Streszczenie: Pandemia COVID-19 znacząco wpłynęła na funkcjonowanie działów sprzedaży, zmuszając je do dostosowania się do nowych warunków. W wyniku tych zmian wyłoniły się cztery modele sprzedaży B2B:
Model sprzedaży oparty na doświadczeniu: Skupia się na docieraniu do decydentów, szybkim zamykaniu transakcji oraz doskonałej obsłudze posprzedażowej. Firmy stosujące ten model często odnotowują wzrost sprzedaży na poziomie 10% i charakteryzują się dużymi zespołami sprzedażowymi.
Model aktywnej sprzedaży: Koncentruje się na generowaniu dużej liczby kontaktów. Jednak brak umiejętności identyfikacji klientów o największym potencjale może prowadzić do spadku efektywności sprzedaży.
Model zwiększania udziału w portfelu obecnych klientów: Skierowany na obsługę lojalnych klientów i odpowiadanie na ich potrzeby. Rutynowe podejście oraz brak wsparcia eksperckiego mogą jednak ograniczać skuteczność tego modelu.
Model adaptacyjnego doradztwa: Wymaga elastyczności i szybkiego reagowania na potrzeby klienta, opierając się na głębokim zrozumieniu jego problemów i dostosowywaniu procesów w organizacji.
Pandemia przyspieszyła również przejście na zdalny model sprzedaży. Większość firm zauważyła, że skuteczność sprzedaży zdalnej jest porównywalna lub wyższa niż tradycyjnej. Wprowadzenie pracy zdalnej pozwoliło na zwiększenie liczby spotkań oraz efektywniejsze wykorzystanie czasu, wcześniej poświęcanego na podróże służbowe.
Zmiany te podkreślają konieczność rozwijania kompetencji cyfrowych oraz adaptacyjnych w zespołach sprzedażowych, aby sprostać wymaganiom nowej normalności.
Sprzedaż jest tym obszarem biznesu, który najsilniej odczuł pierwsze uderzenie kryzysu wywołanego przez COVID‑19. Kolejne fale pandemii i następujące po nich restrykcje przysporzyły siwych włosów szefom sprzedaży, a jednak wiele firm nie tylko przetrwało, lecz sprawnie zaadaptowało się do tych ekstremalnych warunków. Dowiedz się, jakie wyzwania spędzają dziś sen z powiek sprzedawcom i jak sobie z nimi radzą polskie firmy.
Pandemia i podążająca za nią recesja sprowadziły na krawędź upadłości całe sektory gospodarki, a ci, którzy przetrwali, stanęli oko w oko z napiętymi budżetami klientów, zadłużeniem i coraz powolniejszymi i ostrożnymi decyzjami zakupowymi. Działy sprzedaży znalazły się w niełatwej sytuacji, zważywszy na fakt, że to właśnie skuteczność ich działań ma i będzie miała strategiczne znaczenie dla firm przy wychodzeniu z kryzysu. Problem w tym, że w przedkryzysowych latach wielu kierowników wyższego szczebla oddaliło się od pierwszej linii pracowników mających kontakt z klientami i przez to nie zdają sobie sprawy, jak bardzo ich modele sprzedaży wymagają aktualizacji.
Oderwanie kadr zarządzających od aktualnych wyzwań i praktyk w sprzedaży doskonale ilustruje raport Route to the Top 2019 opracowany przez firmę doradczą Heidrick & Struggles. Wynika z niego, że w ciągu ostatnich 25 lat, gdy biznes stał się bardziej złożony, liczba dyrektorów raportujących bezpośrednio do prezesa wzrosła średnio dwukrotnie. Jednak większość tych menedżerów zbudowała swoją karierę w specjalnościach niezwiązanych bezpośrednio ze sprzedażą, czyli takich jak informatyka, finanse, inżynieria lub prawo. Dotyczy to również członków zarządu, którzy w większości dotarli na te stanowiska bez dużego doświadczenia w sprzedaży. W efekcie, zamiast postępować jak eksperci od maksymalizacji zysków, często traktują sprzedaż jako tajemniczą czarną skrzynkę: niezbędną do osiągnięcia celów kwartalnych, ale odciętą od dyskusji na temat strategii. A gdy zarządy nie rozumieją lub tracą kontakt ze sprzedażą, pozbawiają się zdolności do opracowania i wdrożenia skutecznej strategii.
Strategia i jej realizacja
O tym, jak powszechny jest rozdźwięk pomiędzy kompetencjami zarządów a potrzebami sprzedaży, świadczy badanie opublikowane na łamach „Harward Business Review” (kwiecień 2021). Autorzy ankiety, Christopher Wallace z InnerView i Frank V. Cespedes z Harvard Business School (jego artykuł również publikujemy na łamach tego wydania), przebadali w 2016 roku 700 dyrektorów i menedżerów sprzedaży oraz przedstawicieli handlowych. Osoby na szczeblach kierowniczych twierdziły, że dobrze orientują się w strategii firmy, ale ubolewały nad niedostatkiem wielu potrzebnych działań, takich jak szkolenia, przeglądy wyników, coaching, narzędzia, rekrutacje, a na koniec wdrażanie i dopasowanie przedstawicieli handlowych i menedżerów do ich ról. Tymczasem handlowcy stwierdzili jasno, że ich szefowie nie rozumieją modelu sprzedaży ani wymaganych zadań sprzedażowych!
Niestety, oderwanie kierownictwa od rzeczywistości skutkuje w wielu firmach brakiem kompleksowych działań pozwalających na dostosowanie modelu biznesowego przedsiębiorstwa do nowych realiów. Dotyczy to nie tylko zmian wywołanych przez pandemię – nowe wywzwania zaczęły się pojawiać już cześniej, w wyniku rozwoju technologii mobilnych, mediów społecznościowych czy regulacji prawnych (np. RODO). Tymczasem, jak twierdzi Frank V. Cespedes, wciąż niewiele amerykańskich firm odpowiednio dostosowało swoje modele sprzedaży do fundamentalnych zmian w sposobie podejmowania decyzji i dokonywania zakupów przez klientów.
Czy podobne problemy występują również w polskich firmach? Aby to ocenić, redakcja „ICAN Management Review” oraz jednostka badawcza ICAN Research zbadały opinie 200 menedżerów sprzedaży, zatrudnionych w średnich i dużych firmach. Ankietowani zgodzili się z nami, że skuteczność sprzedaży w 2021 roku będzie zależała przede wszystkim od jakości strategii sprzedaży, a w dalszej kolejności od sprawności procesu sprzedażowego i umiejętności przebywania blisko klienta.
Co istotne, większość badanych firm, bo aż 79%, ma, według ankietowanych, jasno określoną strategię sprzedaży na 2021 rok. Z odpowiedzi wynika, że strategia jest tworzona zazwyczaj dla kluczowych segmentów, na których firma chce się koncentrować, podobnie jak zdefiniowana oferta wartości oraz jasno rozpisane plany dotyczące kanałów sprzedaży i pozycjonowania cenowego.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
