Streszczenie: Pandemia COVID-19 stanowiła wyjątkowe wyzwanie, wymagające od liderów elastyczności i szybkiego dostosowania się do nowych warunków. W LINK4 wcześniejsze doświadczenia w sprzedaży bezpośredniej oraz elastyczne podejście umożliwiły sprawne przejście na model pracy zdalnej. Kluczowe okazały się wartości takie jak duch walki, współpraca i otwartość, które wzmocniły kulturę organizacyjną firmy. Silne przywództwo polega na jasnym definiowaniu celów i inspirowaniu zespołu do ich realizacji, co w czasach kryzysu nabiera szczególnego znaczenia. Pandemia nauczyła liderów konieczności redefinicji pojęć oraz elastycznego podejścia do planowania, podkreślając wagę odpowiedzialności i umiejętności adaptacji do dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości.
Tak zwane czarne łabędzie w postaci kryzysu pandemicznego przewróciły nasz świat do góry nogami. Zostały jednak wartości – drogowskazy prowadzące firmy ścieżką zmian. O przywództwie w kryzysowych czasach z Agnieszką Wrońską, prezes zarządu LINK4, rozmawia Lidia Zakrzewska, redaktor „ICAN Management Review”.
Zmiany wywołane pandemią to między innymi test dla przywódców. Jak LINK4 sobie poradził i radzi? Co udało się zrobić, osiągnąć, nad czym firma musi popracować?
Bez wątpienia mamy za sobą rok wyjątkowy pod każdym względem: nieprzewidywalności, mobilizacji, rozwoju technologicznego, ale też wyników. Wielokrotnie w ostatnich 12 miesiącach rozmawiałam z naszymi ludźmi o zaangażowaniu i łatwości, z jaką dostosowaliśmy się do modelu pracy rozproszonej, który wdrożyliśmy niemal z dnia na dzień. Owszem, mieliśmy już wtedy wiele procesów dostosowanych do obsługi zdalnej, bo w końcu wyrośliśmy z modelu sprzedaży bezpośredniej, dlatego mogliśmy, korzystając z doświadczenia, wesprzeć współpracujących z nami agentów. Na długo przed pandemią nauczyliśmy się także elastycznie reagować na zmiany, co bardzo ułatwiło nam podejmowanie szybkich decyzji, chociażby dostosowujących nasze procesy klienckie do potrzeb rynku.
Z perspektywy tego czasu można więc powiedzieć, że pandemia nie oznaczała dla nas rewolucji. Jednak wszyscy jesteśmy tylko ludźmi i wszyscy zderzyliśmy się z obawami i wątpliwościami. Nikt z nas nie wiedział, jak długo potrwa pierwszy lockdown, czy będą kolejne, jak ograniczenia wpłyną na zachowania konsumenckie. Najważniejsze jest jednak to, że nie zatraciliśmy tego, o co szczególnie dbam jako lider w naszej organizacji, czyli ducha walki. Ta niepewność kolejnego dnia bardzo nas mobilizowała. Dlatego jestem dumna z moich ludzi, którzy w tych czasach stanęli na wysokości zadania, często wychodząc ze swojej strefy komfortu.
Polskie przysłowie mówi: „Jaki pan, taki kram”. Jak pani, jako przywódczyni i liderka, wpłynęła na Link4? Na to, jak dziś jest postrzegany, na reputację i na wizerunek oraz prowadzony biznes?
To, co często nas łączy w LINK4, to wspomniany duch walki, zwłaszcza w kontekście sportowym. Dla mnie jest ważne, że zawsze gramy w jednej drużynie i zmierzamy do tego samego celu. Nie musimy rywalizować o pierwsze miejsce i brać udziału w niekończącym się wyścigu, ale chcemy być mistrzami w tym, co robimy – zarówno w codziennym prywatnym życiu, jak i w pracy. Mistrzostwo jest zresztą jedną z naszych wartości, które wspólnie wypracowaliśmy w 2020 roku. Dobre wyniki oczywiście motywują, ale to postawy są inspirujące. Co prawda cel jest ważny, ale znacznie ważniejszy jest sposób, w jaki go realizujemy. W naszej firmie współpraca i sportowe postawy gry fair play zawsze wychodzą na pierwszy plan. Podkreślam też zawsze, że otwartość jest jednym z kluczowych filarów dobrej współpracy.
Cel jest ważny, ale znacznie ważniejszy jest sposób, w jaki go realizujemy. W naszej firmie współpraca i sportowe postawy gry fair play zawsze wychodzą na pierwszy plan.
Myślę, że to mocno wpływa na nasze postrzeganie. Lubimy podejmować wyzwania i jest to cecha, która towarzyszy nam od początku działalności, a którą bardzo pielęgnuję w kulturze pracy LINK4. Nie podążamy utartymi ścieżkami, ale szukamy własnych. Znakomicie to widać na przykładzie naszej transformacji cyfrowej, którą rozpoczęliśmy w 2018 roku. To duży projekt, zmieniający naszą firmę w taką, którą można zarządzać przez dane. Dzięki zaawansowanej analityce możemy zwiększyć efektywność zarządzania modelami biznesowymi i spersonalizować zarządzanie siecią agencyjną. Testujemy nowoczesne rozwiązania, jak analityka głosu czy voice boty, usuwamy bariery rozwojowe, wchodzimy w omnichannel. Do tego jest potrzebne otwarte i odważne myślenie. No i dobrze określony cel działania. Skupiamy się na klientach i ich potrzebach – to jest nasz punkt wyjścia. Dzięki temu osiągamy też cele biznesowe.
Co, w pani ocenie, stanowi o silnym przywództwie? Co je wzmacnia, co osłabia? Proszę o odpowiedź z perspektywy wewnętrznej i zewnętrznej?
Uważam, że silne przywództwo to dobrze zdefiniowane przywództwo. A o jego jakości świadczą ludzie wokół, którzy je wspierają. Spójrzmy na przykład na orkiestrę symfoniczną. To zespół ludzi o różnych temperamentach i talentach. Ale dzięki temu, że każdy dobrze zna swoją rolę i ma właściwie dostrojony instrument, powstaje dzieło. Dyrygent ma za zadanie przeprowadzić swój zespół przez utwór, aby wybrzmiał do ostatniego dźwięku i został doceniony. Jeśli w zespole ktoś jest obsadzony w niewłaściwej roli, odbiorca to usłyszy.
Na tym właśnie polega przywództwo. Jako lider wiem, co chcę zrobić i jak chcę to zrobić. Myślę o perspektywie tu i teraz, ale też o przyszłości. Wiem, że tu i teraz muszę działać efektywnie i być skuteczna, ale myśląc o przyszłości, muszę mieć odwagę kwestionować status quo, muszę być przedsiębiorcza i zarządzać swoim otoczeniem, w którym ścierają się różne grupy interesu. I muszę dbać, by mieć odpowiedni, dobrze zestrojony i zmotywowany zespół. Dlatego przywództwo to nieustający proces zarządzania poddawanego ciągłym próbom. Każda kolejna bardzo je wzmacnia.
Lider nie działa w próżni, tak jak on wpływa na otoczenie, tak otoczenia wpływa na niego. Jakie są pani w tym względzie doświadczenia? Czy musiała pani zrewidować swoje zachowania, postawę? Czego pandemia nauczyła panią jako przywódcę?
Myślę, że doskonale na to pytanie odpowiedział Stanisław Lem w powieści Solaris, mianowicie: „człowiek, wbrew pozorom, nie stwarza sobie celów. Narzuca mu je czas, w którym się urodził, może im służyć albo buntować się przeciw nim, ale przedmiot służby czy buntu jest dany z zewnątrz”. W pandemii wielu z nas, menedżerów, ale też naszych podwładnych, miało w sobie chwile wewnętrznego buntu wobec sytuacji, w jakiej się znaleźliśmy. Pandemiczna rzeczywistość zmieniła sposób pracy, wpłynęła na plany biznesowe, dokonała pewnej rewolucji w sposobie myślenia o nas samych. I to jest pierwsza z lekcji, która płynie dla mnie jako lidera – potrzeba redefinicji pewnych pojęć i świata, w którym żyjemy.
Można by pomyśleć, trochę wbrew temu, o czym do tej pory mówiłam, że ten ostatni rok udowodnił, iż plany i prognozy nie są wiele warte i w jednej chwili można odłożyć je na półkę z „fantastyką”. Nic bardziej mylnego. Bo czy mielibyśmy nagle porzucić planowanie? Plany są ważne, bo wszyscy potrzebujemy punktu odniesienia: gdzie jesteśmy i gdzie za jakiś czas chcemy być. A doprowadzenie do urzeczywistnienia tej perspektywy, zwłaszcza w czasach nacechowanych niepewnością i wieloma zmiennymi, to zadanie dla odpowiedzialnych przywódców.
