Streszczenie: Wielu liderów obawia się, że angażowanie pracowników w planowanie strategiczne może prowadzić do utraty kontroli i spowolnienia działań. Jednak doświadczenia firm takich jak Hema pokazują, że włączenie zespołu w proces decyzyjny może przynieść znaczące korzyści. Saskia Egas Reparaz, CEO Hema, skoncentrowała działalność firmy na kluczowych rynkach, co przyczyniło się do odzyskania rentowności. Kluczowe aspekty nowoczesnego planowania strategicznego obejmują traktowanie go jako ciągłego procesu uczenia się i działania oraz aktywne zaangażowanie pracowników, co zwiększa skuteczność wdrażania strategii i buduje poczucie odpowiedzialności w zespole.
Wielu prezesów obawia się, że zaangażowanie pracowników w planowanie strategiczne spowoduje utratę kontroli i spowolni tempo działań. Oto nowe sprawdzone metody, które pozwolą uniknąć takich konsekwencji i cieszyć się korzyściami z włączenia pracowników w ten proces.
Saskia Egas Reparaz, nowo mianowana CEO europejskiej sieci sprzedaży detalicznej Hema, posiadającej 750 sklepów i zatrudniającej 19 tysięcy pracowników, stanęła przed trudnym zadaniem. W 2020 roku firma odnotowała stratę w wysokości 215 milionów euro mimo wygenerowania przychodów na poziomie 1,1 miliarda. W ciągu ostatnich 15 lat Hema przechodziła przez ręce kilku właścicieli z sektora private equity i zespołów zarządzających, z których żaden nie zdołał poprawić wyników. Nowi właściciele private equity mieli jednak wysokie oczekiwania wobec Egas Reparaz i byli pewni, że zdoła przywrócić rentowność firmy na właściwe tory.
Udało jej się to osiągnąć, ponieważ porzuciła długoletnią strategię firmy polegającą na ekspansji zagranicznej. Hema prowadziła sklepy w całej Europie Zachodniej, a na Bliskim Wschodzie i w Meksyku rozwijała sieć franczyzową. Egas Reparaz zamknęła dziesiątki sklepów i skoncentrowała działalność firmy na krajach Beneluksu (Belgia, Holandia i Luksemburg) oraz pobliskiej Francji. Pod koniec 2021 roku Hema ponownie stała się rentowna, a w 2022 roku sprzedaż brutto wzrosła o 20%.
Można stwierdzić, że ten udany zwrot był wynikiem trafnych decyzji strategicznych. Równie istotne jednak okazało się zaangażowanie pracowników w proces planowania strategicznego. Sukces w planowaniu strategicznym nie wynika jedynie z ustalenia właściwych priorytetów, ale też z postawienia na ludzi – najważniejszego ogniwa tego procesu.
Menedżerowie wysokiego szczebla często mają opory przed angażowaniem pracowników w planowanie strategiczne z obawy przed utratą kontroli i spadkiem tempa działań. Podejście partycypacyjne wymaga więcej czasu i jest bardziej skomplikowane, jednak wykluczanie pracowników z planowania strategii może później utrudnić jej wdrażanie i nie uwzględniać cennego wkładu, który oni wnoszą. Przedstawiamy świeże podejście do budowania strategii – takie, które zrywa z tradycją i aktywnie włącza pracowników do planowania. Przeanalizujmy cztery kluczowe aspekty takiego podejścia.
Nowe zasady planowania strategicznego
Podejście strategiczne zostało docenione przez firmy w latach sześćdziesiątych. Wcześniej było domeną generałów i polityków. W swojej książce Strategy and Structure [Strategia i struktura] z 1962 roku Alfred Chandler, profesor Harvard Business School, wykazał, że firmy potrzebują długoterminowego planu, aby zbudować swoją strukturę, nadać kierunek swoim działaniom i skoncentrować je wokół celu.
Jednak w latach 2010–2020 liderzy korporacji zaczęli krytykować tradycyjnie rozumiane planowanie strategiczne. W czasie ciągłych zakłóceń spowodowanych nowymi technologiami i zmieniającym się handlem globalnym propagowali strategię „wyłaniającą się”, a tradycyjne planowanie strategiczne uznawali za zbyt formalne, sztywne, oderwane od rzeczywistości i niedopasowane do zewnętrznego chaosu.
Niedawno zaczęto ponownie dostrzegać potrzebę pewnego rodzaju planowania strategicznego, choćby po to, aby zmobilizować zasoby i koordynować inwestycje. Nadmierne planowanie strategiczne prowadzi do podejścia nakazowo‑kontrolnego, jego brak natomiast pozostawia organizację dryfującą bez określonego kierunku i jedynie reaktywną. Nadszedł czas na nowe podejście do planowania strategicznego, które eliminuje wady tradycyjnego modelu.
Przepisem na sukces okazuje się traktowanie planowania strategicznego jako ciągłego procesu uczenia się i działania, a nie jako pojedynczą aktywność. Cykl planowania staje się krótszy, często odbywa się kwartalnie zamiast rocznie, aby dostosować się do zdobytych doświadczeń i zewnętrznych zmian. Firmy, które odnoszą sukcesy, adaptują swoje plany strategiczne, zamiast całkowicie z nich rezygnować. Na przykład Ikea, gigant sprzedaży mebli, przeszła od ustalania konkretnych celów na cały rok do scenariuszy, które pozwalają na elastyczność w miarę zmieniających się warunków.
To ciągłe uczenie się i działanie wspiera drugą kluczową zmianę: włączanie pracowników uwzględniające ich unikalne perspektywy. W końcu firma nie jest bezdusznym podmiotem, lecz grupą ludzi pracujących razem. Ludzie często mają trudności z zarządzaniem złożonymi sytuacjami, bywają irracjonalni i łatwo ulegają wpływom innych osób. Ustalanie priorytetów wymaga środowiska zapewniającego wsparcie psychologiczne i poczucie bezpieczeństwa. Szerokie zaangażowanie pracowników zwiększa prawdopodobieństwo przyjęcia strategii, gwarantuje jej wykonalność i wzbudza poczucie odpowiedzialności wśród tych, którzy są odpowiedzialni za jej wdrożenie.
Przeczytaj artykuł i poznaj cztery kroki do włączenia pracowników w planowanie strategiczne.
