Streszczenie: W obliczu cyfrowej transformacji, przyspieszonej przez pandemię, działy sprzedaży muszą dostosować się do zmieniających się preferencji klientów i nowych kanałów komunikacji. Tradycyjne metody sprzedaży stają się niewystarczające, a firmy muszą integrować zaawansowane technologie i analizy danych, aby skutecznie docierać do klientów w nowej rzeczywistości. Przykładem jest producent oprogramowania, który scentralizował operacje sprzedażowe, aby lepiej zarządzać danymi i poprawić efektywność zespołów sprzedażowych.
Czołowi innowatorzy sprzedaży faszerują swoje organizacje danymi i technologiami, aby nadać nową postać funkcji sprzedaży. Oto sposoby, przy użyciu których osiągają swój cel.
Działy sprzedaży zawsze były wrażliwymi jednostkami, wyczulonymi na zmiany nastrojów klientów, wahania popytu i wymagania na różnych etapach procesów zakupowych. Jednak obecnie tę wrażliwość tłumi zalew informacji spowodowany przechodzeniem klientów na cyfrowe formy kontaktów handlowych, w wyniku czego sprzedawcy muszą obsłużyć więcej kanałów i interakcji. Pandemia spotęgowała te wyzwania, ujawniając słabości istniejących modeli sprzedaży i luki w gotowości cyfrowej. Pod wieloma względami rewolucja w zakresie danych sprzedażowych odpowiada temu, co przechodziły przed kilku laty działy marketingowe, zmuszone do przeorientowania swoich czynności operacyjnych w celu oparcia ich w większym stopniu na analizach. W sytuacji, w której coraz więcej danych napływa z nietradycyjnych źródeł, takich jak wideokonferencje i webinary – które to dane w niewielkim stopniu są wychwytywane przez procesy sprzedaży – ustalenie, na jakich klientach należy się skupić, na czym klientom zależy i jakie są preferowane przez nich formy interakcji, może sprawiać wrażenie zgadywanki.
ZOBACZ INNE MATERIAŁY z powstającego jeszcze, ósmego wydania „ICAN Management Review” »
Zwinność zaczyna się od sprzedaży
Pandemia zmusiła kupujących i sprzedających do przejścia na technologię cyfrową na masową skalę. To, co zaczęło się jako reakcja na kryzys, stało się dziś standardem i będzie miało duże konsekwencje dla sposobu, w jaki kupujący i sprzedający będą robić interesy w przyszłości.
Cyfryzacja sprzedaży jest drogą jednokierunkową, dlatego tematyce przyszłości sprzedaży poświęcamy specjalny blok artykułów. Zaczynamy od raportu Sprzedaż w nowej normalności, w którym prezentujemy wyniki naszego autorskiego badania, pokazującego najnowsze trendy w sprzedaży B2B i B2C. Wyniki jasno wskazały, że po roku od wybuchu pandemii kupujący oraz sprzedający nie tylko zaakceptowali cyfrową samoobsługę, ale wręcz wolą zdalne kontakty od interakcji twarzą w twarz. Przy okazji zidentyfikowaliśmy problem, o którym zbyt wiele się nie mówi. Otóż wiele osób na najwyższym szczeblu zarządczym ma jedynie pobieżną wiedzę o sprzedaży i nie zdaje sobie sprawy, jak bardzo modele sprzedaży w ich firmach wymagają aktualizacji. Dlatego proponuję Państwu lekturę tekstu Co menedżerowie wyższego szczebla powinni wiedzieć o sprzedaży, w którym Frank Cespedes podkreśla wpływ sił sprzedażowych na realizację strategii firmy.
Gdy mówimy o zdalnej sprzedaży, nie sposób pominąć tematu technologii, które odpowiadają dziś za cyfryzację biznesu. W artkule Blockchain. Nie tylko kryptowaluty prezentujemy przykłady praktycznego wykorzystania łańcucha bloków w różnych gałęziach biznesu, rozwiewając mit, że jest to narzędzie dedykowane do świata finansów. Co ciekawe, technologia może być też zbawieniem dla naszej psychiki. W tekście Pielęgnuj swoje kontakty w sieci. Będziesz zdrowszy! pokazujemy, jak dzięki mediom społecznościowym dbać o więzi społeczne, co nas może uchronić przed widmem depresji.
Polecamy też Państwu pozostałe artykuły!
Niektóre działy sprzedaży potrafią jednak nadać tej zgadywance większy stopień pewności. Zarządzający nimi podchodzą do procesów sprzedaży w sposób naukowy i wykorzystują dane przy użyciu metod, które skutkują dwucyfrowym wzrostem zwrotu z inwestycji (ROI). Punktem wyjścia jest dla tych struktur sprzedaży centralizacja operacji handlowych i sformułowanie wniosków opartych na danych z wewnętrznych i zewnętrznych źródeł, takich jak strony internetowe i maile, informacje z wirtualnych spotkań i prezentacji oraz inne analizy. Te pogłębione spostrzeżenia pozwalają jednostkom sprzedaży zwinniej gospodarować zasobami i lepiej adaptować swoje modele operacyjne. Aby uczynić z tych zdolności stały element swojej działalności, jednostki sprzedaży wbudowują je w nowy model operacyjny. Kolejnym krokiem jest dostosowanie mierników efektywnościowych i coachingu do potrzeb firmy i potrzeb poszczególnych handlowców. Tak powstaje efekt domina: jedno posunięcie uruchamia następne, a ich skutki kumulują się).
Jak dotąd tylko garstka firm potrafiła usprawnić swoje czynności sprzedażowe w stopniu pozwalającym nadać nowym zdolnościom odpowiednią skalę; wśród tych firm większość stanowią giganci technologiczni. Osiągnięcie tego stopnia maestrii i zręczności w zarządzaniu danymi nie musi być jednak wyłączną domeną cyfrowych tubylców. Te jednostki sprzedaży, które nadadzą priorytet opisanym poniżej czterem krokom, mogą zwiększyć produktywność sprzedaży i poprawić swoje wyniki w nowej normalności.
Centralizacja operacji handlowych (commercial operations) i generowanie odkrywczych, nadających się do wdrożenia wniosków (insights)
Wiele jednostek sprzedaży napotyka poważne wyzwania, jeśli chodzi o wskazywanie drogi postępowania rozproszonym po całym świecie zespołom handlowym. Z tego powodu przedstawiciele handlowi mają ograniczoną zdolność dzielenia się najlepszymi praktykami, korzystania z cennych spostrzeżeń dotyczących klientów i usprawniania procesów sprzedaży w sposób, który może spowodować istotny wzrost zamówień. Aby w pełni spożytkować ogrom danych i wyciągnąć z nich trafne wnioski, perspektywicznie myślący liderzy sprzedaży dokonują centralizacji operacji handlowych i tworzą „węzły handlowe” (commercial hubs), które rozpowszechniają lepsze i bardziej ukierunkowane wnioski, a także nadają funkcjonowaniu jednostek sprzedaży większą zwinność.
Węzły handlowe łączą w sobie trzy elementy: odpowiednie talenty z bogatym doświadczeniem w zakresie sprzedaży, analityki i data science oraz produktów; model operacyjny zdolny do bezproblemowych interakcji z handlowcami (co oznacza, między innymi, zdolność do indywidualizowania tych interakcji); i dostęp do infrastruktury danych i analiz, zoptymalizowanej pod kątem potrzeb danego węzła handlowego. Węzły tego rodzaju są w stanie podsuwać handlowcom zindywidualizowane wnioski i taktyki sprzedaży i nadać im odpowiednią skalę, śledzić wskaźniki efektywnościowe i zarządzać nimi, zapewnić coaching ukierunkowany na metody sprawdzone w terenie i wprowadzać codzienne usprawnienia, które eliminują marnotrawstwo czasu i pieniędzy i sprzyjają wzrostowi zamówień.
Na przykład jeden z producentów oprogramowania miał kilkanaście zespołów sprzedażowych rozproszonych po całych Stanach Zjednoczonych, a każdy z nich gromadził dane o klientach i zarządzał sprzedażą na swój sposób. W równym stopniu rozproszona była baza klientów tej firmy, obejmująca szerokie spektrum organizacji – od dużych, globalnych graczy po małe rodzinne sklepy. Ze względu na brak koordynacji działań zespołów sprzedażowych firmie trudno było zdefiniować regiony sprzedaży, a ograniczona skala dzielenia się informacjami i wiedzą powodowała, że handlowcom brakowało aktualnych danych i wniosków, na których mogliby oprzeć swoje podejścia sprzedażowe. Firma miała świadomość, że aby powiększyć zasób danych sprzedażowych i poprawić wydajność sprzedaży, musi scentralizować operacje swojego pionu handlowego i wykorzystać go do generowania i rozpowszechniania lepszych wniosków.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
