Streszczenie: Pandemia COVID-19 i związany z nią kryzys gospodarczy znacząco przyspieszyły zmiany w zarządzaniu strategicznym. W obliczu nowej normalności liderzy muszą dostosować swoje podejście do strategii, aby zapewnić rozwój swoich firm. W turbulentnym środowisku biznesowym, określanym jako VUCA (zmienność, niepewność, złożoność, niejednoznaczność), konieczne jest przemyślane zarządzanie procesem formułowania strategii, jej wdrażania oraz aktualizacji.
Proces formułowania strategii obejmuje decyzje dotyczące tego, kto tworzy strategię, jak często oraz jakie są rezultaty tego procesu. Strategia koncentruje się na wyborach związanych z rynkami, klientami, produktami, ofertą wartości i przewagą konkurencyjną, a także aspiracjami rozwojowymi firmy. Ważne jest nie tylko dokonywanie wyborów spośród dostępnych opcji, ale także kreowanie nowych możliwości poprzez procesy decyzyjne i innowacje. Zarządzanie strategiczne dotyczy wdrażania strategii oraz jej bieżącej aktualizacji.
W trakcie pandemii nastąpiły liczne zmiany w różnych obszarach, zarówno jako nowe zjawiska, jak i przyspieszenie wcześniej obserwowanych procesów. Kluczowe jest zrozumienie, jak zmieniają się zachowania i preferencje klientów. W wyniku lockdownów wielu klientów nauczyło się pracować zdalnie, gotować w domu lub zamawiać posiłki z dostawą, a także spędzać wakacje w domu. Dom stał się centrum życia i pracy dla wielu osób, co wpłynęło na ich decyzje zakupowe i procesy konsumpcyjne.
Pandemia i kryzys gospodarczy przyspieszyły zmiany w zarządzaniu strategicznym. Aby zadbać o rozwój firmy w nowej normalności, liderzy też muszą zmienić swoje podejście do strategii.
Sytuacja liderów, którzy mierzą się z wyjściem z kryzysu, przypomina sytuację pilota rzucanego w kokpicie na lewo i prawo z powodu turbulencji. Ów pilot nie wie, co zdarzy się za chwilę, ale chce dotrzeć do celu i szczęśliwie wylądować. W podobnych okolicznościach znaleźli się liderzy – chcą „wylądować” ze swoimi firmami w postpandemicznej rzeczywistości tam, gdzie prowadzą ich aspiracje. Aby tak się stało, muszą tym procesem zarządzać w przemyślany sposób. Sęk w tym, że nawigowanie w turbulentnej rzeczywistości biznesowej jest trudne. Od dość dawna uczymy się funkcjonować w środowisku VUCA, w którym codzienność mija pod znakiem zmienności, niepewności, złożoności i niejednoznaczności. Kryzys te zjawiska spotęgował. Gdy prowadzę zajęcia online z zarządzania strategicznego, żartuję nawet, że dzisiaj powinniśmy raczej mówić o realiach VUCA plus lub VUCA na sterydach. Doprowadzić swoją firmę do bezpiecznego, a nie twardego, lądowania będzie nam łatwiej, jeśli uświadomimy sobie zmiany, jakich nowe środowisko biznesowe wymaga w zakresie: procesu formułowania strategii, strategii i zarządzania strategicznego. Warto w tym kontekście przypomnieć sobie, co kryje się za poszczególnymi terminami.
Proces formułowania strategii określa, jak tworzymy strategię – kto to robi, jak często, co jest rezultatem tego procesu.
Strategia w wielkim skrócie dotyczy wyborów, gdzie chcemy konkurować (klienci, rynki, produkty), jak chcemy konkurować (oferta wartości, przewaga konkurencyjna), oraz naszych aspiracji związanych z rozwojem, czyli jak szybko chcemy się rozwijać. Strategia dotyczy nie tylko wyboru z przedstawionych opcji, ale także kreowania nowych opcji, czyli zawiera zarówno procesy decyzyjne, jak i procesy innowacji. Jednocześnie jest planem działania, ale także hipotezą, która zawiera pewne założenia: jeśli zrobię A, to osiągnę B.
Zarządzanie strategiczne dotyczy dwóch zagadnień: jak wdrożyć strategię oraz jak ją aktualizować.
Strategiczne wybory rozpoczynają się od zrozumienia kontekstu
Podczas pandemii doszło do eksplozji zmian w różnych obszarach. Część tych zmian to całkowicie nowe zjawiska, a cześć to przyspieszenie procesów, które miały miejsce już wcześniej.
Dobrym punktem wyjścia jest zawsze zastanowienie się nad tym, jak zmieniają się nasi klienci – zarówno odnośnie do ich zachowań, jak i preferencji. W konsekwencji lockdownów klienci nauczyli się pracować w domu, gotują w domu lub zamawiają posiłki z dostawą do domu, a nawet spędzają wakacje w domu. Dom stał się centrum życia i pracy dla wielu ludzi, a to wpłynęło na decyzje i procesy zakupowe.
ZOBACZ INNE MATERIAŁY z powstającego jeszcze, ósmego wydania „ICAN Management Review” »
Zwinność zaczyna się od sprzedaży
Pandemia zmusiła kupujących i sprzedających do przejścia na technologię cyfrową na masową skalę. To, co zaczęło się jako reakcja na kryzys, stało się dziś standardem i będzie miało duże konsekwencje dla sposobu, w jaki kupujący i sprzedający będą robić interesy w przyszłości.
Cyfryzacja sprzedaży jest drogą jednokierunkową, dlatego tematyce przyszłości sprzedaży poświęcamy specjalny blok artykułów. Zaczynamy od raportu Sprzedaż w nowej normalności, w którym prezentujemy wyniki naszego autorskiego badania, pokazującego najnowsze trendy w sprzedaży B2B i B2C. Wyniki jasno wskazały, że po roku od wybuchu pandemii kupujący oraz sprzedający nie tylko zaakceptowali cyfrową samoobsługę, ale wręcz wolą zdalne kontakty od interakcji twarzą w twarz. Przy okazji zidentyfikowaliśmy problem, o którym zbyt wiele się nie mówi. Otóż wiele osób na najwyższym szczeblu zarządczym ma jedynie pobieżną wiedzę o sprzedaży i nie zdaje sobie sprawy, jak bardzo modele sprzedaży w ich firmach wymagają aktualizacji. Dlatego proponuję Państwu lekturę tekstu Co menedżerowie wyższego szczebla powinni wiedzieć o sprzedaży, w którym Frank Cespedes podkreśla wpływ sił sprzedażowych na realizację strategii firmy.
Gdy mówimy o zdalnej sprzedaży, nie sposób pominąć tematu technologii, które odpowiadają dziś za cyfryzację biznesu. W artkule Blockchain. Nie tylko kryptowaluty prezentujemy przykłady praktycznego wykorzystania łańcucha bloków w różnych gałęziach biznesu, rozwiewając mit, że jest to narzędzie dedykowane do świata finansów. Co ciekawe, technologia może być też zbawieniem dla naszej psychiki. W tekście Pielęgnuj swoje kontakty w sieci. Będziesz zdrowszy! pokazujemy, jak dzięki mediom społecznościowym dbać o więzi społeczne, co nas może uchronić przed widmem depresji.
Polecamy też Państwu pozostałe artykuły!
Z danych Bazaarvoice wynika, że na początku pandemii kupujący koncentrowali się na kupowaniu masek, zabawek umilających dzieciom utknięcie w domu oraz na gromadzeniu artykułów spożywczych. Ale już latem konsumenci stawiali na ulepszenia domu i ogrodu, organizowali prywatne biuro, modyfikowali swoje otoczenie, by żyło im się wygodniej, łącząc obowiązki zawodowe i prywatne w jednej przestrzeni. Szybka zmiana zainteresowań klientów wyhamowała wzrost sprzedaży w kategoriach cieszących się największą popularnością podczas pierwszej fali pandemii. Choć i tak ta sprzedaż nadal rosła, to działo się to znacznie wolniej. Te pierwsze z brzegu dane pokazują ważną rzecz: klienci szybko zmieniają swoje preferencje. Firmom może być coraz trudniej spełniać ich oczekiwania i dostosowywać ofertę do zmiennych mód.
Część nowych zwyczajów pozostanie z nami na długo, a o części za jakiś czas zapomnimy. Dlatego liderzy powinni nie tylko przyglądać się zachowaniom konsumentów, ale też zachować czujność przy ich ocenie. Warto zadawać sobie konkretne pytania, np.: Jakie znaczenie dla mojej firmy ma fakt, że w czasie pandemii sprzedaż online produktów w niemal wszystkich kategoriach wzrosła o 50% lub więcej? Co znaczy dla mojej firmy rosnące znaczenie kanału mobile w tempie szybszym, niż przewidywano? Czy w związku z tym, że wzrost liczby zachorowań na koronawirusa przełożył się na 40‑procentowy wzrost liczby płatności online, powinienem podjąć jakieś działania?
Trzeba ponownie ocenić główne założenia, które stanowiły punkt wyjścia naszych wyborów:
-
Jak założenia dotyczące zachowań klientów uległy zmianie? Co wiemy na pewno? Co wymaga dalszej obserwacji i testowania?
-
Jak zmieniła się lista czynników określających, kto wygrywa, a kto nie? Czy pojawili się nowi rywale? Jacy? Czym konkurują?
-
Jakie inne czynniki wyłaniają się jako istotne elementy kontekstu tworzenia strategii? Regulacje? Geopolityka? Technologie? Ekologia? Zdrowie?
Warto przeprowadzić w firmie warsztat na temat podstawowych założeń i zmian.
Poruszamy się we mgle: co robić?
Rezultatem oceny naszych podstawowych założeń nie stanie się nowy opis świata, który na nowo znamy i rozumiemy. To jest po prostu niemożliwe. Przez długi czas, a może nawet na zawsze, będziemy poruszali się w poczuciu znacznej niepewności. Nie możemy po prostu tego okresu „zamglenia” przeczekać.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
