ZARZĄDZANIE

Prelegent z sympozjum MIT SMR o przyszłości pracy odpowiada na pytania uczestników dotyczące wdrażania krótszego tygodnia pracy, jego wpływu na kulturę firmy oraz sposobów mierzenia sukcesu.

Andrew Barnes, współzałożyciel 4 Day Week Global, ma z pierwszego rzędu wgląd w największy na świecie eksperyment dotyczący skutków skrócenia tygodnia pracy.

Wszystko zaczęło się od jego własnej nowozelandzkiej firmy Perpetual Guardian, kiedy zastanawiał się, czy pracownicy mogliby lepiej wykonywać swoje obowiązki, pracując przez cztery dni zamiast pięciu. Wiedział, że kluczowe będzie utrzymanie tej samej wydajności, obsługi klientów i rentowności. Opracował zasadę, którą nazywa regułą 100-80-100: „Płacimy 100% wynagrodzenia za 80% czasu, pod warunkiem że otrzymamy 100% wydajności”.

Eksperyment wywołał światowe poruszenie – „Przestaliśmy liczyć, gdy przekroczyliśmy około 14 tysięcy artykułów” – a Barnes został zasypany prośbami o poradę. Założył organizację non-profit i zaczął pomagać firmom we własnych pilotażach, oferując wirtualne warsztaty, mentoring i możliwości nawiązywania kontaktów. Wyniki, które obejmują już dane z 91 firm i 3500 pracowników, zostały przeanalizowane przez zespół naukowców.

Te rezultaty okazały się powszechnie pozytywne. „Nie tylko ponad 90% pracowników mówi, że lubi czterodniowy tydzień pracy – właściwie naprawdę nie chcą wracać do starego systemu – ale firmy widzą również wymierne korzyści w produktywności” – powiedział Barnes.

Obliczenie subiektywnej wartości czasu pozwala precyzyjnie wskazać, w jakich obszarach nawet niewielkie zmiany w tygodniowym harmonogramie mogą zwiększyć poziom zadowolenia z życia oraz poczucie satysfakcji i spełnienia.

Godzina po godzinie – sposób, w jaki spędzamy czas, kształtuje jakość naszego życia. Dla wielu z nas jednak bilans ten okazuje się rozczarowujący. Dominujące w kulturze przekonania, utrwalone w maksymach w rodzaju „czas to pieniądz”, skłaniają nas do nieustannego zwiększania efektywności oraz poszukiwania sposobów na skracanie i łączenie zadań, by zrealizować ich jak najwięcej w jak najkrótszym czasie. Ale które aktywności naprawdę warto postawić na pierwszym miejscu, jeśli zależy nam na prowadzeniu satysfakcjonującego życia – zarówno zawodowego, jak i prywatnego? Brakuje nam narzędzi, które pozwalałyby oceniać wykorzystanie czasu z perspektywy subiektywnych korzyści, jakie nam przynosi. Tymczasem dopiero taka miara umożliwia racjonalną alokację czasu i budowanie życia, które naprawdę daje poczucie spełnienia.

W świetle rosnącej liczby badań potwierdzających, że dobrostan i poczucie sensu w życiu bezpośrednio przekładają się na wyższą efektywność oraz zaangażowanie zawodowe, pytanie o to, jak wykorzystujemy swój czas, nabiera szczególnego znaczenia – zwłaszcza dla liderów i ich zespołów. Aby jednak podejść do tego zagadnienia rzetelnie i wprowadzać realne zmiany w codziennym funkcjonowaniu, potrzebujemy lepszego wglądu w subiektywną wartość naszego czasu, czyli w to, jak rzeczywiście przeżywamy podejmowane aktywności, a nie tylko – jak bardzo są one produktywne.

Mało kto spodziewałby się, że zwiększenie zasobów w kluczowym obszarze operacyjnym może obniżyć jego skuteczność. W miarę jak organizacje rozbudowują zespoły ds. cyberbezpieczeństwa w odpowiedzi na rosnące zagrożenia oraz koszty związane z cyberprzestępczością, mogą nieświadomie osłabiać swoją zdolność do trafnej oceny poziomu ryzyka.
Naturalną reakcją firm na wzrost skali ataków cybernetycznych jest inwestowanie w rozwój kompetencji z zakresu cyberbezpieczeństwa, w tym tworzenie nowych stanowisk kierowniczych odpowiedzialnych za ochronę poufności, integralności i dostępności danych organizacyjnych. Nasze badania ujawniły zaskakujący paradoks, który może sprawić, że taki rozwój przyniesie skutek odwrotny od zamierzonego. Odkryliśmy, że doświadczone zespoły ds. bezpieczeństwa mogą przejawiać nadmierną pewność siebie, co obniża skuteczność reakcji na cyber­ataki. Chociaż liderzy często oczekują, że dodanie stanowisk wyższego szczebla do zespołu ds. cyberbezpieczeństwa poprawi jego skuteczność, w rzeczywistości może to nadmiernie zwiększyć pewność siebie organizacji, a to z kolei może przynieść katastrofalne skutki dla bezpieczeństwa IT.

Horizon scanning to technika, która może pomóc liderom przetrwać w czasach globalnej niepewności. Jest to wysiłek polegający na przekuwaniu przewidywań we wnioski, a wniosków – w konkretne działania. Następujące po sobie fale zakłóceń zapowiadają kolejne zmiany w światowej gospodarce. Gdy w przyszłości historycy będą przyglądać się obecnej sytuacji, będą w stanie wyznaczyć granice między czasem przed przełomowymi wydarzeniami i po nich. Życie pomiędzy tymi zakłóceniami jest trudne. Do kluczowych umiejętności w obliczu tej niepewności zalicza się skanowanie horyzontu. Bob Johansen z Instytutu Przyszłości, od 1973 roku zajmujący się futurystyką, opisuje proces skanowania horyzontu jako przekształcanie prognoz w zrozumienie przyszłych realiów, a następnie wykorzystanie tej wiedzy do działania. Podczas zajęć na ten temat w Tuck School of Business w Dartmouth College omówiłem cztery podstawowe kompetencje ekspertów od skanowania horyzontu.

Gdy transformacje zawodzą, przyczyną nie musi być realizacja. Często dzieje się tak dlatego, że strategia, finanse i egzekucja idą różnymi torami. Sukces zależy od ścisłej koordynacji między CFO, CSO i CTO. Badania BCG pokazują, że gdy to trio od pierwszego dnia ściśle współpracuje, powodzenie transformacji jest niemal o 70% bardziej prawdopodobne.

Chociaż nauki społeczne dostarczyły ogromnych wglądów, które pomagają menedżerom być bardziej efektywnymi, nie wszystkie badania naukowe to dobre badania. Oto jak być mądrym konsumentem nowych idei.

15 LIPCA 2021 r. otrzymałem e-mail od trzech współautorów strony internetowej zajmującej się analizą danych o nazwie Data Colada. Poinformowali mnie, że wkrótce opublikują przekonujące dowody na to, że eksperyment terenowy w moim artykule badawczym z 2012 r. pt. Podpisywanie na początku czyni etykę bardziej widoczną i zmniejsza nieuczciwość w samoopisach w porównaniu z podpisywaniem na końcu, był oparty na sfałszowanych danych.

Artykuł, który stał się powszechnie znany jako praca o „podpisywaniu na początku”, miał dowodzić, że gdy ludzie podpisują oświadczenie obiecujące mówienie prawdy przed wypełnieniem formularza, takiego jak zeznanie podatkowe czy formularz ubezpieczeniowy, podają bardziej uczciwe informacje niż gdy proszeni są o podpisanie takiego oświadczenia po podaniu wymaganych informacji. Praca o podpisywaniu na początku była powszechnie postrzegana jako skuteczny sposób „zachęcania” do bardziej etycznego zachowania. Artykuł był szeroko rozpowszechniany w świecie biznesu, a wiele organizacji (w tym Slice Insurance, mój klient konsultingowy) przyjęło nasze rady i przesunęło linie podpisu w swoich formularzach, próbując poprawić uczciwość ludzi.

Według raportu PwC „Powering automation with agents”, agenty AI to autonomiczni cyfrowi pracownicy z ludzkimi zdolnościami poznawczymi, którzy uczą się na podstawie własnych działań i z czasem poprawiają swoje decyzje. Mogą funkcjonować niezależnie, planować zadania i adaptować się do dynamicznych warunków. W świecie, w którym zaledwie 25% menedżerów (według BCG „AI Radar 2025”) dostrzega znaczącą wartość w AI, pytanie brzmi: jak przekształcić obietnicę w realny zysk?

Tradycyjne premie i rankingi sprzedaży nie działają w świecie, w którym zmiany zachodzą z dnia na dzień, a pracownicy wychowują się w kulturze natychmiastowej gratyfikacji. Wojciech Ozimek, założyciel i CEO firmy One2Tribe oraz twórca platformy TribeWare, wyjaśnia, jak połączenie sztucznej inteligencji, grywalizacji i psychologii behawioralnej buduje zaangażowanie, wzmacnia kolektywną inteligencję i realnie zwiększa wyniki biznesowe.