Jednym z największych wyzwań, z którymi musi zmierzyć się lider, jest sprostanie wymogom cyfrowej transformacji oraz umiejętność skupienia się na działaniach długoterminowych. Takie kompetencje mają prezesi, których cechuje tzw. podejście założycielskie. I właśnie tacy liderzy zajęli najwyższe pozycje w nowym rankingu „ICAN Management Review”..

Dziś na rynku pracy funkcjonują aż cztery generacje pracowników, a każdą z nich ukształtowały różne czasy i warunki. Każde pokolenie prezentuje odmienne postawy, oczekiwania i podejście do miejsca pracy, z czym nie radzą sobie sprawdzone dotychczas metody zarządcze. I nic w tym dziwnego, gdyż sześćdziesięcioletniemu boomersowi trudno spojrzeć na rzeczy z perspektywy trzydziestoletniego milenialsa. I odwrotnie. Nie pomagają też szkodliwe stereotypy, które tylko potęgują konflikty i utrudniają zrozumienie różnic dzielących pokolenia.

Czy polskie firmy są przygotowane do efektywnego zarządzania swoimi obecnymi i przyszłymi pracownikami? Postanowiliśmy to sprawdzić i w tym celu przeprowadziliśmy badanie, którego wyniki prezentujemy w specjalnym bloku artykułów, zatytułowanym Demografia, głupcze!. Dobrą informacją jest to, że polscy menedżerowie i pracownicy mają świadomość korzyści płynących z różnorodności wiekowej, o czym piszemy w artykule Cztery generacje w miejscu pracy. Jak to ogarnąć?. Ale jest też zła wiadomość — ankietowani nie potrafią korzystać z tej różnorodności ani nią zarządzić. Dlatego w tekście Przywództwo ma łączyć, nie dzielić analizujemy, jakie postawy liderów i podejście do zarządzania pomagają w budowaniu wielopokoleniowych i efektywnych zespołów. Blok artykułów poświęconych demografii uzupełniają teksty Marketing dopasowany do pokoleń oraz Sprzedaż to wyzwanie wielopokoleniowe, w których podpowiadamy, jak kształtować przekaz, by skutecznie docierać do przedstawicieli różnych generacji.

Niestety, wyzwania natury generacyjnej to tylko kropla w morzu problemów, z jakimi zmagają się dziś przedsiębiorcy. Wśród nich jest inflacja, która zalewa rynki z siłą tsunami. Jak sobie więc radzić z partnerami i podwykonawcami, którzy chcą wykorzystać sytuację i zaostrzyć swoją politykę cenową? Receptę na to wyzwanie zamieszczamy w artykule Jak negocjować ceny z dostawcami na rynku inflacyjnym.

Polecamy też Państwu pozostałe artykuły!

Czym jest „nowoczesny marketing”? Większość z nas pomyśli zapewne o zwinnej kampanii cyfrowej, innowacyjnej aplikacji mobilnej czy inspirujących kreacjach udostępnianych w wielu kanałach. I choć te przykłady są jak najbardziej trafne, to jednak „nowoczesny marketing” jest czymś znacznie większym. Pod tym pojęciem należy rozumieć umiejętność wykorzystania wszystkich drzemiących w firmie kompetencji, aby zapewnić klientom jak najlepsze doświadczenia, a tym samym napędzać wzrost.

Jednak spełnienie tej obietnicy wymaga nowego sposobu działania, pozwalającego firmie całkowicie skoncentrować się na kliencie i jego doświadczeniach. Postanowiliśmy więc zbadać, jak zmieniają się rola, zadania i pozycja działu marketingu w polskich firmach, i wyniki tego badania publikujemy w artykule Marketing pod cyfrową presją, który otwiera szeroki blok poświęcony temu newralgicznemu obszarowi firmy. Badanie wskazało pewne rozbieżności w rozumieniu zachodzących zmian pomiędzy prezesami a szefami marketingu. Dlatego w kolejnym tekście, zatytułowanym Co każdy CEO powinien wiedzieć dziś o marketingu, przybliżamy tajniki działań promocyjnych i sprzedażowych w cyfrowych czasach. Zachęcam też do lektury artykułów Marketing napędzany przez dane (i prezesa) oraz Wielki reset: marketing oparty na danych. Podpowiadamy w nich, jak wykorzystać szanse tkwiące w precyzyjnym docieraniu do konsumentów.

Turbulentne czasy zmieniły nie tylko marketing, lecz całe firmy. Jak sobie radzić ze współczesnymi wyzwaniami, podpowiadamy w artykule Jak transformacyjni liderzy prowadzą firmy w czasach kryzysu. Dobrym wzorem do naśladowania w niestabilnym otoczeniu może być np. kapela jazzowa. O tym, jak naśladować tych mistrzów improwizacji, mówi artykuł Czego liderzy mogą nauczyć się od jazzmanów.

Zapraszamy do lektury!

Niewiele firm przyjmuje do wiadomości, że nieustanne podkręcanie tempa pracy i przyjmowanie na siebie coraz większej liczby zadań nie prowadzi w długim okresie do ponadprzeciętnych wyników. Niestety, nadmiar obowiązków, zamiast do wzrostu, prowadzi raczej do wypalenia pracowników, co negatywnie wpływa na ich zaangażowanie i produktywność. I nie wynika to z ich złej woli czy lenistwa, lecz jest naturalnym następstwem funkcjonowania w warunkach ciągłego stresu, przemęczenia i szaleńczego tempa.

Takie wnioski płyną z badania, które przeprowadziliśmy w letnich miesiącach wśród polskich firm. Ich liderzy, korzystając z postcovidowego ożywienia, narzucają swoim pracownikom nadmierne obciążenia, co prowadzi często do skutków przeciwnych wobec oczekiwań. Wnioski płynące z tego badania prezentujemy w artykule Firmy w pułapce przyspieszenia. Wynika z niego, że nie można czynić z przyspieszonego tempa nowej normalności. Nawet bolidy Formuły 1 muszą co parę okrążeń zjeżdżać do pit stopu. Dlatego po okresach wzmożonego wysiłku warto dać pracownikom trochę oddechu, by nabrali sił, by mierzyć się z nowymi wyzwaniami. A tych w obecnych czasach na pewno nie zabraknie.

Nadmierne naciski na pracowników nie przekładają się na zaangażowanie i efektywność ludzi, a raczej na spadek lub utratę tych wartości, o czym przekonuje Amy C. Edmondson w artykule Bezpieczeństwo psychiczne w pracy. Negatywne efekty wysokiego tempa obserwujemy również w przypadku pracy zdalnej, której popularność drastycznie wzrosła w okresie pandemii. O tym, jak sobie radzić z narastającą frustracją, piszemy w artykule Samoregulacja. Jak pracować w domu i nie zwariować.

Polecamy też Państwu pozostałe artykuły i życzymy stabilnego wzrostu w tych niestabilnych czasach!

Pandemia zmusiła kupujących i sprzedających do przejścia na technologię cyfrową na masową skalę. To, co zaczęło się jako reakcja na kryzys, stało się dziś standardem i będzie miało duże konsekwencje dla sposobu, w jaki kupujący i sprzedający będą robić interesy w przyszłości.

Cyfryzacja sprzedaży jest drogą jednokierunkową, dlatego tematyce przyszłości sprzedaży poświęcamy specjalny blok artykułów. Zaczynamy od raportu Sprzedaż w nowej normalności, w którym prezentujemy wyniki naszego autorskiego badania, pokazującego najnowsze trendy w sprzedaży B2B i B2C. Wyniki jasno wskazały, że po roku od wybuchu pandemii kupujący oraz sprzedający nie tylko zaakceptowali cyfrową samoobsługę, ale wręcz wolą zdalne kontakty od interakcji twarzą w twarz. Przy okazji zidentyfikowaliśmy problem, o którym zbyt wiele się nie mówi. Otóż wiele osób na najwyższym szczeblu zarządczym ma jedynie pobieżną wiedzę o sprzedaży i nie zdaje sobie sprawy, jak bardzo modele sprzedaży w ich firmach wymagają aktualizacji. Dlatego proponuję Państwu lekturę tekstu Co menedżerowie wyższego szczebla powinni wiedzieć o sprzedaży, w którym Frank Cespedes podkreśla wpływ sił sprzedażowych na realizację strategii firmy.

Gdy mówimy o zdalnej sprzedaży, nie sposób pominąć tematu technologii, które odpowiadają dziś za cyfryzację biznesu. W artkule Blockchain. Nie tylko kryptowaluty prezentujemy przykłady praktycznego wykorzystania łańcucha bloków w różnych gałęziach biznesu, rozwiewając mit, że jest to narzędzie dedykowane do świata finansów. Co ciekawe, technologia może być też zbawieniem dla naszej psychiki. W tekście Pielęgnuj swoje kontakty w sieci. Będziesz zdrowszy! pokazujemy, jak dzięki mediom społecznościowym dbać o więzi społeczne, co nas może uchronić przed widmem depresji.

Polecamy też Państwu pozostałe artykuły!

W sierpniu 1914 roku podróżnik Ernest Shackleton wypłynął na pokładzie Endurance z Wielkiej Brytanii z zamiarem dopłynięcia do Antarktydy, zdobycia bieguna południowego i przebycia kontynentu aż do przeciwległego brzegu. Na początku 1915 roku statek został skuty przez zamarznięte wody i wszelki słuch o nim zaginął. Jednak rok później, w maju 1916 roku, do niewielkiej osady wielorybników na skalistej Georgii Południowej przybył sam on wraz z dwoma członkami załogi liczącej 28 osób i poprosił o pomoc dla reszty ocalałych, która pozostała w obozie. Jak się później okazało, w najsurowszym środowisku na Ziemi cała załoga statku Endurance przetrwała nie tylko dzięki sile woli i hartowi ducha, ale w dużym stopniu dzięki kompetencjom miękkim lidera. Codziennie odbywał spacer po obozie, rozmawiał z każdym z członków i reagował na zmiany nastrojów. To właśnie empatia i zrozumienie ludzi pomogły przeprowadzić ekspedycję przez te trudne miesiące.

Ernest Shackleton mógłby świetnie odnaleźć się również we współczesnych czasach, gdy pandemia COVID‑19 bezwzględnie testuje zdolności przywódcze. Praktyka minionego roku pokazała, że w obecnym kryzysie najlepiej sprawdzają się liderzy pełni współczucia, pewni siebie i patrzący w przyszłość, o czym przekonują w artykule Najtrudniejszy test zdolności przywódczych eksperci McKinsey & Company. Potwierdza to nasze autorskie badanie, opisane w tekście Era empatycznego lidera. Podkreślamy w nim, że to właśnie kompetencje miękkie są dziś najbardziej potrzebne liderom, chcącym skutecznie wprowadzić swoje firmy w nową normalność. Ale równocześnie zauważamy, że twarde umiejętności strategiczne stają się potrzebne na niższych szczeblach zarządczych. Nie oznacza to jednak, że wszyscy muszą znać się na wszystkim i wszystko robić. O tym, jak przestać tracić czas i energię na działania, które nie przynoszą satysfakcjonujących efektów, Richard Koch pisze w artykule Pracuj i żyj zgodnie z regułą 80/20.

Polecamy też Państwu pozostałe artykuły!

„Strategia bez taktyki jest najwolniejszą drogą do zwycięstwa. Taktyka pozbawiona strategii jest zgiełkiem poprzedzającym klęskę” – czytamy na łamach Sztuki wojny napisanej przed wiekami przez Sun Tzu, chińskiego generała, uważanego dziś za jednego z najważniejszych myślicieli Dalekiego Wschodu. Parę stron dalej możemy odnaleźć: „Nie bij się przeciwko światu, używaj go. Elastyczność jest zasadą działania w sztuce wojennej”.

Jakże trafnie te dwa cytaty, zapożyczone ze starożytnego traktatu, odnoszą się do współczesnych zasad zarządzania, kiedy zmienność i nieprzewidywalność otoczenia biznesowego zacierają różnice pomiędzy strategią a taktyką i zmuszają liderów do łączenia myślenia strategicznego z potrzebą elastyczności. Idealnie oddał to Chris Outram, tworząc pojęcie „straktyka”, które omawiamy szerzej w artykule Dlaczego tradycyjna strategia już nie działa?. O to, czy rzeczywiście strategia przenika się dziś z taktyką, zapytaliśmy również polskich menedżerów, a ich odpowiedzi nie budzą żadnych wątpliwości. Wyniki naszego autorskiego badania prezentujemy w artykule Jak pandemia zjada strategię na śniadanie.

Kryzys wywołany przez COVID-19 odcisnął swoje piętno nie tylko na podejściu do strategii i taktyki, ale praktycznie na wszelkich aspektach funkcjonowania przedsiębiorstw. Na szczęście koronawirus, który dla większości firm stanowi zagrożenie, dla niektórych oznacza okazję do szybkiego rozwoju. W artykułach Telemedycyna. Pandemiczny boom i co dalej? oraz Odporność dzięki dywersyfikacji przedstawiamy przykłady polskich firm, które potrafiły wykorzystać szansę i rozwinąć działalność w sieci.

Polecamy też pozostałe artykuły!

Kultura zjada strategię na śniadanie – tak Peter Drucker podsumował kiedyś rolę, jaką kultura organizacyjna odgrywa w rozwoju firmy. Może być ona czynnikiem wzrostu, ale też porażki organizacji. Tymczasem podczas pandemii to właśnie kultura organizacyjna stała się kluczowym czynnikiem umacniającym więź pracowników z ich pracodawcami. Takie wnioski płyną z badania, które ICAN Research przeprowadził na potrzeby piątego już numeru naszego magazynu.

W artykule Chcesz przetrwać kryzys? Wzmocnij kulturę organizacyjną przedstawiamy wyniki naszego badania. Wskazują one jasno, że kryzys najlepiej zniosły te firmy, które zbudowały solidną kulturę organizacyjną. Ale pokazały też, że firmowa kultura wymaga stałej pielęgnacji, co nie jest łatwe w przypadku pracy zdalnej. Symbole firmowej codzienności, takie jak nowoczesne biura wypełnione ludźmi, zostały zastąpione domowymi pieleszami, a garnitury i garsonki – dresami i kapciami. Niestety, z czasem może osłabnąć poczucie więzi z firmą, a wraz z nim zaangażowanie. I tu zaczyna się rola liderów. To właśnie oni, wpływając na zachowania innych i kształtując firmowe zasady postepowania, sprzyjają zaangażowaniu pracowników. Czy są jakieś uniwersalne działania liderów prowadzące do takiej kultury? Na to pytanie odpowiadamy w artykule Kultura firmy i przywództwo a zaangażowanie pracowników.

Kryzys wywołany pandemią koronawirusa zmienił świat i postawił przed przywódcami nowe wyzwania, które daleko wychodzą poza firmową kulturę. Siedem czynników kształtujących „następną normalność” opisujemy w artykule Przyszłość nie będzie taka, jaką miała być. Jednym z kluczowych wyzwań zmieniającego się świata jest utrzymanie wysokiej efektywności. Receptę na to wystawił Mateusz Sobieraj, prezes adCookie, który opracował zestaw ośmiu zasad efektywności i zacząć je stosować, podnosząc najpierw wydajność własną, a potem swojego zespołu. Zasady te opisujemy w artykule Czas to pieniądz, nie marnuj go. Bądź produktywny!

Polecamy też pozostałe artykuły!