Rośnie złożoność biznesu, zalewa nas ogrom danych, musimy nadążać za najlepszymi praktykami w poszczególnych obszarach funkcyjnych. Będąc menedżerem wyższego szczebla, zapewne przejmujesz się nieustannymi turbulencjami rynkowymi. Dlatego przede wszystkim w dziale sprzedaży potrzebujesz ludzi rozumiejących i realizujących strategię firmy.

Firmy na całym świecie doświadczają znaczących zmian na najwyższych szczeblach zarządzania. W ostatnich latach podwoiła się liczba menedżerów będących bezpośrednimi podwładnymi prezesa, co w głównej mierze wynika z tego, że coraz więcej jest specjalistów w konkretnych dziedzinach, na przykład dyrektorów ds. IT (CIO) czy dyrektorów marketingu (CMO), nie zaś z przyrostu liczby menedżerów „ogólnych”, odpowiedzialnych za integrację wielu obszarów. Tymczasem liczba spółek z listy Fortune 500 oraz indeksu S&P 500, w których funkcjonuje stanowisko dyrektora operacyjnego (COO), spadła do około 35%. Trzydzieści lat temu dyrektorów operacyjnych było w tych przedsiębiorstwach więcej niż finansowych (CFO), ale to się zmieniło. Biznes staje się jednak coraz bardziej złożony, a danych jest coraz więcej, potrzebni są więc specjaliści, by firmy mogły stosować najlepsze praktyki w poszczególnych obszarach funkcyjnych.

Te zmiany nie pozostają bez wpływu na główne zadanie stojące przed prezesami oraz innymi członkami ścisłej kadry kierowniczej, jakim jest opracowanie i wdrażanie strategii. Z tym bywa różnie, co pokazują statystyki:

• Według badań ankietowych w większości firm mniej niż połowa pracowników twierdzi, że rozumie strategię organizacji, a w dodatku – sądząc po odpowiedziach padających z działów sprzedaży i obsługi – odsetek ten maleje w przypadku osób pozostających w najbliższym kontakcie z klientami. A ludziom trudno realizować coś, czego nie rozumieją.

• Co gorsza, w badaniu ankietowym przeprowadzonym przez firmę konsultingową McKinsey z udziałem 772 dyrektorów jedynie 34% respondentów uważało, że same organy nadzorcze firmy znają i rozumieją jej strategię.

• Niemal trzech z każdych pięciu menedżerów wyższego szczebla (56%) twierdzi, że największym wyzwaniem jest dopilnowanie, by podejmowane codziennie decyzje i alokacja zasobów były zgodne ze strategią organizacji.

• To wszystko prowadzi do wyraźnej luki pomiędzy zakładanymi a rzeczywistymi wynikami z działalności: organizacje realizują jedynie 50–60% zysków zakładanych w strategiach oraz planach sprzedaży. Oznacza to, że wiele czasu, pieniędzy i zaangażowania jest marnowanych.

Co powinni zrobić menedżerowie, by zlikwidować wspomnianą lukę? Muszą zacząć od dokładnego przyjrzenia się sprzedaży. Amerykańskie firmy wydają około 900 miliardów dolarów rocznie na działalność tego obszaru funkcyjnego. To ponad trzy razy więcej, niż wydają na reklamę, ponad 20 razy więcej, niż płacą za marketing cyfrowy, i ponad 40 razy więcej, niż wynoszą ich wydatki na media społecznościowe. Dla większości przedsiębiorstw sprzedaż jest bezsprzecznie najkosztowniejszym elementem realizacji strategii. Członkowie ścisłej kadry zarządzającej muszą umieć zarządzać przynajmniej podstawowymi czynnikami determinującymi organiczny wzrost, o którym więcej w dalszej części tekstu.

Opracowanie i realizacja skutecznej strategii sprzedażowej to jedne z najważniejszych wyzwań, z jakimi mierzą się współczesne organizacje.

O tym, jak należy przeprowadzić ten proces oraz jakie czynniki wpływają na jego powodzenie, opowiada Frank V. Cespedes, starszy wykładowca zarządzania w Harvard Business School, którego najnowsza książka nosi tytuł Jak tworzyć i wdrażać wygrywającą strategię sprzedaży. Rozmawia Mateusz Żurawik.

Swoją nową książkę poświęcił pan budowaniu wygrywającej strategii sprzedaży. Na czym polega ten proces?

Podstawowy przekaz mojej książki sprowadza się do tego, że wartość każdego przedsięwzięcia biznesowego jest tworzona lub niszczona na rynku przy współudziale klientów. Co to oznacza w kontekście istotnych zadań sprzedażowych? Kluczowe są dwie kwestie. Pierwszą z nich jest nasza strategia biznesowa. Jeżeli dysponujemy strategią, którą należy odróżniać od wizji, dokonujemy wyboru rynków, na jakich chcemy być, a na jakich nie; decydujemy, którzy klienci są naszymi klientami, a którzy nie. To właśnie determinuje zadania działu sprzedaży.