Liderzy to często osoby, które zjadły zęby na problemach swoich organizacji. Paradoksalnie, tak zasobne doświadczenie może być również problematycznym bagażem. Nieuświadomione uprzedzenia i kierowanie się uproszczonymi schematami myślenia przy podejmowaniu decyzji mogą sprawdzić, że nie zauważą w pełni otaczającej ich rzeczywistości . Nie będą także w stanie w pełni wykorzystać potencjału swoich pracowników i zainspirować ich do rozwoju organizacji.
Ten impas da się jednak przełamać. Szczególnie przydatna może okazać się technika „umysłu początkującego” opisana przez Rasmusa Hougaarda i Jacqueline Carter w książce: „Transformacyjny lider: Jak zarządzać sobą, ludźmi i firmą, by osiągać nadzwyczajne wyniki”. Publikacja omawia cały szereg pułapek czyhających na członków zarządów oraz podaje praktyczne sposoby jak sobie radzić.
Zachęcamy do zapoznania się z jej fragmentem:
Nieświadome uprzedzenia
Wszyscy żywimy przyjęte zawczasu idee, osądy i uprzedzenia, które wpływają na to, jak postrzegamy innych. Nieświadome uprzedzenia są dla liderów wyzwaniem, ponieważ sprawiają, że odruchowo szufladkujemy naszych ludzi, i przeszkadzają nam w dostrzeżeniu ich potencjału oraz tego, co naprawdę ich motywuje.
Sprawdź, czy odnajdujesz samego siebie w doświadczeniu starszej rangą dyrektor, z którą pracowaliśmy w ramach naszej współpracy z pewną globalną firmą świadczącą usługi finansowe. Dyrektor ta była sfrustrowana pewnym członkiem jej zespołu, który stale narzekał na inne działy, pogodę, brakujące informacje itp. W rezultacie dyrektor ta ukształtowała opinię o tej osobie jako o chronicznym malkontencie – pesymiście, dla którego szklanka zawsze jest do połowy pusta, który lubi koncentrować się tylko na tym, co negatywne.
Pewnego dnia, w trakcie zebrania zespołu, osoba ta rozpoczęła dyskusję o tym, w jaki sposób informacje są udostępniane w ramach grupy. Zanim zdążyła dokończyć zdanie, dyrektor ta potrząsnęła głową, myśląc: „Znowu się zaczyna”. Przerwała jej i poprosiła o przejście do następnego punktu spotkania.
Reszta zespołu, zdumiona, wbiła w nią wzrok.
Osoba ta przedstawiła konstruktywną strategię pokonania istotnego problemu, który był udziałem ich wszystkich. Ale dyrektor z miejsca zlekceważyła jej uwagę. Pewna swojego, powziętego wcześniej, uprzedzenia przestała słuchać, jak tylko usłyszała najlżejszy ton narzekania. Dopiero po tym, jak wszyscy uczestnicy zebrania zaprotestowali, zdała sobie sprawę z negatywnej strony swojego sztywnego sposobu myślenia. Niemal straciła możliwość wprowadzenia oszczędzającego czas i pieniądze rozwiązania – na którym skorzystałby cały zespół – ponieważ nie była w stanie wyjść poza swój pierwotny osąd na temat tego jednego pracownika.
Nieświadome uprzedzenia przeszkadzają nam w dostrzeżeniu czegoś, co mamy wprost przed oczami. Na przykład badania pokazały, w jaki sposób nieświadome uprzedzenia wpływają na decyzje o zatrudnieniu. W jednym tego typu badaniu naukowcy opracowali fikcyjne CV w odpowiedzi na ogłoszenia o pracę i losowo przypisali do nich imiona i nazwiska brzmiące albo tak, jakby należały do Afroamerykanów, albo do osób rasy białej. Do osób z tej drugiej grupy o 50% częściej dzwoniono, by umówić się na rozmowę kwalifikacyjną, a kandydaci cieszyli się w większym stopniu pozytywnym zainteresowaniem w przypadku nazwisk „białych” niż „afroamerykańskich”.
Nieświadome uprzedzenia przeszkadzają nam postrzegać ludzi takimi, jakimi są, i słyszeć to, co naprawdę mówią. Sprawiają, że widzimy świat taki, jacy sami jesteśmy, a nie taki, jakim jest naprawdę. To ważna kwestia. W rzeczywistości nie widzimy innych i naszego świata takimi, jakimi są. Nasze umysły kreują rzeczywistość. Z neurologicznego punktu widzenia, gdy widzimy coś po raz pierwszy, tworzymy obraz mentalny tego czegoś. Gdy następnym razem widzimy tę samą rzecz lub coś podobnego, w ułamku sekundy umysł przywołuje obraz mentalny – i to właśnie widzimy. Zjawisko to nazywa się postrzeganiem nawykowym (habitual perception).
Nasz umysł uwielbia umieszczać ludzi, przedmioty i idee w szufladkach – schludnych i uporządkowanych pudełkach, których układ możemy natychmiast zrozumieć. Z jednej strony zjawisko to może być bardzo użyteczne. Sprawia, że w sposób efektywny poruszamy się po skomplikowanej i złożonej rzeczywistości. Życie by nas przytłoczyło, gdybyśmy różnych rzeczy nie poddawali organizacji i nie opatrywali ich etykietami. Pomyśl o tym w ten sposób: nie zrobiłbyś wiele, gdybyś za każdym razem, gdy kogoś widzisz, musiał się zastanowić nad tym, kim ta osoba jest i jak się do niej odnosić.
Z drugiej strony tendencja ta ma swoją ujemną stronę. Sposób, w jaki postrzegamy swoich ludzi, jest w mniejszym stopniu zdeterminowany tym, kim są, a w znacznie większym – naszą historią. Innymi słowy, nasz umysł – tak jak umysł owej dyrektor – zaprogramował nas do interpretowania rzeczywistości w pewien sposób. Obejmuje to ludzi zaludniających naszą rzeczywistość. Tego typu podejście ewidentnie nie przynosi korzyści naszej zdolności do autentycznego rozumienia naszych ludzi. Jeśli postrzegasz swoich ludzi tylko w jeden sposób, twoje oczekiwania wobec nich będą ograniczone.
Zastanów się nad tym, jakie nieświadome uprzedzenia możesz żywić wobec członków swojego zespołu oraz innych współpracowników. Jakie sztywne idee odtwarzane są w twoim umyśle, gdy się z nimi spotykasz? Czy masz tendencję do uważniejszego słuchania mężczyzn, czy kobiet? Czy słuchasz uważniej osób młodszych, czy starszych? Pomyśl przez chwilę o pięciu najważniejszych osobach, z którymi wchodzisz w interakcje, i zadaj sobie pytanie, jakie nieświadome uprzedzenia żywisz na ich temat. Gdy uznasz istnienie tych uprzedzeń i zrozumiesz je, możesz zacząć postrzegać osoby i problemy z bardziej klarownego punktu widzenia – czegoś, co nazywamy „umysłem początkującego”. Podejście to pozwala pokonać istniejące uprzedzenia i w sposób bardziej efektywny nawiązać kontakt ze swoimi ludźmi.
„Umysł początkującego”
„Umysł początkującego” to zdolność do unikania pułapki nieświadomych uprzedzeń i postrzegania nawykowego. „Umysł początkującego” to zdolność do spojrzenia na każdą osobę i sytuację – i na nas samych – świeżym okiem. Aby widzieć rzeczy, jakimi naprawdę są, a nie jakimi się spodziewamy je zobaczyć.
Za pomocą uważności trenujemy umysł tak, by w każdym momencie postrzegał rzeczy świeżym okiem. Dosłownie trenujemy się do tego, by być w pełni czujnymi i uważnymi wobec wszystkiego, co postrzegamy, i by nie ulegać swoim nieświadomym uprzedzeniom.
Utrzymanie „umysłu początkującego” dla nikogo nie jest łatwe, ale szczególną trudność może sprawiać liderom. Victor Ottati, profesor psychologii na Loyola University Chicago, odkrył, że ludzie, którzy postrzegają siebie jako ekspertów w danej dziedzinie, mają bardziej zamknięte umysły. Normy społeczne pozwalają ekspertom przyjąć względnie sztywną, dogmatyczną orientację. Jako liderzy, jesteśmy ogólnie postrzegani jako eksperci, przynajmniej w dziedzinie zarządzania naszymi organizacjami. To sprawia, że nasze umysły są bardziej zamknięte – co nasi ludzie bez trudu akceptują z powodu hierarchii. To rodzaj błędnego koła.
John Hansen, starszy wiceprezes Lego Group, opowiedział nam o tym, jak – w pierwszych latach swojego kierownictwa – uczył się unikania swoich nieświadomych uprzedzeń. Stosował do swoich ludzi podejście oparte na „umyśle początkującego”, zwłaszcza w sytuacjach, w których między nim a nimi dochodziło do tarć: „Odkryłem, że tarcie to było często raczej wynikiem nieporozumienia niż faktycznym występowaniem przeciwnych punktów widzenia”. Na podstawie tego spostrzeżenia rozwinął on nawyk kultywowania „umysłu początkującego”, by łatwiej spojrzeć na sprawy z punktu widzenia innej osoby: „Odkryłem, że najbardziej efektywnym sposobem na dogadanie się było zadawanie pytań. Teraz to jest dla mnie nawyk – gdy tylko dochodzi do tarcia lub nieporozumień, staram się raczej zadawać kolejne pytania, niż udzielać odpowiedzi, aż do momentu, gdy pojawi się wzajemne zrozumienie”.
Uważność sprawia, że nasze umysły są bardziej otwarte. Trening uważności pomaga nam rozwinąć zdolność do patrzenia na innych ludzi świeżym okiem. Gdy trenujemy swoje umysły w uważności, otwieramy je, by dostrzegały i doświadczały więcej zarówno wewnątrz nas, jak i na zewnątrz, co pomaga nam zauważyć, kiedy kogoś szufladkujemy. Podnosi to także naszą świadomość historii, które tworzymy w naszym umyśle na temat innych ludzi. Oczywiście wykorzystywanie doświadczeń i uczenie się z nich ma zasadnicze znaczenie, ale musimy równoważyć to doświadczenie otwartym umysłem. Fakty mogły ulec zmianie, okoliczności mogą być nowe, a ludzie mogą nas zaskoczyć.
Zasadniczym i potężnym narzędziem, które pomoże nam lepiej zrozumieć naszych ludzi, jest ciekawość. Gdy członek twojego zespołu opowiada ci o swoim wyzwaniu, zmuś się do tego, by się zatrzymać i wyrazić ciekawość. Zadawaj więcej pytań, a udzielaj mniej odpowiedzi. Kiedy zadajesz pytania, słuchaj uważnie odpowiedzi, a następnie zadawaj kolejne pytania.
Możesz także wywierać wpływ na to, jak zachowują się twoi ludzie, poprzez sposób, w jaki ich traktujesz. Gdy w naszych relacjach z innymi oczekujemy, że będą się zachowywać tak, a nie inaczej, nasze oczekiwania mogą ukształtować ich zachowania i osiągane przez nich wyniki. Innymi słowy, jeśli zdecydujesz się postrzegać swoich ludzi jako osoby osiągające znakomite wyniki, wówczas może to sprawić, że rzeczywiście osiągną oni lepsze wyniki.
Nie daj się zwieść temu, że idea ta brzmi jak coś oczywistego lub prostego. Jedną z najtrudniejszych rzeczy dla nas jako istot ludzkich – zwłaszcza dla bystrych, odnoszących sukcesy liderów – jest zmiana poglądów na temat osób i zdarzeń, z którymi już wcześniej się zetknęliśmy. Szczególnie w sytuacjach stresowych wszyscy dobrze wiemy, jak trudno jest poświęcić nieco czasu na zadawanie pytań, zamiast wyrzucać z siebie odpowiedzi, ponieważ umysł jest zaprogramowany tak, by identyfikować i przetwarzać informacje na podstawie rozpoznawania wzorców. Postawienie przed sobą wyzwania polegającego na tym, by nigdy z góry nie zakładać, że wiemy, co ktoś zamierza powiedzieć, lub że już wcześniej zetknęliśmy się z tym problemem i doskonale znamy jego rozwiązanie, wymaga od nas wysiłku. Ale jeśli tego nie zrobimy, możemy przeoczyć informacje i stracić zaangażowanie naszych ludzi.
Arne Sorenson, dyrektor generalny Marriotta, wie, że jeśli nie będzie obecny i ciekawy ludzi, z którymi przebywa, niczego się nie nauczy. Poza tym wtedy nie uda mu się okazać im swojego szczerego nimi zainteresowania. Gdy Arne odbywa podróże po hotelach Marriotta na całym świecie, to obecność i ciekawość pomagają mu rzeczywiście zrozumieć i nawiązać kontakt z ludźmi w organizacji, zapoznać się z całością działalności firmy i jej wyzwaniami. Uważna ciekawość pomaga mu również pokonać ograniczenia bańki dyrektora generalnego opisanej w rozdziale 4.
Wyrób sobie nawyk zadawania przynajmniej jednego głębszego pytania każdemu, z kim przebywasz. Nie tylko lepiej poznasz tę osobę – będzie ona także wiedziała, że ci zależy. Ale ciekawość i pokonywanie nieświadomych uprzedzeń to tylko elementy podróży ku lepszemu zrozumieniu innych. Kolejnym krokiem jest zrozumienie emocji.
