Zwinność zaczyna się od sprzedaży

Rośnie złożoność biznesu, zalewa nas ogrom danych, musimy nadążać za najlepszymi praktykami w poszczególnych obszarach funkcyjnych. Będąc menedżerem wyższego szczebla, zapewne przejmujesz się nieustannymi turbulencjami rynkowymi. Dlatego przede wszystkim w dziale sprzedaży potrzebujesz ludzi rozumiejących i realizujących strategię firmy.

Firmy na całym świecie doświadczają znaczących zmian na najwyższych szczeblach zarządzania. W ostatnich latach podwoiła się liczba menedżerów będących bezpośrednimi podwładnymi prezesa, co w głównej mierze wynika z tego, że coraz więcej jest specjalistów w konkretnych dziedzinach, na przykład dyrektorów ds. IT (CIO) czy dyrektorów marketingu (CMO), nie zaś z przyrostu liczby menedżerów „ogólnych”, odpowiedzialnych za integrację wielu obszarów. Tymczasem liczba spółek z listy Fortune 500 oraz indeksu S&P 500, w których funkcjonuje stanowisko dyrektora operacyjnego (COO), spadła do około 35%. Trzydzieści lat temu dyrektorów operacyjnych było w tych przedsiębiorstwach więcej niż finansowych (CFO), ale to się zmieniło. Biznes staje się jednak coraz bardziej złożony, a danych jest coraz więcej, potrzebni są więc specjaliści, by firmy mogły stosować najlepsze praktyki w poszczególnych obszarach funkcyjnych.

Te zmiany nie pozostają bez wpływu na główne zadanie stojące przed prezesami oraz innymi członkami ścisłej kadry kierowniczej, jakim jest opracowanie i wdrażanie strategii. Z tym bywa różnie, co pokazują statystyki:

• Według badań ankietowych w większości firm mniej niż połowa pracowników twierdzi, że rozumie strategię organizacji, a w dodatku – sądząc po odpowiedziach padających z działów sprzedaży i obsługi – odsetek ten maleje w przypadku osób pozostających w najbliższym kontakcie z klientami. A ludziom trudno realizować coś, czego nie rozumieją.

• Co gorsza, w badaniu ankietowym przeprowadzonym przez firmę konsultingową McKinsey z udziałem 772 dyrektorów jedynie 34% respondentów uważało, że same organy nadzorcze firmy znają i rozumieją jej strategię.

• Niemal trzech z każdych pięciu menedżerów wyższego szczebla (56%) twierdzi, że największym wyzwaniem jest dopilnowanie, by podejmowane codziennie decyzje i alokacja zasobów były zgodne ze strategią organizacji.

• To wszystko prowadzi do wyraźnej luki pomiędzy zakładanymi a rzeczywistymi wynikami z działalności: organizacje realizują jedynie 50–60% zysków zakładanych w strategiach oraz planach sprzedaży. Oznacza to, że wiele czasu, pieniędzy i zaangażowania jest marnowanych.

Co powinni zrobić menedżerowie, by zlikwidować wspomnianą lukę? Muszą zacząć od dokładnego przyjrzenia się sprzedaży. Amerykańskie firmy wydają około 900 miliardów dolarów rocznie na działalność tego obszaru funkcyjnego. To ponad trzy razy więcej, niż wydają na reklamę, ponad 20 razy więcej, niż płacą za marketing cyfrowy, i ponad 40 razy więcej, niż wynoszą ich wydatki na media społecznościowe. Dla większości przedsiębiorstw sprzedaż jest bezsprzecznie najkosztowniejszym elementem realizacji strategii. Członkowie ścisłej kadry zarządzającej muszą umieć zarządzać przynajmniej podstawowymi czynnikami determinującymi organiczny wzrost, o którym więcej w dalszej części tekstu.

Młodzi przedsiębiorcy, wychowani w dobie internetu, intuicyjnie wykorzystują potencjał mediów społecznościowych. Dzięki nim docierają do swoich klientów nie tylko po to, by zwiększać sprzedaż, lecz także promować firmowe wartości. Dowiedz się, czego można się od nich nauczyć.

David Spinks, ekspert ds. społeczności biznesowej i autor książki The Business of Belonging: How to Make Community your Competitive Advantage, nie ma złudzeń, że budowanie społeczności wokół marki jest kompetencją przyszłości. Dlatego warto podpatrywać firmy tworzone przez przedstawicieli młodych pokoleń (zobacz ramkę Jak igreki odmieniły relacje z klientami). Zazwyczaj potrafią oni intuicyjnie wykorzystywać siłę mediów społecznościowych, takich jak Instagram, do budowania zaangażowania klientów.

Przykładem marki świetnie odnajdującej się w sieci jest Nudyess, oferująca kobiecą odzież typu basic. Jej założycielki Agnieszka Sołoń i Sandra Do Manh od początku chciały zbudować społeczność kobiet wokół estetyki sprzedawanych ubrań. Potem pomysł przerodził się w promowanie ciałopozytywności [akceptowanie swojego ciała – przyp. red.], do czego zachęciły młodą firmę pierwsze obserwatorki. Na początku zarzuciły one marce, że tworzy odzież zarezerwowaną wyłącznie dla szczupłych kobiet. Nie taki był zamiar założycielek. Szybko uwzględniły te uwagi i już drugą kolekcję zaprezentowały na modelce o bardziej naturalnych kształtach. Już wtedy wiedziały, że będą promować inkluzywną modę i doceniać feedback internautek.

Gdy firma musiała ogłosić podwyżkę cen swoich produktów, część klientek nie kryła żalu. Dopiero wyjaśnienie motywów tej decyzji na instagramowym koncie marki pomogło zrozumieć wielu obserwatorkom jej powody. Właścicielki w transparentny sposób pokazały, że aby mogły oferować godziwe pensje swoim pracownikom i dobrą jakość klientom, a przede wszystkim pozostać wiernymi wartościom marki, oferowane ubrania i dodatki muszą kosztować więcej. „Wraz ze wspólniczką długo zwlekałyśmy z tą decyzją, ale stała się ona nieunikniona, gdy nasi dostawcy zaczęli podnosić ceny z powodu pandemii. Wiedziałyśmy, że to nie spodoba się wielu osobom, ale nie chciałyśmy też tego zatajać. Nim udostępniłyśmy nową kolekcję, oznajmiłyśmy na Instagramie podwyżki. Nie zamiatałyśmy tematu pod dywan, tylko skonfrontowałyśmy się z nim. Jeśli chce się budować jakąś społeczność, trzeba mieć odwagę cywilną” – wyjaśnia Agnieszka Sołoń.

Marki komunikujące się z klientami w mediach społecznościowych często mają dobry kontakt z przedstawicielami pokolenia milenialsów i postmilenialsów, którzy są stałymi bywalcami platform cyfrowych. Z niedawnych badań CBInsights wynika, że milenialsi biorą pod uwagę etyczny aspekt zakupów. Niższe ceny wcale nie są ich priorytetem. Aż 73% milenialsów jest skłonnych zapłacić więcej za produkty lub usługi, które są efektem prowadzenia zrównoważonego biznesu lub pomagają promować pozytywny wpływ na świat. Nudyess podążyło tym krokiem. W pierwszej kolekcji wprowadzonej po podwyżce cen, nazwanej X‑Mas 2020, znalazł się projekt charytatywny – sukienka OneDay. Od każdej sprzedanej sztuki firma zobowiązała się przekazać 100 zł na działalność fundacji OneDay, która wspiera młodzież i dzieci z domów dziecka i placówek opiekuńczo‑wychowawczych.

„Nie jesteśmy supermarketem z sukienkami. Za naszą marką stoi filozofia, mamy do przekazania wartości. Zgodnie z nimi dzielimy się sukcesem i dlatego już od roku co miesiąc wspieramy finansowo fundację OneDay. Wkrótce przekażemy też niemal 20 tysięcy złotych na jej cele statutowe” – podsumowują akcję i podkreślają, że większość inicjatyw wymyślają wspólnie. Robią tylko to, do czego mają przekonanie. Jeśli jakaś koncepcja budzi ich wątpliwości, mimo jej potencjału rezygnują. W ten sposób mogą zachować pełną autentyczność w komunikacji z klientkami.

Czołowi innowatorzy sprzedaży faszerują swoje organizacje danymi i technologiami, aby nadać nową postać funkcji sprzedaży. Oto sposoby, przy użyciu których osiągają swój cel.

Działy sprzedaży zawsze były wrażliwymi jednostkami, wyczulonymi na zmiany nastrojów klientów, wahania popytu i wymagania na różnych etapach procesów zakupowych. Jednak obecnie tę wrażliwość tłumi zalew informacji spowodowany przechodzeniem klientów na cyfrowe formy kontaktów handlowych, w wyniku czego sprzedawcy muszą obsłużyć więcej kanałów i interakcji. Pandemia spotęgowała te wyzwania, ujawniając słabości istniejących modeli sprzedaży i luki w gotowości cyfrowej. Pod wieloma względami rewolucja w zakresie danych sprzedażowych odpowiada temu, co przechodziły przed kilku laty działy marketingowe, zmuszone do przeorientowania swoich czynności operacyjnych w celu oparcia ich w większym stopniu na analizach. W sytuacji, w której coraz więcej danych napływa z nietradycyjnych źródeł, takich jak wideokonferencje i webinary – które to dane w niewielkim stopniu są wychwytywane przez procesy sprzedaży – ustalenie, na jakich klientach należy się skupić, na czym klientom zależy i jakie są preferowane przez nich formy interakcji, może sprawiać wrażenie zgadywanki.

Niektóre działy sprzedaży potrafią jednak nadać tej zgadywance większy stopień pewności. Zarządzający nimi podchodzą do procesów sprzedaży w sposób naukowy i wykorzystują dane przy użyciu metod, które skutkują dwucyfrowym wzrostem zwrotu z inwestycji (ROI). Punktem wyjścia jest dla tych struktur sprzedaży centralizacja operacji handlowych i sformułowanie wniosków opartych na danych z wewnętrznych i zewnętrznych źródeł, takich jak strony internetowe i maile, informacje z wirtualnych spotkań i prezentacji oraz inne analizy. Te pogłębione spostrzeżenia pozwalają jednostkom sprzedaży zwinniej gospodarować zasobami i lepiej adaptować swoje modele operacyjne. Aby uczynić z tych zdolności stały element swojej działalności, jednostki sprzedaży wbudowują je w nowy model operacyjny. Kolejnym krokiem jest dostosowanie mierników efektywnościowych i coachingu do potrzeb firmy i potrzeb poszczególnych handlowców. Tak powstaje efekt domina: jedno posunięcie uruchamia następne, a ich skutki kumulują się).

Sprzedaż jest tym obszarem biznesu, który najsilniej odczuł pierwsze uderzenie kryzysu wywołanego przez COVID‑19. Kolejne fale pandemii i następujące po nich restrykcje przysporzyły siwych włosów szefom sprzedaży, a jednak wiele firm nie tylko przetrwało, lecz sprawnie zaadaptowało się do tych ekstremalnych warunków. Dowiedz się, jakie wyzwania spędzają dziś sen z powiek sprzedawcom i jak sobie z nimi radzą polskie firmy.

Pandemia i podążająca za nią recesja sprowadziły na krawędź upadłości całe sektory gospodarki, a ci, którzy przetrwali, stanęli oko w oko z napiętymi budżetami klientów, zadłużeniem i coraz powolniejszymi i ostrożnymi decyzjami zakupowymi. Działy sprzedaży znalazły się w niełatwej sytuacji, zważywszy na fakt, że to właśnie skuteczność ich działań ma i będzie miała strategiczne znaczenie dla firm przy wychodzeniu z kryzysu. Problem w tym, że w przedkryzysowych latach wielu kierowników wyższego szczebla oddaliło się od pierwszej linii pracowników mających kontakt z klientami i przez to nie zdają sobie sprawy, jak bardzo ich modele sprzedaży wymagają aktualizacji.

Oderwanie kadr zarządzających od aktualnych wyzwań i praktyk w sprzedaży doskonale ilustruje raport Route to the Top 2019 opracowany przez firmę doradczą Heidrick & Struggles. Wynika z niego, że w ciągu ostatnich 25 lat, gdy biznes stał się bardziej złożony, liczba dyrektorów raportujących bezpośrednio do prezesa wzrosła średnio dwukrotnie. Jednak większość tych menedżerów zbudowała swoją karierę w specjalnościach niezwiązanych bezpośrednio ze sprzedażą, czyli takich jak informatyka, finanse, inżynieria lub prawo. Dotyczy to również członków zarządu, którzy w większości dotarli na te stanowiska bez dużego doświadczenia w sprzedaży. W efekcie, zamiast postępować jak eksperci od maksymalizacji zysków, często traktują sprzedaż jako tajemniczą czarną skrzynkę: niezbędną do osiągnięcia celów kwartalnych, ale odciętą od dyskusji na temat strategii. A gdy zarządy nie rozumieją lub tracą kontakt ze sprzedażą, pozbawiają się zdolności do opracowania i wdrożenia skutecznej strategii.

Strategia i jej realizacja

O tym, jak powszechny jest rozdźwięk pomiędzy kompetencjami zarządów a potrzebami sprzedaży, świadczy badanie opublikowane na łamach „Harward Business Review” (kwiecień 2021). Autorzy ankiety, Christopher Wallace z InnerView i Frank V. Cespedes z Harvard Business School (jego artykuł również publikujemy na łamach tego wydania), przebadali w 2016 roku 700 dyrektorów i menedżerów sprzedaży oraz przedstawicieli handlowych. Osoby na szczeblach kierowniczych twierdziły, że dobrze orientują się w strategii firmy, ale ubolewały nad niedostatkiem wielu potrzebnych działań, takich jak szkolenia, przeglądy wyników, coaching, narzędzia, rekrutacje, a na koniec wdrażanie i dopasowanie przedstawicieli handlowych i menedżerów do ich ról. Tymczasem handlowcy stwierdzili jasno, że ich szefowie nie rozumieją modelu sprzedaży ani wymaganych zadań sprzedażowych!

Niestety, oderwanie kierownictwa od rzeczywistości skutkuje w wielu firmach brakiem kompleksowych działań pozwalających na dostosowanie modelu biznesowego przedsiębiorstwa do nowych realiów. Dotyczy to nie tylko zmian wywołanych przez pandemię – nowe wywzwania zaczęły się pojawiać już cześniej, w wyniku rozwoju technologii mobilnych, mediów społecznościowych czy regulacji prawnych (np. RODO). Tymczasem, jak twierdzi Frank V. Cespedes, wciąż niewiele amerykańskich firm odpowiednio dostosowało swoje modele sprzedaży do fundamentalnych zmian w sposobie podejmowania decyzji i dokonywania zakupów przez klientów.

Czy podobne problemy występują również w polskich firmach? Aby to ocenić, redakcja „ICAN Management Review” oraz jednostka badawcza ICAN Research zbadały opinie 200 menedżerów sprzedaży, zatrudnionych w średnich i dużych firmach. Ankietowani zgodzili się z nami, że skuteczność sprzedaży w 2021 roku będzie zależała przede wszystkim od jakości strategii sprzedaży, a w dalszej kolejności od sprawności procesu sprzedażowego i umiejętności przebywania blisko klienta.

Co istotne, większość badanych firm, bo aż 79%, ma, według ankietowanych, jasno określoną strategię sprzedaży na 2021 rok. Z odpowiedzi wynika, że strategia jest tworzona zazwyczaj dla kluczowych segmentów, na których firma chce się koncentrować, podobnie jak zdefiniowana oferta wartości oraz jasno rozpisane plany dotyczące kanałów sprzedaży i pozycjonowania cenowego.

W dobie cyfryzacji biznesu jednym z modnych rozwiązań stała się technologia blockchain. Problem w tym, że jest ona wciąż postrzegana jako narzędzie przeznaczone dla świata finansów, a już w szczególności do wydobywania kryptowalut. Tymczasem łańcuchy bloków to narzędzie przydatne w wielu gałęziach biznesu. Poznaj przykłady ich efektywnego wykorzystania.

Niełatwo dziś spotkać menedżera, któremu byłoby nieznane pojęcie blockchain. Jak wskazuje przeprowadzone przez PwC światowe badanie Global Blockchain Survey, aż 84% menedżerów wysokiego szczebla twierdzi, że ich organizacja podejmuje aktywne kroki w kierunku wdrażania rozwiązań opartych na tej technologii.

Również w Polsce można zaobserwować spore zainteresowanie łańcuchami bloków. Gdy prowadzę rozmowy z przedstawicielami polskich firm, czy to jako reprezentantka stowarzyszenia Blockchain Polska, czy z klientami firmy SI‑Consulting, regularnie spotykam się z zainteresowaniem tym tematem wśród przedstawicieli najwyższych kadr zarządzających. Jednak równie często odnoszę wrażenie, że niewielu spośród moich rozmówców zdaje sobie sprawę, jakie naprawdę korzyści biznesowe może przynieść wprowadzenie tej technologii w ich firmie, jakie problemy może rozwiązać i wreszcie jak wykorzystać jej potencjał.

A potencjał jest naprawdę wart uwagi, gdyż międzynarodowa firma badawcza Statista wyceniła rynek blockchaina w 2020 roku na 3 miliardy dolarów i oszacowała, że jego wartość wzrośnie do 40 miliardów dolarów w roku 2025. Jednak z drugiej strony hype cycle Gartnera (określany jako cykl szumu albo cykl dojrzałości technologii) sugeruje, że blockchain znajduje się obecnie w fazie „lekkiego rozczarowania” (trough of disillusionment). Gartner definiuje ten etap jako ostudzenie emocji względem danej innowacji, wywołane pierwszymi zawiedzionymi nadziejami. Można zatem stwierdzić, że jesteśmy w momencie, w którym dokonała się swoista selekcja naturalna projektów wykorzystujących blockchain. W pierwszej kolejności upadły te projekty, w których technologia blockchain nie wprowadzała znaczącej wartości biznesowej, a jedynie szum marketingowy. Utrzymały się natomiast te, dla których łańcuch bloków stanowi jedyne rozsądne rozwiązanie danego problemu biznesowego. Dla polskich przedsiębiorców jest to idealny moment, aby na chłodno przyjrzeć się bliżej technologii blockchain, bazując na dotychczasowych wdrożeniach, a także zrozumieć jej wartość biznesową i ocenić potencjalne korzyści.

Łańcuch korzyści

Technologia łańcucha bloków służy przede wszystkim do tworzenia cyfrowych rejestrów danych o transakcjach. Jednak w przeciwieństwie do tradycyjnych baz danych sieć oparta na technologii blockchain jest rozproszona i zdecentralizowana.

Jak działa blockchain

W sieci opartej na blockchainie dane zbierane są w blokach o określonej pojemności. Po nasyceniu każdego bloku automatycznie tworzy się kolejny, który jest dodawany do poprzedniego, a za nim kolejne, tworząc pewien rodzaj łańcucha. W dodatku, w odróżnieniu od tradycyjnych baz danych, rejestr oparty na technologii blockchain jest rozproszony i zdecentralizowany. Dzięki decentralizacji dane zawarte w takim rejestrze nie muszą być pod kontrolą lub przynależeć do jakiejkolwiek jednej organizacji.

Jest to zatem odwrotność dotychczasowego popularnego paradygmatu przechowywania informacji, w którym dane skonsolidowane są w zamkniętych rozwiązaniach chmurowych, przynależąc do konkretnego podmiotu. Technologia blockchain jest często postrzegana jako narzędzie do bezpiecznego rejestrowania bezpośredniej wymiany wartości, zastępując tym samym rolę instytucji pośredniczących, takich jak banki, kancelarie prawne czy inne organy kontrolne.

Zaczęło się od katalogu wysyłkowego, skończyło na biznesach platformowych, a po drodze zmieniło się oblicze handlu.

Richard Warren Sears urodził się 7 grudnia 1863 roku w Stewartville w Minnesocie. Jego matka była gospodynią domową, a ojciec po nieudanych próbach zdobycia majątku jako poszukiwacz złota został cenionym kowalem i stelmachem. Wypracowane na nowo bezpieczeństwo finansowe nie trwało jednak długo. Gdy Richard miał nieco ponad 10 lat, ojciec stracił wszystkie pieniądze na nietrafionych inwestycjach w hodowlę inwentarza. Rodzina nigdy nie odzyskała dawnej pozycji. Kilka lat później czarę goryczy przelała nagła śmierć ojca. Richard musiał zaopiekować się matką i siostrami. Miał wówczas 16 lat. Nie widząc innego wyjścia, sam nauczył się obsługi telegrafu, dzięki czemu zaczął pracować na kolei. Wkrótce awansował i został zawiadowcą stacji, ale wciąż zarabiał za mało, żeby utrzymać całą rodzinę. Nieustannie szukał więc nowych sposobów na pomnożenie swoich skromnych dochodów. Jedna z takich okazji trafiła mu się w 1886 roku.

Hurtownik z Chicago wysłał partię zegarków do jubilera w Redwood Falls w Minnesocie, jednak odmówił on przyjęcia przesyłki. Zegarki utknęły na stacji kolejowej, na której pracował Sears. Nie mógł sobie pozwolić na wypuszczenie z rąk takiej okazji. Skontaktował się więc z producentem, proponując, że sam zajmie się ich sprzedażą. Cena pokrywająca koszty stałe wynosiła 12 dolarów za sztukę. Sklepy zazwyczaj sprzedawały je dwa razy drożej. Sears zaś wpadł na pomysł, by sprzedawać je taniej. Tak narodziło się udzielanie rabatów od cen detalicznych. Pomysł Searsa świetnie trafił w czas. Początek lat siedemdziesiątych XIX wieku w Stanach Zjednoczonych to czas szybkiego rozwoju kolei. Po raz pierwszy w historii zwykły obywatel mógł w ciągu jednego dnia przemierzyć setki kilometrów. Problemem podczas tych podróży było jednak utrzymanie rachuby czasu. Wówczas każde miasto odmierzało czas według swojego własnego zegara. Ameryka była podzielona na 300 stref czasowych. W 1883 roku zarząd kolei, chcąc zapewnić kursowanie pociągów według ustalonego rozkładu, zdecydował się na wprowadzenie standardów w celu uporządkowania sytuacji. Kraj został podzielony na cztery strefy czasowe i zgodnie z tym nowym podziałem wyregulowano wszystkie zegary. Z dnia na dzień zegarki stały się potrzebne, zwłaszcza zawiadowcom stacji. To dzięki nim pociągi jeździły punktualnie. Niemniej ważna okazała się cena wyjściowa ustalona przez Searsa. Zegarek za 14 dolarów to była nieprawdopodobna okazja.

Na pierwszej partii zegarków Sears zarobił 5 tysięcy dolarów (ponad 120 tysięcy według dzisiejszej wartości pieniądza). Miał 23 lata i był świeżo upieczonym przedsiębiorcą. Zyski z tego pierwszego zamówienia przeznaczył na kupienie następnej partii zegarków, po czym założył R.W. Sears Watch Company. W lokalnej prasie zamieścił reklamy sprzedawanego przez siebie towaru i zabrał się do rozwijania biznesu.

Artykuł pochodzi z książki Przyszłość jest bliżej, niż nam się wydaje. Jak konwergencja technologii radykalnie zmieni biznes, przemysł i nasze życie (Wydawnictwo Poltext), której autorami są Peter H. Diamandis i Steven Kotler.

Pandemia i kryzys gospodarczy przyspieszyły zmiany w zarządzaniu strategicznym. Aby zadbać o rozwój firmy w nowej normalności, liderzy też muszą zmienić swoje podejście do strategii.

Sytuacja liderów, którzy mierzą się z wyjściem z kryzysu, przypomina sytuację pilota rzucanego w kokpicie na lewo i prawo z powodu turbulencji. Ów pilot nie wie, co zdarzy się za chwilę, ale chce dotrzeć do celu i szczęśliwie wylądować. W podobnych okolicznościach znaleźli się liderzy – chcą „wylądować” ze swoimi firmami w postpandemicznej rzeczywistości tam, gdzie prowadzą ich aspiracje. Aby tak się stało, muszą tym procesem zarządzać w przemyślany sposób. Sęk w tym, że nawigowanie w turbulentnej rzeczywistości biznesowej jest trudne. Od dość dawna uczymy się funkcjonować w środowisku VUCA, w którym codzienność mija pod znakiem zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności. Kryzys te zjawiska spotęgował. Gdy prowadzę zajęcia online z zarządzania strategicznego, żartuję nawet, że dzisiaj powinniśmy raczej mówić o realiach VUCA plus lub VUCA na sterydach. Doprowadzić swoją firmę do bezpiecznego, a nie twardego, lądowania będzie nam łatwiej, jeśli uświadomimy sobie zmiany, jakich nowe środowisko biznesowe wymaga w zakresie: procesu formułowania strategii, strategii i zarządzania strategicznego. Warto w tym kontekście przypomnieć sobie, co kryje się za poszczególnymi terminami.

Proces formułowania strategii określa, jak tworzymy strategię – kto to robi, jak często, co jest rezultatem tego procesu.

Strategia w wielkim skrócie dotyczy wyborów, gdzie chcemy konkurować (klienci, rynki, produkty), jak chcemy konkurować (oferta wartości, przewaga konkurencyjna), oraz naszych aspiracji związanych z rozwojem, czyli jak szybko chcemy się rozwijać. Strategia dotyczy nie tylko wyboru z przedstawionych opcji, ale także kreowania nowych opcji, czyli zawiera zarówno procesy decyzyjne, jak i procesy innowacji. Jednocześnie jest planem działania, ale także hipotezą, która zawiera pewne założenia: jeśli zrobię A, to osiągnę B.

Zarządzanie strategiczne dotyczy dwóch zagadnień: jak wdrożyć strategię oraz jak ją aktualizować.

Strategiczne wybory rozpoczynają się od zrozumienia kontekstu

Podczas pandemii doszło do eksplozji zmian w różnych obszarach. Część tych zmian to całkowicie nowe zjawiska, a cześć to przyspieszenie procesów, które miały miejsce już wcześniej.

Dobrym punktem wyjścia jest zawsze zastanowienie się nad tym, jak zmieniają się nasi klienci – zarówno odnośnie do ich zachowań, jak i preferencji. W konsekwencji lockdownów klienci nauczyli się pracować w domu, gotują w domu lub zamawiają posiłki z dostawą do domu, a nawet spędzają wakacje w domu. Dom stał się centrum życia i pracy dla wielu ludzi, a to wpłynęło na decyzje i procesy zakupowe.

Z danych Bazaarvoice wynika, że na początku pandemii kupujący koncentrowali się na kupowaniu masek, zabawek umilających dzieciom utknięcie w domu oraz na gromadzeniu artykułów spożywczych. Ale już latem konsumenci stawiali na ulepszenia domu i ogrodu, organizowali prywatne biuro, modyfikowali swoje otoczenie, by żyło im się wygodniej, łącząc obowiązki zawodowe i prywatne w jednej przestrzeni. Szybka zmiana zainteresowań klientów wyhamowała wzrost sprzedaży w kategoriach cieszących się największą popularnością podczas pierwszej fali pandemii. Choć i tak ta sprzedaż nadal rosła, to działo się to znacznie wolniej. Te pierwsze z brzegu dane pokazują ważną rzecz: klienci szybko zmieniają swoje preferencje. Firmom może być coraz trudniej spełniać ich oczekiwania i dostosowywać ofertę do zmiennych mód.

Część nowych zwyczajów pozostanie z nami na długo, a o części za jakiś czas zapomnimy. Dlatego liderzy powinni nie tylko przyglądać się zachowaniom konsumentów, ale też zachować czujność przy ich ocenie. Warto zadawać sobie konkretne pytania, np.: Jakie znaczenie dla mojej firmy ma fakt, że w czasie pandemii sprzedaż online produktów w niemal wszystkich kategoriach wzrosła o 50% lub więcej? Co znaczy dla mojej firmy rosnące znaczenie kanału mobile w tempie szybszym, niż przewidywano? Czy w związku z tym, że wzrost liczby zachorowań na koronawirusa przełożył się na 40‑procentowy wzrost liczby płatności online, powinienem podjąć jakieś działania?

Trzeba ponownie ocenić główne założenia, które stanowiły punkt wyjścia naszych wyborów:

• Jak założenia dotyczące zachowań klientów uległy zmianie? Co wiemy na pewno? Co wymaga dalszej obserwacji i testowania?

• Jak zmieniła się lista czynników określających, kto wygrywa, a kto nie? Czy pojawili się nowi rywale? Jacy? Czym konkurują?

• Jakie inne czynniki wyłaniają się jako istotne elementy kontekstu tworzenia strategii? Regulacje? Geopolityka? Technologie? Ekologia? Zdrowie?

Warto przeprowadzić w firmie warsztat na temat podstawowych założeń i zmian.

Poruszamy się we mgle: co robić?

Rezultatem oceny naszych podstawowych założeń nie stanie się nowy opis świata, który na nowo znamy i rozumiemy. To jest po prostu niemożliwe. Przez długi czas, a może nawet na zawsze, będziemy poruszali się w poczuciu znacznej niepewności. Nie możemy po prostu tego okresu „zamglenia” przeczekać.

Ograniczenia wprowadzone w wyniku pandemii COVID‑19 utrudniają nam pielęgnowanie więzi społecznych. Tymczasem teraz są one ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej.

NIE MA CHYBA NA ZIEMI CZŁOWIEKA, którego w ten czy inny sposób nie dotknęła obecna pandemia. Każdy dzień wygląda jak alternatywna rzeczywistość, w której dotychczas znane czynności zostały zastąpione przez zupełnie nowe zwyczaje. Wszyscy już przyswoiliśmy koncepcję „zachowywania dystansu w życiu społecznym”, czyli unikania bliskiego kontaktu z innymi w celu ograniczenia transmisji wirusa. Oznacza to wystrzeganie się zatłoczonych miejsc oraz zgromadzeń, które nie są absolutnie konieczne, noszenie środków ochrony osobistej, jak najrzadszy kontakt z osobami z grup podwyższonego ryzyka, a także zachowywanie wszędzie przynajmniej dwumetrowych odstępów między ludźmi.

Ta konieczność zachowywania dystansu doprowadziła do zmian w naszych codziennych zachowaniach, bo przecież teraz mniej jemy poza domem, o ile w ogóle; znacznie mniej podróżujemy za granicę, a niektórzy całkiem z tego zrezygnowali; młodzież nie chodzi na szkolne dyskoteki; rozmowy kwalifikacyjne organizowane są przez platformę Zoom. Znaleźliśmy się w paradoksalnej sytuacji. Wymuszony fizyczny dystans bardzo utrudnia nam utrzymywanie relacji, a to osłabia całe społeczności. Jednak badania naukowe jasno wskazują, że właśnie w czasie kryzysu nasze zdrowie psychofizyczne bardziej niż kiedykolwiek uzależnione jest od więzów społecznych.

Pytanie brzmi: Jak możemy zachowywać odległość w kontaktach z innymi przez dłuższy czas, jednocześnie zachowując zdrowie? W tym artykule omówimy wpływ dystansu w życiu społecznym na naszą kondycję w trzech wymiarach: psychicznym, społecznym i fizycznym. Czerpiąc z nauk behawioralnych, sformułowałyśmy także rekomendacje, które pomogą ci zadbać o dobre samopoczucie i kondycję psychiczną w tych trudnych czasach.

Zdrowie psychiczne

Stres wywołany przez zmiany w stylu życia połączony ze strachem przed pandemią to dwa czynniki wpływające na zdrowie psychiczne ludzi na całym świecie. Jak donosi w swoim raporcie kanadyjska organizacja promująca świadomość zdrowia psychicznego, Mental Health Research Canada, przed pandemią wysoki i ekstremalnie wysoki poziom lęku odnotowywało u siebie 5% Kanadyjczyków. W kwietniu 2020 roku odsetek ten wzrósł do 20%, podczas gdy odsetek przypadków deklarowanej przez respondentów depresji w tym samym okresie podniósł się z 4% do 10%. Tymczasem w badaniu ankietowym przeprowadzonym przez organizację non profit Kaiser Family Foundation w Stanach Zjednoczonych niemal połowa respondentów stwierdziła, że kryzys związany z COVID‑19 ma negatywny wpływ na ich zdrowie psychiczne.

Zrozumiały język to warunek skutecznej komunikacji. Ta zaś ułatwia życie klientom i pracownikom. Przyspiesza załatwienie spraw i ogranicza pole do nadinterpretacji. O tym, jak upraszczać firmową komunikację, opowiadają Dorota Macieja – członkini zarządu PZU Życie – i Aneta Dąbkowska – kierownik ds. efektywnej komunikacji w Biurze Prostego Języka PZU.skutecznej komunikacji.

Kto z nas nie czuł irytacji na widok coraz dłuższej listy e‑maili, w których nawet temat zniechęca do czytania? Niestety, w przypadku wielu firm właśnie tak wygląda komunikacja z klientami. Zazwyczaj takie wiadomości są przepełnione fachowym słownictwem, zawierają wiele urzędowych form czy zdań wielokrotnie złożonych. Laikowi trudno zrozumieć, o co tak naprawdę w nich chodzi, a znalezienie sedna przekazu graniczy z cudem. W przypadku ubezpieczeń problem jest szczególnie istotny, gdyż dotyczy spraw kluczowych dla bezpieczeństwa i przyszłości klientów.

Liczba naszych klientów przekracza 16 milionów, co oznacza, że rocznie wysyłamy kilka milionów pism, e‑maili czy SMS‑ów. A nie są to przecież jedyne wiadomości, które do nich trafiają. W natłoku informacji, często napisanych niezrozumiałym językiem, zdarza im się przeoczyć ważne treści. Dotyka to nie tylko klientów, lecz także nas wszystkich.

Od zawsze zachęcaliśmy pracowników, aby pisali w sposób prosty i jednoznaczny. Niestety, nie przynosiło to wymiernych efektów, ponieważ skala takich oddolnych działań była za mała. A przecież jako PZU jesteśmy największym graczem w swoim segmencie rynku.

Postanowiliśmy więc propagować ideę prostego języka w naszej firmie i przekuć nasze spostrzeżenia w działania. Zainicjowaliśmy wówczas projekt Prosto i Kropka. Jednym z jego celów było uproszczenie pism windykacyjnych wysyłanych do klientów. Okazało się, że ich nowe wersje przełożyły się na mniejszy ruch na infolinii. Wyliczyliśmy, że spadek wyniósł prawie 15%. Oznaczało to, że więcej klientów rozumie nasze pisma, a my ponosimy niższe koszty – nie musimy wyjaśniać, o co chodzi w naszej korespondencji. Ten pierwszy sukces pomógł przekonać sceptyków, że dbałość o precyzję przekazu ma znaczenie biznesowe i może stać się wyróżnikiem rynkowym.

Tak powstał nasz Zespół Prostego Języka, który od kwietnia 2019 roku zajmuje się upraszczaniem wysyłanych przez PZU informacji. W 2020 roku pojawiliśmy się w strukturze organizacji już jako Biuro Prostego Języka PZU. Ta zmiana jeszcze bardziej podniosła rangę naszych działań wewnątrz firmy. Misją naszego sześcioosobowego biura stało się krzewienie prostego języka w całej organizacji.

Biuro Prostego Języka

Działalność naszego biura doskonale wpisuje się w strategię PZU. Opieramy ją na trzech filarach: orientacja na klienta, zrozumiała oferta i równie prosta komunikacja. Wspólnymi siłami dbamy o to, aby informacje przekazywane klientom były proste, krótkie i treściwe. A to wymaga ciągłej pracy.

Upraszczanie języka musi obejmować całą organizację, dlatego od początku działamy dwutorowo. Po pierwsze, dbamy o upraszczanie przekazu wewnątrz firmy. Po drugie, pracujemy nad zmianą treści, które wysyłamy do klientów. Zależy nam na tym, aby każdy pracownik potrafił posługiwać się prostym językiem – zarówno w korespondencji z klientami, jak i współpracownikami. Dotyczy to również kadry zarządzającej. Wszak przykład często idzie z góry.

W Biurze Prostego Języka upraszczamy treści, które wysyłamy do klientów, tworzymy newsletter, opracowujemy poradniki językowe, organizujemy warsztaty o skutecznej komunikacji, a także wydarzenia specjalne. Wiele działań realizujemy pod okiem wybitnych polskich językoznawców.

Nasza praca przynosi wymierne efekty biznesowe i wizerunkowe. Jako jedyny ubezpieczyciel w Polsce uzyskaliśmy aż cztery „Certyfikaty prostej polszczyzny”. To znak jakości – wydawany przez Pracownię Prostej Polszczyzny Uniwersytetu Wrocławskiego – który świadczy o umiejętności jasnego, prostego i czytelnego komunikowania się z klientami. Jako pierwsza komercyjna instytucja podpisaliśmy również „Deklarację na rzecz upraszczania języka”, której inicjatorem było Ministerstwo Inwestycji i Rozwoju, a za którą obecnie odpowiada Ministerstwo Funduszy i Polityki Regionalnej. Do tej pory zrobiło to niemal 40 instytucji, które propagują ideę efektywnej komunikacji wśród swoich pracowników.

Prosty przekaz na co dzień

W firmie nie zaczynamy e‑maili do klientów od słowa „Witam”. Pamiętamy bowiem, że było ono tradycyjnie przypisywane gospodarzowi witającemu gości w domu. Zakłada więc pewną hierarchię między odbiorcą a nadawcą wiadomości, przez co może być odbierane jako protekcjonalne. Unikamy w komunikatach zdań wielokrotnie złożonych. Wolimy zdania krótkie, łatwiejsze w odbiorze. Nie używamy charakterystycznych dla stylu urzędowego imiesłowów czy strony biernej. Nawet skomplikowane sprawy związane z ubezpieczeniami staramy się opisywać najprościej jak się da.

Nim Zbigniew zajmie się swoimi pracownikami, musi zastanowić się nad sobą. Bez tego jego działania na rzecz przywrócenia morale w zespole mogą spalić na panewce.

Zespół jest jak lustro, w którym odbija się podejście lidera. Trudno się dziwić, że wszyscy pracownicy tracą zapał do pracy, skoro brakuje go samemu szefowi. Symptomy wypalenia zawodowego są wszechobecne w zespole Zbigniewa, dlatego nie powinien zwlekać z reakcją i zacząć działać dwutorowo. Powinien zadbać o siebie oraz o zespół.

Na ekstremalnych poziomach może nawet wywołać przekonanie, że mimo lat doświadczeń, ogromu kompetencji i dotychczasowych sukcesów nie zasługujemy na zajmowane stanowisko. Ta podstępna choroba zaczyna się niewinnie, ale może przynieść prawdziwe spustoszenie w dziale sprzedaży GoldenEye.

Mimo ciągłych nadgodzin pracownicy GoldenEye nie wyrabiają się z zdaniami. Na spotkaniach nie żartują jak dawniej. Stali się opryskliwi i sarkastyczni, a część po prostu milczy. Do tego coraz więcej osób bierze zwolnienia lekarskie albo niespodziewanie składa wypowiedzenie. Szef sprzedaży zdaje się negować ów problem, a jednocześnie sam nie czerpie satysfakcji z wykonywanej pracy. Czy zaufani ludzie otworzą mu oczy?

Choć Zbigniew Gołąbek, dyrektor działu sprzedaży w firmie doradztwa i pośrednictwa finansowego GoldenEye, wydawał się oazą spokoju, w rzeczywistości był pod ogromną presją. Jak co dzień o 6.30 rano był gotowy do pracy. Wstawał wcześniej, by nadgonić piętrzące się zadania. Dzięki temu przed serią spotkań ma zawsze ponad godzinę na pracę kreatywną, weryfikację wyników zespołu i spisanie listy zadań do wykonania. Nadchodzące dni zapowiadają się intensywnie, ponieważ zaplanował aktualizację CRM, wdrożenie nowych skryptów rozmów sprzedażowych i spotkania indywidualne z wszystkimi członkami zespołu. Nim zdążył się tym zestresować, wybiła 7.55. Przyszedł czas na spotkanie z zespołem.

Zbigniew miał w zwyczaju rozpoczynać spotkanie na platformie Zoom kilka minut przed 8.00. Lubił witać swoich pracowników z uśmiechem na twarzy, a jeszcze bardziej weryfikować ich punktualność. Do 8.00 dołączyło dziewięciu z dwunastu menedżerów, o 8.10 było jedenastu uczestników. Krystyna Dec, menedżerka ds. klienta korporacyjnego, od jakiegoś czasu pojawiała się wybiórczo na spotkaniach. Dotychczas dawała chociaż znać, ale dzisiaj Zbigniew nie miał od niej wieści. „Bezczelnie zapadła się pod ziemię. Nie mogę tego tolerować” – pomyślał i rozpoczął spotkanie.

Buntownicy atakują

– Dziękuję za waszą punktualność, zależy mi na tym, by nasze spotkania odbywały się sprawnie i byśmy szanowali swój czas. Mam nadzieję, że miło spędziliście weekend i się nie przepracowaliście. Wiem, że mamy trudny okres, ale zmiany, które sfinalizujemy w tym miesiącu, nas odciążą. Obiecuję! A teraz, proszę, opowiedzcie, jakie macie priorytety na najbliższe dni – zaczął Zbigniew.

– Przyznam szczerze, że w weekend nie wypocząłem w ogóle. Zresztą nie pierwszy raz. Nie miałem na to szans, bo musiałem dopracować ofertę dla potencjalnego klienta i przygotować drafty aneksów dla spółki Colorado – jako pierwszy zabrał głos Mariusz Dargacz, menedżer ds. kluczowych klientów. Jego nietęga mina wskazywała na poirytowanie.

– Witaj w klubie. Ja z kolei opracowywałam strategię pozyskania nowych klientów w sektorze elektromobilności. Musiałam się wdrożyć w temat, stworzyć nową prezentację, poszperać w internecie na zagranicznych portalach. W tygodniu kompletnie nie mam na to czasu, jestem zawalona spotkaniami, od rana czasami do 19.00 – wymieniała Małgorzata Falkowska, menedżerka ds. strategii i produktów, dodając: – Czy wiemy już, kiedy uda się zrekrutować nowe osoby do naszego zespołu? Czekamy na to dwa miesiące, nie wspominając o tym, że już rok pracujemy dużo ponad normę i w moim przypadku nie widzę na horyzoncie perspektywy zmian na lepsze.

Skuteczne działanie oparte jest na wiedzy, a nie na przeczuciach. Tylko jak zbadać tak złożone zagadnienie jak zaangażowanie, by móc nim dobrze zarządzać?

Partnerem materiału jest platforma badawcza Enpulse, opracowana przez firmę Zmotywowani.pl

Elastyczność działania, otwartość na rozwiązania, większa wrażliwość na potrzeby pracownika i transparentna komunikacja stanowią podstawę zaangażowania w dobie pandemii. Będą też solidnym punktem wyjścia do projektowania doświadczeń pracowników i radzenia sobie w nowej normalności.

Partnerem materiału jest firma Link 4.

Aż 79% aktywnych fizycznie pracowników przyznało, że ruch wpływa na ich samopoczucie i efektywność w pracy, a dla 41% jest sposobem na redukcję stresu, który pojawił się w pandemii. Nie dziwi zatem, że według pracodawców benefity związane ze zdrowiem i aktywnością fizyczną będą kluczowe w nowej, popandemicznej rzeczywistości.

Partnerem materiału jest firma Benefit.

Gdy dzieje się źle, warto twardo stanąć na nogach i przyznać, że ma się problem. Wielopłaszczyznowa diagoza sytuacji jest niezbędna, by podjąć dobre działania naprawcze.

Bardzo często zapominamy, że nasza aktywność zawodowa to po prostu jeden z elementów życia, a nie jego centrum. Dlatego problem Zbigniewa rozpatrywałbym w kategoriach nie tylko biznesowych, ale i życiowych. Trudno realizować pełną sukcesów karierę, gdy przygniatają nas osobiste problemy i nie mamy oparcia w bliskich.

Osobiście wyznaję zasadę kręgów odpowiedzialności, która polega na tym, by najpierw zadbać samemu o siebie, potem o rodzinę czy przyjaciół, a następnie o współpracowników. Chodzi o to, że jeśli nie traktujemy siebie dobrze, nie będziemy w stanie budować satysfakcjonujących relacji w domu. Z kolei bez nich nie zdołamy zadbać o te w pracy. Koło się nie domknie. Człowiek ma jedno serce i jest ono takie samo wszędzie. Jeśli próbujemy to zmienić, w końcu szambo wyleje. Brak świadomości własnej tożsamości uniemożliwia bycie autentycznym i spójnym, razi otoczenie i utrudnia osiągnięcie szczęścia.

Zbigniew przedstawiony w studium przypadku ewidentnie zaniedbał relację z samym sobą. Wierzę, że jego intencje są dobre, z tym że za dużo wziął na swoje barki. Liczba problemów jest obezwładniająca, a ucieczka w alkohol nie wróży dobrze na przyszłość. Podejrzewam, że dyrektor chciał chronić na siłę zespół przed trudną prawdą, nie zdradzając na forum szczegółów opóźnienia rekrutacji. Na dłuższą metę to zła strategia, ponieważ Zbigniew szybko może stracić autorytet i zaufanie, co jeszcze bardziej oddali go od zespołu. Skoro trudności dotyczą wszystkich, wszyscy powinni mieć prawo do informacji. Czas porzucić dyrektywne zarządzanie w imię budowania kultury odpowiedzialności, a nie obowiązkowości zespołu.

W biznesie niezwykle rzadko spotyka się sytuacje, które same się rozwiązują w oczekiwany przez nas sposób przy naszej bierności. Interwencja zawsze jest wskazana.

Sytuacja opisana w studium decyzji jest dziś, niestety, często spotykana w rzeczywistości. Jej przyczyną nie jest wyłącznie pandemia COVID‑19. Borykają się z nią różne firmy, a i powody wypalenia bywają różne. Zaryzykowałbym twierdzenie, że każda osoba dotknięta tym problemem jest przypadkiem jedynym w swoim rodzaju. Problem wypalenia zawodowego istnieje od dawna i nie wolno go lekceważyć.

Mam tutaj na myśli takie trudności, które zależą od czynników zewnętrznych, a my mamy ograniczony wpływ na ich zmianę lub neutralizację. Szczególnie podatny grunt do pojawienia się tego problemu znajdziemy w firmach, które przez dłuższy czas nie musiały zażarcie walczyć o swoje miejsce na rynku, a i tak generowały ponadprzeciętne zyski. Krótko mówiąc, żyło się miło, łatwo i przyjemnie, aż tu nagle sytuacja ulega diametralnej zmianie – zyski zaczynają topnieć, otoczenie jest coraz bardziej wrogie, a warunki rynkowe znacząco się pogarszają.