pracowników. Tylko HR nie zawsze wie, jak i dlaczego. Generatywna sztuczna inteligencja weszła do firm bocznymi drzwiami: przez automaty rekrutacyjne, analizy kompetencji czy platformy L&D. Ale zamiast realnych korzyści biznesowych, często zostawia chaos i nieufność. Czy działy HR są gotowe nie tylko używać GenAI, ale też współtworzyć z nią przyszłość pracy? A może to tylko skok w przepaść, bez planu i zabezpieczenia?

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

W dzisiejszej rzeczywistości biznesowej niezbędne jest sięganie po innowacyjne rozwiązania technologiczne. Taką decyzję podjęła firma Vetrex, wdrażając w swoich strukturach elektroniczny obieg dokumentów Vario firmy Docusoft, członka grupy kapitałowej Arcus. O efektach tego działania opowiedział Przemysław Szkatuła – dyrektor działu IT w firmie Vetrex.

Jakie cele biznesowe przyświecały firmie przy podjęciu decyzji o wdrożeniu systemu elektronicznego obiegu dokumentów?

Przemysław Szkatuła: Przede wszystkim chodziło o usprawnienie procesów wewnętrznych. Wcześniej obieg dokumentów był głównie manualny, co generowało wiele problemów kumulujących się pod koniec każdego miesiąca. Dzięki wdrożeniu systemu Vario wszystko odbywa się elektronicznie i wiemy dokładnie, na którym etapie procesu znajduje się faktura. To usprawnia przepływ informacji nie tylko w działach finansowych, lecz także między zwykłymi użytkownikami systemu. Dzięki wprowadzeniu powiadomień mailowych każdy użytkownik otrzymuje niezwłocznie informację o nowej aktywności, a kierownicy działów są świadomi, jakie koszty wystąpiły.

Doświadczenie prof. Kazimierza Suwalskiego, chirurga i lidera, przekłada się na uniwersalne zasady skutecznego przywództwa. Poniższe zestawienie to zbiór praktycznych wskazówek, które wspierają rozwój zarówno młodych, jak i doświadczonych liderów – od budowania autorytetu i zarządzania zespołem po radzenie sobie z kryzysami i sukcesję przywództwa.

Coraz więcej firm dostrzega potencjał Causal ML jako narzędzia wspierającego podejmowanie trafnych decyzji. Jednak skuteczne wdrożenie tego podejścia wymaga czegoś więcej niż zaawansowanych algorytmów — potrzebne są właściwe pytania, odpowiednie dane oraz współpraca interdyscyplinarnych zespołów.