Walka vs ucieczka: Kiedy lęki lidera zamieniają się w gniew

Prawdopodobnie rozumiesz, że typowe reakcje na strach to walka lub ucieczka. Dwie inne opcje to znieruchomienie (freeze) i udobruchanie (fawn), które, podobnie jak ucieczka, są używane przez ludzi próbujących uniknąć lub zminimalizować przerażającą sytuację. W kontekście porad dotyczących przywództwa, mamy tendencję do skupiania się na reakcji ucieczki — lider ma skłonności do potulnego wycofywania się z trudnych lub toksycznych sytuacji i cierpienia w milczeniu. Ten nacisk jest jednym z powodów, dla których koncepcje takie jak bezpieczeństwo psychologiczne są obecnie tak szeroko dyskutowane.

Myślę, że tym, co zbyt długo ignorowaliśmy, są reakcje walki na strach — kiedy ludzki lęk objawia się również jako gniew, odraza, pogarda i odrzucenie. Istnieje mnóstwo danych pokazujących, że te formy agresywnych zachowań sprawiają, że rzesze pracowników odczuwają lęk. A jednak, w jakiś sposób, w dużej mierze nie braliśmy pod uwagę, że te gniewne zachowania — najczęściej pochodzące od osób stojących wyżej w hierarchii — są również oznaką strachu. Dla osób u władzy, a w szczególności dla mężczyzn, reagowanie na strach walką, a nie ucieczką, może po prostu wydawać się bardziej akceptowalne. W ten sposób zostaliśmy uspołecznieni i może to być nawet pozostałość po naszej ewolucji. Jest to również wysoce szkodliwe we współczesnych organizacjach.

Niedawno poprosiłem grupę doświadczonych, uznanych profesjonalistów o opisanie sytuacji, w której ktoś nad nimi, ich zdaniem, bał się — czuł się niepewnie, zagrożony lub tracił kontrolę — i w rezultacie zareagował na ten lęk gniewną reakcją walki. Rozważ kilka przykładów udostępnionych przez menedżerów, konsultantów i analityków z różnych działów i firm (które zanonimizowaliśmy i sparafrazowaliśmy pod kątem branży i płci).

Zobacz, czy te przykłady rezonują z Twoimi doświadczeniami:

• Kiedy projekt, nad którym pracował mój zespół, nie został przychylnie oceniony przez partnerów, mój menedżer obwinił wszystkich ludzi ze wsparcia. Menedżer dał mi okropną ocenę roczną i odmówił zmiany moich not, ponieważ potrzebował kozła ofiarnego.
• Praca mojego menedżera polegała na pozyskiwaniu znaczących nowych kontraktów, ale kiedy to się nie udawało, zamiast tego obwiniał mnie. Menedżer zaatakował moje życie osobiste i wykorzystał przeciwko mnie rzeczy, które powiedziałem mu w zaufaniu.
• W zeszłym roku zdobyliśmy bardzo duże zamówienie, za które mieliśmy otrzymać znaczącą premię motywacyjną. Mój szef przyznał nam wtedy znacznie mniejszy bonus. Kiedy z nim o tym rozmawiałem, wpadł w złość i powiedział, że może nam zabrać wszystko, przez cały czas krzycząc na mnie i przeklinając.
• Przygotowałem prezentację wykazującą, że już wykonuję obowiązki na poziomie kolejnego stanowiska i spełniam wszystkie oczekiwania związane z awansem. Kiedy podzieliłem się tym z moim bezpośrednim przełożonym, który był znacznie starszy, odrzucił ten pomysł i wyśmiał mnie, mówiąc, że jestem za młody na taki awans. Po tym incydencie zaczął czepiać się mojej pracy i natychmiast ucinał rozmowy w sposób, w jaki nigdy wcześniej tego nie robił.
• Za każdym razem, gdy zadawałem szefowi pytania, stawał się bierny, zdenerwowany lub mnie zbywał. Później powiedziano mi, że go obrażam, sugerując, że nie jest wystarczająco dobry, podczas gdy ja próbowałem prawić mu komplementy.
• Mój szef jest trochę onieśmielony moim wykształceniem i poprzednim zatrudnieniem. Jeśli się z nim w czymś nie zgadzam, przechodzi w tryb „walki” — podnosi głos.
• Poprosiłem o prawo do dalszej pracy z domu częściej niż jeden dzień w tygodniu. Mój szef wybuchnął, krzycząc: „Mógłbym kazać ci przychodzić przez wszystkie pięć dni w tygodniu”.

Poprosiłem również tę samą grupę, aby powiedziała mi, dlaczego ich zdaniem lider zachował się w ten sposób.

Oto, co powiedziały osoby z tych przykładów:

• Bali się, że wyjdą na niekompetentnych menedżerów.
• Odczuwali presję z góry z powodu braku wyników biznesowych, więc zamiast wziąć za to odpowiedzialność i zmierzyć się ze strachem przed utratą pracy, łatwiej było wskazać palcem na nas.
• Bali się przekroczenia budżetu i reperkusji, jakie spotkałyby ich ze strony szefa. Ich gniewna reakcja/walka pojawia się, gdy boją się o swój własny wizerunek.
• Jego lekceważąca odpowiedź, frustracja i zmiana zachowania, gdy skonfrontowano go z dowodami mojej gotowości, sugerują, że czuł się zagrożony pomysłem, że ktoś młodszy awansuje znacznie szybciej niż on sam.
• W tajemnicy czuje się gorszy od naszego drugiego starszego menedżera, osoby, która technicznie kieruje programem.
• Uspokaja się tylko wtedy, gdy mówię: „Masz rację, szefie”, ponieważ chce wiedzieć, że jest bezpieczny i wie, co robi. To potwierdza, że wynika to z jego lęku/niepewności.
• Zdałem sobie sprawę, że chodziło o jego własny stres. Stresował się byciem opiekunem [członka rodziny] i bał się, że nie poradzi sobie z tym z powodu tych samych zasad dotyczących pracy w biurze.

Mówiąc bardziej ogólnie, wyjaśnienia dostarczone dla różnych form gniewu, jakich doświadczyli moi respondenci, odzwierciedlały lęki związane z utratą kontroli i, ostatecznie, porażką.

Opisy tych lęków obejmowały:

• Presję ze strony przełożonych, by „dostarczyć wyniki teraz, albo…”.
• Nadciągającą porażkę w osiągnięciu celu.
• Ujawnienie swojej niekompetencji w obliczu niemożności rozwiązania konkretnych problemów.
• Względny brak wyników, zdolności, potrzebnych umiejętności lub wiedzy, co grozi przyćmieniem przez bardziej zdolnych.
• Całkowitą niezdolność do zdobycia zaufania, szacunku lub akceptacji potrzebnych do odniesienia sukcesu w (nowej) roli.

Odpowiedź walką na lęk

Czy ten poziom lęku jest zaskakujący u kadry kierowniczej — ludzi, którzy już tak wiele osiągnęli? Bynajmniej. Osoby osiągające wybitne wyniki najprawdopodobniej opierają znaczną część swojego poczucia własnej wartości na postrzeganiu ich jako kompetentnych i panujących nad sytuacją. Mówiąc bardziej ogólnie, jak powiedział kiedyś psychiatra i autor M. Scott Peck: „Brak lęku to swego rodzaju uszkodzenie mózgu”, ponieważ naturalnym stanem człowieka jest świadomość, że w życiu zdarzają się złe rzeczy, którym nie możemy zapobiec ani ich kontrolować, bez względu na nasz poziom czy status.

Nieustannie odkrywam to samo w moich badaniach nad lękiem i odwagą w miejscu pracy: Ludzie na każdym szczeblu wciąż mają różnorodne obawy zawodowe, społeczne, psychologiczne, a nawet fizyczne. Prezes firmy nie chce cierpieć z powodu publicznego zażenowania związanego ze zwolnieniem, tak samo jak my wszyscy. Wiceprezes nadal martwi się, że pominięcie go przy obsadzaniu nowego stanowiska na rzecz młodszej lub niższej rangą „gwiazdy”, która osiąga lepsze wyniki, doprowadzi do problemów ze spłatą kredytu hipotecznego i kosztami studiów dzieci.

Co bardziej fundamentalne, nawet ludzie posiadający znaczącą władzę organizacyjną mają lęki egzystencjalne dotyczące spraw, których nikt z nas nie jest w stanie w pełni kontrolować ani wyeliminować. Rzeczy takie jak poważna choroba lub śmierć bliskich, ataki z użyciem broni biologicznej lub cyberterrorystyczne, wojna nuklearna i inne rodzaje wojen, globalne załamanie gospodarcze i zmiany klimatyczne zajmują czołowe miejsca na listach obaw Amerykanów. A w epoce, w której wiadomości i media społecznościowe atakują nas 24/7, trudno jest uciec od nieustannych przypomnień o tych lękach.

W tym świetle nie jest zaskakujące, że tak często obserwujemy agresywne, gniewne reakcje na lęk. Jest to naturalny, choć nieprzyjemny i szkodliwy, sposób na próbę odzyskania tego, co wydaje się zagrożone: naszego poczucia potrzeby kontroli, zapewnienia bezpieczeństwa sobie i tym, na których nam najbardziej zależy, oraz postrzegania siebie i czucia się kompetentnym.

Ludzie o niewielkiej władzy lub statusie zazwyczaj nie mogą okazywać agresywnych form lęku lub nie uchodzi im to na sucho, dlatego uciekają się do ucieczki, znieruchomienia lub udobruchania. Ale ci, którzy mają władzę, używali gniewu do maskowania swojego lęku i (prób) odzyskania kontroli przez całą udokumentowaną historię. Jak to robią? Używając zachowań dominujących — własnych pokazów gniewu i siły — aby wywołać strach i uległość wśród mas.

Reakcja gniewem na lęk

Dlaczego liderzy wybuchają? Reakcja walki jest często reakcją na lęk — na przykład przed postrzeganą niekompetencją, która prowadziłaby do utraty kontroli. Osoby na szczycie zespołu korporacyjnego mogą używać gniewu jako narzędzia, gdy ich władza jest zagrożona. (Nieświadomy) cel: Odzyskać kontrolę poprzez zasiewanie strachu, który sprawia, że inni się podporządkowują.

Podczas gdy lider zyskuje ulotne poczucie kontroli, wyrządza również trwałe szkody w relacjach z członkami zespołu, którzy tracą do niego zaufanie. Po utracie zaangażowania zespołu, lider będzie nadal napotykał jeszcze więcej zdarzeń wyzwalających — a cykl będzie trwał.

Dla lękliwego lidera reakcja walki na bodźce wywołujące lęk wydaje się działać na krótką metę: pomaga liderowi odzyskać poczucie kontroli. Jest to jednak również wysoce autodestrukcyjne w dłuższej perspektywie, ponieważ ogranicza naukę i prowadzi do wielu innych negatywnych skutków wśród członków zespołu: utraty zaufania, szacunku, zaangażowania i gotowości do bycia szczerym. A te negatywne skutki zwiększają prawdopodobieństwo, że zdarzenia wyzwalające będą się powtarzać, prawdopodobnie w coraz szybszym tempie.

Jeden z moich rozmówców powiedział: „Ludzie zaczęli chodzić na paluszkach, zamiast przedstawiać swoje najlepsze pomysły. Reakcje [lidera]… wpłynęły na gotowość wszystkich do angażowania się, kwestionowania pomysłów, a nawet proszenia o pomoc”. Niezależnie od tego, czy dzieje się to świadomie, czy nie, reakcja walki na lęk jest ostatecznie pod wieloma względami autodestrukcyjna, chyba że faktycznym celem jest dominowanie nad innymi aż do samego końca.

Chociaż niewielu czytelników prawdopodobnie poczuje się dobrze z tym, co dotychczas powiedziałem, musimy również przyznać się do zbiorowej odpowiedzialności za ten stan rzeczy. Mamy tendencję do promowania tych, którzy wykazują (nadmierną) pewność siebie, asertywność, a nawet dominację, określając takie cechy jako oznaki kompetencji. Z drugiej strony, spokojniejsze, bardziej wyważone reakcje — w tym przyznanie się do lęku lub inne oznaki „podatności na zranienie” — mogą być etykietowane jako słabości. Badania pokazują, że jesteśmy bardziej skłonni tolerować — a nawet nagradzać — gniew u mężczyzn, ponieważ jest on zgodny ze stereotypem mężczyzn jako „sprawczych”; i odwrotnie, jesteśmy bardziej skłonni potępiać gniew u kobiet, ponieważ narusza on oczekiwanie, że będą one „ciepłe” i „wspólnotowe”. Odwrotność jest również prawdziwa: Mężczyzna, który przyznaje, że się boi i nie zawsze asertywnie idzie naprzód, jest bardziej narażony na etykietkę słabego. Czy można się więc dziwić, że mężczyźni tak często maskują swój lęk gniewem?

Co możemy zrobić?

Co więc możemy zrobić z ludźmi, którzy na lęk reagują różnymi wariantami reakcji walki? Nie jest to problem łatwy do rozwiązania, ponieważ często jest to działanie nieświadome — lub dana osoba nie jest zainteresowana tym, co byłoby potrzebne do zmiany. I odwrotnie, ludzie, którzy doświadczają wybuchów gniewu podyktowanych lękiem ze strony przełożonych, muszą postępować bardzo ostrożnie. Niemniej jednak, oto kilka praktycznych sugestii.

Jeśli jesteś „lękliwym wojownikiem”:

• Zacznij od szczerej oceny lęku. Co spędza ci sen z powiek, ponieważ byłoby katastrofalne, gdyby się wydarzyło? Jakie presje lub oczekiwania innych sprawiają, że często czujesz się zestresowany? Jakich własnych celów lub ambicji boisz się nie osiągnąć?
• Uzyskaj szczere opinie na temat swoich reakcji behawioralnych. Poproś o informację zwrotną na temat tego, jak inni postrzegają cię w twoich najgorszych chwilach. Kiedy jesteś biernie lub czynnie agresywny? Kiedy twoje uczucia jednego rodzaju lub skierowane do jednego celu „przeciekają” w inny sposób w kierunku innych ludzi? Jeśli masz znaczącą władzę w organizacji, będziesz musiał zapytać te nieliczne osoby, które nie boją się automatycznie powiedzieć ci prawdy, lub poprosić o anonimową informację zwrotną. To prawdopodobnie wyklucza większość twoich bezpośrednich podwładnych.
• Weź odpowiedzialność i zadośćuczyń. Zaakceptuj fakt, że bycie postrzeganym przez większość ludzi jako kompetentny lub silny lider obejmuje przyznawanie się do tego, że czasem popełniasz błędy i potrzebujesz pomocy innych. W rzeczywistości takie zachowania prawdopodobnie zwiększą gotowość ludzi do dobrowolnego podążania za tobą. To samo dotyczy przepraszania, jeśli lęk ujawni się jako reakcja walki: To cię uczłowiecza i sprawia, że ludzie chętniej zwrócą się do ciebie w chwilach, gdy najbardziej ich potrzebujesz.
• Naucz się nowych reakcji na lęk. Zrozumienie, co wyzwala twoje niepożądane reakcje i wzięcie za nie odpowiedzialności nie wystarczy, jeśli będziesz powtarzać te same zachowania. Dlatego też, niezależnie od tego, czy wiąże się to z pracą z coachem dla kadry kierowniczej lub terapeutą, czy ze znalezieniem innego sposobu na przyswojenie nowych zachowań, musisz zredukować czynniki wyzwalające (triggery) i przyswoić (zinternalizować) nowy zestaw reakcji na swoje fundamentalne lęki. Może to obejmować zmianę charakteru twoich celów i zobowiązań, naukę szybkiego rozpoznawania fizjologicznych wskaźników lęku i gniewu lub opracowanie strategii zmiany wzorców myślowych w momentach naładowanych emocjami. Ta praca może również wymagać otoczenia się innymi ludźmi — mniejszą liczbą przestraszonych pochlebców (sycophants), a większą liczbą osób, które są gotowe zwrócić ci uwagę, gdy przechodzisz w tryb walki.

Jeśli pracujesz z „lękliwym wojownikiem”:

• Zdiagnozuj źródło jego lęku. Spróbuj rozeznać, czego lider obawia się nie osiągnąć; prawdopodobnie najlepiej ustalić to poprzez obserwację i inne metody pośrednie, zamiast pytać wprost. Czy odczuwa konkretną presję z góry? Kto może wywoływać lęk u lidera, wykazując się większą wiedzą specjalistyczną lub przyćmiewając go w sensie absolutnym lub względnym? Innymi słowy, spójrz poza powierzchowne oznaki gniewu, szukając czynników, które wywołują u lidera reakcję lękową. Jeśli nic innego, może to pomóc ci zdepersonalizować zachowanie, którego doświadczasz.
• Minimalizuj przyczyny jego lęku. Jeśli jest to w twojej mocy, podejmij działania, które mogłyby zmniejszyć fundamentalne poczucie zagrożenia, którego doświadcza lider. Może to na przykład obejmować komplementowanie go za jego mocne strony jako lidera, przeformułowanie stresorów zespołu jako „ekscytujących wyzwań” zamiast „poważnych zagrożeń” lub przypomnienie liderowi, że w przeszłości razem przetrwaliście podobne burze. Kluczem jest bycie postrzeganym jako osoba szczera, troskliwa i wyrozumiała, bez wywoływania u niego wrażenia, że zdiagnozowałeś go jako słabego i potrzebującego twojej pomocy. To ostatnie tylko zwiększy lęk lidera przed porażką lub byciem postrzeganym jako porażka.
• Reaguj empatycznie. Chociaż może to być bardzo trudne, gdy doświadczasz zachowania walki, spróbuj zareagować tak, jakbyś podejrzewał, że ktoś bezbronny (podatny na zranienie) się ciebie boi. Na przykład, gdyby twoje dziecko zachowywało się źle z powodów, o których wiedziałeś, że odzwierciedlają lęk, starałbyś się zareagować empatycznie, zamiast się od niego dystansować. Niezależnie od tego, czy masz do czynienia z dzieckiem, czy z liderem, zwykłe powiedzenie: „Rozumiem, jakie to stresujące” lub „To wydaje się teraz naprawdę trudny czas” albo zapytanie: „Czy jest coś, co mogę zrobić, aby pomóc?” czasami wystarcza, aby zredukować reakcję walki u osoby odczuwającej lęk.
• Chroń siebie. Jeśli masz już dowody na to, że wchodzenie w interakcję z lękliwym liderem jest dla ciebie niebezpieczne, korzystanie z powyższych opcji nie ma sensu. Jeśli na przykład wypróbowałeś niektóre z tych podejść i spotkałeś się z jeszcze większą wrogością lub zachowaniem odwetowym, prawdopodobnie nadszedł czas, aby się chronić. Staraj się minimalizować kontakt w możliwym zakresie i rób, co możesz, aby nie stać się (ponownie) celem agresji tej osoby opartej na lęku. Możesz wybrać zachowanie ugrzeczniające/udobruchujące (fawning), jeśli jest to jedyny sposób na uniknięcie jej gniewu. Na dłuższą metę nie jest to zdrowe dla nikogo, ale czasami jest to najlepsze, co możesz zrobić, aby zachować bezpieczeństwo w danej chwili. A jeśli problem się utrzymuje i nie widać szans na rychłą interwencję z góry, być może nadszedł czas, aby odświeżyć CV i zacząć szukać bezpieczniejszego miejsca pracy.