Gdy kolejny awans przeszedł koło nosa zdolnej menedżerce, ta nie kryje negatywnych emocji. W jej odczuciu zasługiwała na wyróżnienie, ale zdaniem przełożonych nie zadbała wystarczająco o swój rozwój. Tylko jak miała tego dokonać, skoro nikt nią nie pokierował? Zdaniem Barbary Sroki z HR ta sytuacja to tylko wierzchołek góry lodowej problemów związanych z zarządzaniem talentami w Buuuz Tricot, z jakimi kierownictwo powinno się jak najszybciej zmierzyć.

Gdy Barbara Sroka, dyrektorka HR, dojeżdżała do siedziby polskiego oddziału międzynarodowej korporacji Buuuz Tricot specjalizującej się w produkcji wysokojakościowej odzieży basic, nie zdawała sobie sprawy, że ktoś już na nią czeka. I to w nie najlepszym nastroju. Niczego nieświadoma, jak zwykle w drodze do biura rozmawiała z mamą o planach na najbliższe dni i zbliżającej się wielkimi krokami wymarzonej wycieczce na Karaiby. Jak co roku Basia planowała swoje wakacje po sezonie urlopowym.

Większość kadry menedżerskiej już wróciła z w pełni zasłużonego wypoczynku. Dzisiaj do tego grona dołączyła Anna Marzęda, ambitna menedżerka działu digital communication. Trzydziestoletnia liderka nawet nie zdawała sobie sprawy, jak bardzo stęskniła się za pracą. Tygodniowy urlop w Helsinborgu napełnił ją niebywałym spokojem, pomógł się wyciszyć i zregenerować, a przede wszystkim dodał energii, którą chciała spożytkować na nadchodzące intensywne projekty.

– Mam nadzieję, że żaden mail nie wytrąci mnie ze stanu lagom – westchnęła, otwierając skrzynkę z 538 nieodczytanymi wiadomościami.

Twarde lądowanie

Menedżerka kierowała się prostą zasadą: „Gdy pracuję, pracuję na 150%, gdy odpoczywam, odpoczywam na 100%”, którą wpoił jej jeszcze dziadek. Niestety, nie zawsze potrafiła zadbać o odpowiednie proporcje między pracą a odpoczynkiem, co ostatnio coraz bardziej dawało się we znaki jej i kilkuosobowemu zespołowi, którym zarządzała. Dlatego podczas urlopu Anny jej team mógł kontaktować się z nią tylko w kryzysowych sytuacjach, wyłącznie telefonicznie. Była taka dumna, że żaden z raportujących do niej pracowników tego nie zrobił. Nawet gdy się paliło, sami radzili sobie wyśmienicie. Brała to za dobrą monetę i dowód na jej skuteczność w roli liderki. Wszak – jak to usłyszała na studiach z zarządzania kilkanaście lat temu – dobrego lidera poznaje się po tym, że jego zespół jest w stanie funkcjonować jak w zegarku bez niego.

Aby to ułatwić swoim ludziom, zawsze zarzucała ich wieloma zadaniami, by nie nudzili się za bardzo podczas jej nieobecności. Pracownicy świetnie sobie zdawali sprawę, że z tymi zadaniami nie ma co zwlekać, bo po powrocie z urlopu Anna skrupulatnie rozliczała każdego z wykonanej pracy. Nie po to, aby wprowadzać terror, ale dlatego że wierzyła w moc dyscypliny.

Zawsze weryfikowała, co komu udało się zrobić, po czym udzielała feedbacku i wydawała dalsze dyspozycje. Lubiła planować pracę swojego zespołu w najdrobniejszych szczegółach. Nikt nie czuł się pominięty. Zdezorientowany. Wykluczony. Każdy wiedział, co ma robić. Od najmłodszych lat była mistrzynią planowania, dzięki czemu takie podejście do zarządzania innymi przychodziło jej naturalnie. Niestety, czasami wśród pracowników dało się dostrzec zmęczenie „Annową musztrą” – jak to między sobą narzekali. A potem żartowali, że zawsze mogli trafić gorzej, na przykład pracować pod skrzydłami bujającej w obłokach Laury Bec, dyrektorki kreatywnej.

Uważny obserwator szybko by się zorientował, że styl zarządzania Anny nie dawał zbyt wiele swobody, przez co po jakimś czasie każdy pracownik działał jak robot wykonujący polecenia. Nikt w jej zespole nie rozkwitał, bo nie miał okazji, aby się wykazać. Ludziom zdecydowanie brakowało frajdy z pracy i przestrzeni na kreatywne działania. Mimo to ich wyniki zazwyczaj nie wzbudzały zastrzeżeń.

Tego poniedziałku menedżerka zawitała w biurze skoro świt, bo wiedziała, że musi nadrobić korespondencję z całego tygodnia, przygotować się do spotkania z szefem i skontrolować pracę zespołu tak, by udzielić każdemu bez wyjątku informacji zwrotnych podczas południowego statusu. „Trzeba wysoko stawiać poprzeczkę zespołowi, ale sobie jeszcze wyżej” – pomyślała. Cieszyła się, że dzisiaj pierwsza dotarła do biura. Jednak zaledwie po pół godziny przeglądania skrzynki pocztowej przecierała oczy ze zdumienia, a na jej twarzy pojawił się grymas. „Nie wierzę. Jak to możliwe? Jak oni mogli? Dlaczego mnie to znowu spotyka?” – myślała menedżerka, a na usta cisnęły się jej niecenzuralne słowa, gdy zobaczyła, że jej wymarzony awans na dyrektora digital marketingu, do którego się przygotowywała od dawna, zgarnął kolega, który w firmie pracuje dwa lata krócej niż ona.

Tak więc gdy Barbara gawędziła ze swoją mamą w drodze do biura, Anna już planowała z nią porozmawiać. Zamiast dać się pochłonąć czarnowidztwu, postanowiła się skonfrontować z bogu ducha winną Basią. Dotychczas była jej sprzymierzeńcem i kilka razy deklarowała, że będzie ją wspierać przy kolejnych potencjalnych awansach. Niestety, na nic się to zdało.

Konfrontacja z HR

Gdy o 7.45 Basia weszła do biura , Anna od razu przeszła do działania.

Liderzy myślą, że sekretem motywacji są wyższe zarobki, nagrody i pochwały. A przez to często zapominają, jak ważną rolę w walce o zaangażowanie pracowników odgrywa wsparcie społeczne. Dr Aleyet Fishbach z Uniwersytetu Chicagowskiego w rozmowie z Joanną Koprowską podpowiada, jak ułatwiać sobie i innym realizację celów.

W książce Osiągaj swoje cele i aspiracje! (wydanej przez ICAN Institute) twierdzi pani, że jesteśmy zaprogramowani do tego, by łączyć siły z innymi ludźmi i wspólnie podejmować pracę nad osiągnięciem celów, które podzielamy jako grupa. Mam jednak wrażenie, że liderzy nie do końca tę wiedzę wykorzystują w praktyce. Co pani o tym sądzi?

Cóż, liderzy często mają naiwną teorię motywacji. Ich zdaniem wystarczy zapewnić ludziom najlepsze nagrody, by się im bardziej chciało. Tymczasem motywacja to znacznie więcej. Ludzie chodzą do pracy, ponieważ chcą zarabiać pieniądze, ale także dlatego, że chcą robić coś interesującego i znaczącego.

Proszę sobie wyobrazić, że w czasach, gdy linie lotnicze Southwest dopiero zaczynały swoją działalność, miały dwa rodzaje stanowisk. Jednym z nich był pilot. Drugim była cała reszta. Czyniło to pracę dla tych linii bardzo interesującą, dawało pracownikom szansę przełączania się między zadaniami, lepszego zrozumienia organizacji i sprawdzenia się w różnych okolicznościach. Kiedy to, co robimy, ma znaczenie i jest interesujące, jesteśmy bardziej zmotywowani. Pracodawcy muszą zrozumieć, że ludzie potrzebują kontaktów społecznych. Muszą być częścią społeczności.

Jak bardzo potrzebujemy innych ludzi wokół, aby skutecznie realizować cele?

Społeczne wsparcie jest nieocenionym źródłem motywacji, o którym liderzy często zapominają, bo postrzegają wyniki w kategoriach indywidualnych. Myślą o tym, jak dobrze dana osoba wykonała swoją pracę, a nie o tym, jak dobrze poradził sobie jej zespół czy cała organizacja. To powinno się zmienić. Niestety, takie podejście się nasila w wypadku pracy zdalnej. Gdy osoby pracują zdalnie i nie przebywają razem w jednej przestrzeni, pracują mniej nad wspólnymi projektami. Wtedy bardzo kuszące staje się myślenie o motywacji danej osoby, a nie o motywacji jej grupy.

Myślimy, że jest wiele rzeczy, które osiągamy sami. Zazwyczaj jest to jednak efekt pracy zespołowej. Zwykle inni ludzie, którzy byli wokół nas, również nad tym pracowali lub pozostawali w naszym umyśle.

Zazwyczaj jesteśmy częścią grupy, na przykład pracujemy nad projektem razem z członkami zespołu albo w ich obecności. To jak chodzenie na siłownię. Każdy ćwiczy dla własnego dobra, ale gdy wokół są inni, sprawiają, że zwiększa się nasza motywacja, by dać z siebie więcej. Świadomość, że inni pracują nad podobnymi problemami, często też nas motywuje.

Zatem liderzy powinni myśleć o motywacji zespołu i sprawić, aby ludzie czuli, że są jego częścią, należą do niego, że motywują ich również inni. Które aspekty wsparcia społecznego są z pani perspektywy najbardziej istotne w miejscu pracy?

Na konkurencyjnym rynku pracy cięcie kosztów w nieskończoność nie jest ani możliwe, ani rozsądne. Walka o spełnianie oczekiwań pracowników i ich lojalność zyskuje na znaczeniu.

DZIAŁY PERSONALNE mają twardy orzech do zgryzienia. W obliczu nieustannych zmian, popularności elastycznych modeli pracy i rewolucji AI zataczającej coraz szersze kręgi muszą wypracować nową formułę zaangażowania i lojalności. A tej nie służą cięcia kosztów, lekceważenie oczekiwań pracowników czy przywiązanie do tradycyjnej roli HR. W realiach, w których zacierają się granice między HR a innymi dyscyplinami, dział personalny musi znowu wymyślić się na nowo, akceptując nowe zadania i dzieląc się dotychczasowymi powinnościami z innymi działami, takimi jak marketing, operacje, IT czy z poszczególnymi menedżerami.

Powrót do korzeni?

Peter Cappelli i Ranya Nehmeh na łamach „Harvard Business Review” zauważają, że kiedyś dział zasobów ludzkich był postrzegany jako ten stojący po stronie pracowników. Wszystko się zmieniło w latach osiemdziesiątych. W miarę jak rynki pracy się rozluźniały, działy HR skupiły się na bezlitosnym cięciu kosztów. Dziesięciolecia zastoju na rynkach pracy ułatwiły minimalizowanie wydatków kadrowych, ponieważ ludziom trudno było tak po prostu zmienić pracę. Wydatki na płace i wszelkiego rodzaju świadczenia, w tym szkolenia i rozwój, mogły zostać ograniczone. Wymagania wobec pracowników wzrosły, a bezpieczeństwo zatrudnienia spadło.

Obecnie ze względu na bardzo niski stopień bezrobocia sytuacja się zmienia, a na rynku pracy dochodzi do walki o utalentowanych pracowników. W związku z tym zmieniają się priorytety działów HR, które muszą ponownie skoncentrować się na dobrostanie pracowników i przekonać kierownictwo do zmiany przestarzałej polityki dotyczącej zarówno wynagrodzeń, szkoleń i rozwoju, jak i zwolnień, wakatów, outsourcingu czy restrukturyzacji. A powrót działu HR do tradycyjnej roli, jaką jest dbanie o pracowników, to niełatwe zadanie, gdy do biznesu wkracza sztuczna inteligencja, w której wielu liderów pokłada wielkie nadzieje związane z… ograniczeniem kosztów.

Firmy już zwalniają lub wstrzymują rekrutacje, bo AI świetnie radzi sobie z niektórymi obowiązkami dotychczas zarezerwowanymi dla ludzi. Ostatnio CEO Klarny Sebastian Siemiątkowski przyznał, że kierowana przez niego platforma do płatności wstrzymała rekrutację. Ponadto firma redukuje liczbę pracowników. W czerwcu 2022 roku liczba osób na pokładzie Klarny wynosiła 6917, podczas gdy w kwietniu 2024 roku zmalała o około 20%, do 5303. Asystent Klarny, oparty na rozwiązaniu OpenAI, miesiąc po wdrożeniu wykonuje pracę 700 pełnoetatowych specjalistów obsługi klienta.

Firma szacuje, że to narzędzie pozwoli jej zaoszczędzić nawet 40 milionów dolarów rocznie. Obecnie już 90% jej pracowników korzysta z AI. „Wydajemy mniej na fotografów, banki zdjęć i agencje marketingowe” — chwalił się w mediach społecznościowych Siemiątkowski. „Nasz wewnętrzny zespół marketingowy jest O POŁOWĘ mniejszy niż w zeszłym roku, ale produkuje WIĘCEJ!” – podkreślał, wielkimi literami eksponując „osiągnięcia”.

Takie przykłady nieco fascynują, urealniając możliwości AI, ale też oburzają, obnażając bezlitosność biznesu. Ponadto wywołują strach przedstawicieli wielu profesji o to, co czeka ich za rogiem. W świecie owych przemian nie ma czasu na zadyszkę, trzeba pędzić i doganiać cyfrowy świat, a to zadanie również liderów działów HR. Część pracy HR już jest automatyzowana, a jego rola nieustannie ewoluuje. W adaptowaniu organizacji (i się) do nowych okoliczności może tkwić siła współczesnego HR.