Kryzys zaangażowania w polskich firmach. Co naprawdę napędza pracowników?

Jak skutecznie budować zaangażowanie w zespołach? Najnowsze badanie „MIT Sloan Management Review Polska” oraz ARC Rynek i Opinia pokazuje zróżnicowany profil polskich pracowników: od pełnych pasji liderów, przez sumiennych profesjonalistów, po tych, którzy wykonują tylko minimum. Poznaj kluczowe czynniki motywujące ludzi do pracy i działania, które mogą pomóc w budowaniu inspirującej kultury pracy i ograniczaniu rotacji pracowników.

W ostatnich latach wskaźniki zaangażowania pracowników znalazły się wśród tych barometrów kondycji organizacji, które rodzą szczególne obawy kadry zarządzającej. Niepokój budzą dodatkowo doniesienia o globalnych trendach, takich jak quiet quitting czy great resignation, które są bezpośrednim skutkiem spadku motywacji i rewizji postaw wobec pracy. Kontekst ten jest niezwykle istotny dla polskich firm, które działają pod wysoką presją kosztową oraz w obliczu transformacji cyfrowej i rosnącej konkurencji o talenty.

Aby precyzyjnie zdiagnozować, jak naprawdę wygląda mapa zaangażowania w polskich zespołach, redakcja „MIT Sloan Management Review Polska” oraz agencja ARC Rynek i Opinia przeprowadziły obszerne badanie na próbie 336 menedżerów, którzy wypowiedzieli się na temat zaangażowania swoich podwładnych. Jego celem było nie tylko policzenie zaangażowanych i niezaangażowanych pracowników, lecz przede wszystkim zrozumienie, co kryje się za tymi postawami i jakie czynniki mają dziś realny wpływ na motywację.

Wyniki są intrygujące i potwierdzają hipotezę, że problem jest głębszy, niż mogłoby się wydawać. Badanie wyłoniło cztery kluczowe typy pracowników, a ich proporcje w zespołach pokazują skalę wyzwania. Okazuje się, że w ocenie menedżerów łącznie średnio aż 30% pracowników w ich zespołach to osoby o niskim lub zerowym poziomie zaangażowania. Grupę tę tworzą pracownicy realizujący absolutne minimum, robiący tyle, by nikt się nie „czepiał” (średnio 23% pracowników), oraz ci, którzy wykonują obowiązki poniżej oczekiwań i często negatywnie wpływają na morale całej firmy (średnio 7%). To potężna grupa, która hamuje rozwój organizacji, zwłaszcza w zestawieniu z pracownikami stanowiącymi siłę napędową przedsiębiorstwa.

Na szczęście kapitał drzemie w średnio 70% pracowników, którzy według ankietowanych menedżerów sumiennie wykonują swoje zadania, a część z nich dodatkowo wykazuje inicjatywę i identyfikuje się z celami firmy (średnio 28% członków zespołów).

Analizując wyniki badania, szukaliśmy odpowiedzi na pytanie, dlaczego tak wielu pracowników ogranicza się do minimum. Już sam przegląd czynników motywacyjnych ujawnił m.in. olbrzymie deficyty w obszarze definiowania ścieżek kariery, które dostrzega zaledwie 32% menedżerów. Jednocześnie niemal połowa respondentów (42%) krytycznie ocenia działania własnych firm i uważa, że nie robią one wystarczająco dużo, by utrzymać wysokie zaangażowanie. W tle pojawiają się także nowe wyzwania, takie jak wdrażanie AI, które już teraz budzi obawy o przyszłość zatrudnienia w perspektywie najbliższych kilku lat. Co trzeci menedżer obserwuje te niepokoje u swoich pracowników. Jednocześnie utraty swojego miejsca pracy na rzecz AI w ciągu kilku lat obawia się co dziesiąty z badanych menedżerów.

Zaangażowani i… na jałowym biegu

Jednym z podstawowych celów analizy było zdiagnozowanie, jakie typy pracowników dominują w zespołach. Wyłonione zostały cztery typy pracowników różniące się zakresem realizacji obowiązków i zaangażowaniem:

• pasażerowie na gapę – realizacja obowiązków poniżej minimum, brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności, nieobecność fizyczna lub mentalna, cynizm, negatywny wpływ na morale zespołu;
• normiki – wykonywanie obowiązków na minimalnym, wystarczającym poziomie, bez zaangażowania czy inicjatywy, rutynowa praca i dbanie głównie o własne interesy;
• profesjonaliści – bardzo dobry poziom realizacji obowiązków, umiarkowane działanie ponad oczekiwania, sumienność, dbanie o jakość wykonywanych zadań, ale rzadko inicjatywa wykraczająca poza obowiązki;
• najbardziej zaangażowani – wysokie zaangażowanie, inicjatywa, odpowiedzialność, rozwój umiejętności, identyfikacja z firmą, tworzenie pozytywnej atmosfery i chęć wspierania zespołu.

Analiza wyników pokazała, że polskie firmy dysponują mocnym kapitałem ludzkim, choć niepozbawionym wyzwań, co można dostrzec dzięki kwantyfikacji rozpowszechnienia czterech typów pracowników. To właśnie ich proporcje w zarządzanych zespołach precyzyjnie obrazują, gdzie drzemie strategiczny kapitał ludzki polskich firm, a gdzie kryją się największe wyzwania menedżerskie i organizacyjny balast.

STRUKTURA TYPÓW PRACOWNIKÓW W ANALIZOWANYCH ZESPOŁACH

Według respondentów polskie firmy opierają swój codzienny kręgosłup operacyjny na dwóch kluczowych grupach, które łącznie stanowią średnio 70% pracowników w badanych zespołach.

Pierwszą z nich są najbardziej zaangażowani stanowiący średnio 28% załogi.

To prawdziwa siła napędowa organizacji. Osoby te nie tylko świetnie wykonują swoje obowiązki, ale też regularnie wychodzą poza ich formalny zakres. Charakteryzuje je proaktywność: zgłaszają pomysły, biorą odpowiedzialność za wyniki zespołu i aktywnie dbają o dobro firmy. Co kluczowe, identyfikują się z organizacją, wiążąc swój rozwój z jej celami, a także inspirują innych do działania. Aż 80% menedżerów potwierdziło obecność tego kluczowego typu pracownika w swoich strukturach.

Drugą, najliczniejszą grupą (średnio 42%) są profesjonaliści.

To filar stabilności firmy – pracownicy sumienni, dobrzy w tym, co robią, realizujący zadania na wysokim poziomie i dbający o jakość. Stanowią oni jednak grupę o umiarkowanym zaangażowaniu. Ich działanie rzadko wykracza poza zdefiniowany zakres obowiązków, a chęć rozwoju pojawia się głównie wtedy, gdy postrzegają go jako prywatną inwestycję w siebie, np. w kontekście przyszłej zmiany pracy. 92% menedżerów rozpoznaje ten typ w zespole. Profesjonaliści to grupa o największym, lecz często nieuaktywnionym potencjale – odpowiednie działania motywacyjne i systemy doceniania mogą skutecznie przesunąć ich do grona najbardziej zaangażowanych.

Po drugiej stronie barykady znajdują się pracownicy, których postawa generuje dla organizacji ukryte koszty, hamując innowacyjność i obniżając produktywność.

Najpoważniejsze wyzwanie stanowią normiki.

Choć nie są grupą destrukcyjną, ich bierność jest systemowym hamulcem rozwoju. Stanowią średnio 23% załogi, a aż 67% menedżerów musi na co dzień zarządzać tym typem pracowników. Normik realizuje minimum niezbędne do tego, by nikt się go nie „czepiał”. Nie wykazuje inicjatywy ani chęci rozwoju, pracując rutynowo i oczekując gotowych rozwiązań. Jego perspektywa jest wąska – dba głównie o siebie, a sukces czy porażka firmy nie są jego zmartwieniem.

Najmniejszą, lecz najbardziej toksyczną grupą są pasażerowie na gapę stanowiący średnio 7% zespołu.

Ich obecność zidentyfikowało jednak aż 26% badanych menedżerów. Są to osoby realizujące obowiązki poniżej minimum, w sposób niespełniający oczekiwań. Aktywnie unikają wysiłku, szukają wymówek i nie biorą odpowiedzialności za efekty. Co gorsza, ich postawa – często cyniczna, narzekająca lub wyśmiewająca – ma bezpośredni negatywny wpływ na morale całego zespołu. Jak wskazują wyniki, większy udział tej grupy odnotowano w zespołach menedżerów, którzy sami byli krytyczni wobec swojego miejsca pracy.

Przedstawiony rozkład sił jasno pokazuje, że choć polskie firmy dysponują solidnym (70%) fundamentem, to aż 30% zasobów ludzkich funkcjonuje poniżej swojego potencjału lub aktywnie szkodzi organizacji. Zarządzanie profesjonalistami staje się kluczowym wyzwaniem strategicznym – ich aktywizacja to najszybsza droga do podniesienia innowacyjności. Jednocześnie neutralizacja negatywnego wpływu pasażerów na gapę i motywowanie normików do wyjścia poza absolutne minimum to kardynalne zadania menedżerskie, od których zależy realna efektywność i kultura organizacyjna firm.

Anatomia zaangażowania (i jego braku)

Badanie wyraźnie pokazało, że wysokie zaangażowanie w polskich firmach ma przede wszystkim charakter zespołowy. Przejawy zaangażowania najczęściej obserwowane przez menedżerów to zachowania prospołeczne, budujące wewnętrzną spójność i efektywność grupy. Na szczycie listy znajdują się: pomoc w rozwiązywaniu problemów innych członków zespołu (78%), dbanie o dobrą atmosferę (73%), efektywna współpraca (73%).

Te dane wskazują, że zaangażowanie najczęściej ujawnia się w kontekście współpracy. Dopiero w drugiej kolejności menedżerowie wskazują na przejawy indywidualnej proaktywności, która jest motorem innowacji. Zgłaszanie nowych pomysłów i usprawnień (69%) czy podejmowanie dodatkowych zadań (55%) są zauważalne, ale rzadziej niż wsparcie kolegów.

Najrzadziej obserwowanymi symptomami wysokiego zaangażowania są entuzjazm i pozytywne nastawienie do pracy (53%) oraz – co stanowi sygnał ostrzegawczy w kontekście budowania marki pracodawcy – pozytywne wypowiedzi o firmie (zaledwie 37%).

Jeszcze wyraźniejszy obraz wyłania się z analizy oznak niskiego zaangażowania. Badanie obala mit, jakoby głównym problemem była dyscyplina mierzona czasem pracy. Okazuje się, że problem leży znacznie głębiej – w jakości i postawie. Głównym i najpoważniejszym symptomem wskazywanym przez menedżerów jest brak inicjatywy (64%). To on obniża potencjał innowacyjności zespołów. Tuż za nim plasują się dwa krytyczne dla biznesu wskaźniki: niedotrzymywanie terminów (47%) i wykonywanie zadań na minimalnym poziomie (46%).

Tradycyjne miary dyscypliny, takie jak spóźnienia (19%) czy nieuzgodnione nieobecności (14%), są wskazywane relatywnie rzadko. Oznacza to, że pracownicy są fizycznie obecni, jednak ich wkład w realizację celów jest dalece niesatysfakcjonujący.

Pozytywnym sygnałem jest fakt, że w co dziesiątym zespole nie obserwuje się żadnych oznak niskiego zaangażowania, co dowodzi, że właściwe zarządzanie i kultura pracy mogą skutecznie eliminować to zjawisko.

Z perspektywy osób zarządzających firmami można tu sformułować trzy kluczowe wnioski:

1. Najmocniej widoczne są zachowania prozespołowe (pomoc, atmosfera). To solidny fundament, ale niewystarczający do budowania przewagi konkurencyjnej. Warto więc rozważyć premiowanie i rozwijanie indywidualnej proaktywności, która obecnie jest słabiej widoczna.
2. Najczęstsze symptomy niskiego zaangażowania to brak inicjatywy i niedotrzymywanie terminów. To nie są problemy, które można rozwiązać benefitami. Ich niwelowanie wymaga zmiany systemowej w zarządzaniu. Można tu zaproponować skrócenie pętli feedbacku, by pracownik nie celował w minimum, celebrowanie „małych zwycięstw”, klarowne priorytetyzowanie zadań oraz wysoką widoczność postępów pracy.
3. Liderzy powinni precyzyjnie inwestować w czynniki, które budują zaangażowanie. W dalszej części wskazujemy, co jest już standardem rynkowym. Prawdziwy deficyt i jednocześnie największa szansa na strategiczną interwencję leży w obszarze jasnych ścieżek kariery, które dostrzega niewielki odsetek badanych. To właśnie brak perspektyw rozwoju może być głównym powodem, dla którego profesjonaliści nie przechodzą do grupy najbardziej zaangażowanych.

Analiza działań podejmowanych przez firmy w celu budowania zaangażowania ujawnia wyraźny trend. Organizacje najsilniej inwestują w fundamenty rynkowe, które stały się już niemal standardem operacyjnym. Menedżerowie wskazują, że zdecydowanie najczęstszymi czynnikami są elastyczne warunki pracy (73%) oraz rozbudowany pakiet benefitów pozapłacowych (65%). Dość powszechnie stosowanymi narzędziami są również dostęp do szkoleń (62%) oraz niematerialne czynniki budujące atmosferę, takie jak otwarta komunikacja z kierownictwem (60%) i regularne docenianie w formie pochwał (59%).

NAJCZĘŚCIEJ OBSERWOWANE OZNAKI WYSOKIEGO I NISKIEGO ZAANGAŻOWANIA

Jednak te działania, skoncentrowane na bieżącym komforcie i narzędziach pracy, ostro kontrastują z głębokim, strategicznym deficytem w obszarze długoterminowego rozwoju. Badanie demaskuje, że najsłabiej rozwiniętym i najbardziej niedocenianym elementem w polskich firmach są jasne ścieżki kariery. Zaledwie 32% badanych menedżerów potwierdza ich istnienie w swoich organizacjach. Jest to krytyczny punkt, który ma bezpośredni wpływ na motywację do rozwoju, szczególnie w kontekście utrzymania i aktywizacji kluczowych talentów z grupy profesjonalistów.

Ta luka – między silnym inwestowaniem w benefity a słabym w klarowne perspektywy awansu – znajduje odzwierciedlenie w ogólnej ocenie działań firm. Percepcja menedżerów jest w najlepszym razie ambiwalentna. Chociaż większość (58%) zgadza się, że ich firma podejmuje wystarczające działania, aby utrzymać wysoki poziom zaangażowania, to duża grupa aż 42% respondentów jest przeciwnego zdania. Uderza jednak brak entuzjazmu po stronie zwolenników: zaledwie 10% badanych wybrało odpowiedź „zdecydowanie się zgadzam”. Wskazuje to wyraźnie, że liderzy postrzegają działania swoich organizacji jako co najwyżej wystarczające do utrzymania status quo, a nie jako silną, strategiczną i konsekwentną politykę budowania ponadprzeciętnego zaangażowania. Co ciekawe, najbardziej pozytywne oceny pochodzą od menedżerów z długim stażem w firmie oraz działających w dużych organizacjach (1000+ pracowników).

WPŁYW CZYNNIKÓW MOTYWACYJNYCH WYSTĘPUJĄCYCH W ANALIZOWANYCH FIRMACH

AI w firmach: obawy i rzeczywistość

Dyskusja o sztucznej inteligencji w polskich firmach opuściła sferę teorii i weszła w fazę wdrożenia. Z naszego badania wynika, że już 56% organizacji korzysta z rozwiązań AI w codziennej pracy. Choć większość (63%) wciąż jest na etapie eksperymentowania i nie widzi jeszcze konkretnych efektów, technologia ta stała się faktem, postrzeganym głównie jako narzędzie wsparcia, przynoszące wzrost jakości (65%) oraz wydajności (46%).

Równolegle do adopcji technologii rośnie jednak napięcie organizacyjne. Liderzy stają przed dylematem, jak pogodzić dążenie do produktywności z poczuciem bezpieczeństwa zespołów. Badanie ujawnia bowiem znaczącą lukę percepcyjną. Aż 31% menedżerów obserwuje wśród swoich pracowników obawy, że AI może uczynić ich zbędnymi i pozbawić pracy w perspektywie kilku lat. Ten niepokój dotyka również samej kadry zarządzającej – co dziesiąty menedżer deklaruje podobną obawę wobec własnej roli.

Te powszechne obawy stoją jednak w wyraźnej opozycji do dotychczasowych, realnych skutków wdrożeń. Jak dotąd, tylko 10% badanych wskazało, że rozwiązania AI faktycznie pozwoliły na zredukowanie liczby pracowników w ich firmach. Zestawienie to dowodzi, że AI w obecnej fazie jest narzędziem automatyzacji i wsparcia, a nie masowej redukcji. Skala obaw o przyszłość (31%) jest ponad trzykrotnie wyższa niż dotychczasowy wpływ na stan zatrudnienia (10%).

Sugeruje to, że największym wyzwaniem są nie działania osłonowe, lecz strategiczna komunikacja i programy upskillingu. Brak jasnej narracji ze strony zarządów co do roli AI pozostawia pole do niepewności, która podkopuje zaangażowanie. Liderzy, którzy skutecznie łączą wdrożenia technologiczne z programami rozwoju kompetencji i transparentnym planem ewolucji ról, zyskują podwójnie: obniżają poziom lęku i budują sprawczość w zespołach.

Działania te muszą być szybkie i konkretne. Kluczem jest stworzenie mapy ról i zadań poautomatyzacyjnych, która jasno pokaże, co przejmuje AI, a jakie kompetencje ludzkie – np. rozwiązywanie złożonych problemów czy praca z klientem – zyskują na wartości. Niezbędne stają się krótkodystansowe programy szkoleniowe w obszarach promptowania, analizy danych i praktycznej adopcji AI w codziennych procesach. Wreszcie – fundamentem zaufania muszą stać się cykliczne rytuały komunikacyjne: regularne demonstracje realnych zastosowań AI i sesje Q&A, które skutecznie hamują dezinformację i budują kulturę adaptacji do zmian.

Między wydajnością a zaangażowaniem

Na potrzeby badania i przyszłych porównań stworzyliśmy dwa kluczowe wskaźniki, które syntetyzują kondycję polskich firm: wskaźnik wydajności, osiągający poziom 74/100, oraz wskaźnik zaangażowania, notujący wartość 59/100. Wskaźniki te skalibrowaliśmy tak, że 0 oznacza zespół złożony wyłącznie z pasażerów na gapę, a 100 to teoretyczne maksimum, gdzie 100% załogi stanowią najbardziej zaangażowani. Na pierwszy rzut oka liczby te mogą wydawać się umiarkowanie pozytywne, jednak ich głębsza analiza ujawnia strategiczną dysproporcję, która definiuje największe wyzwanie dla polskich liderów.

Relatywnie wysoki wskaźnik wydajności (74) świadczy o tym, że polskie firmy dysponują solidną bazą operacyjną. Zgodnie z definicją przyjętą w badaniu wydajność to poziom wykonania zadań – ich jakość, kompletność i terminowość. Wynik ten pokazuje, że w większości organizacji podstawowy „silnik” działa sprawnie, a zespoły „dowożą” swoje obowiązki. Jest to bezpośredni efekt struktury zatrudnienia, w której aż 70% pracowników to najbardziej zaangażowani (28%) i profesjonaliści (42%) – obie grupy wykonują swoje zadania na wysokim poziomie. Liderzy nie mierzą się więc z kryzysem fundamentalnej niekompetencji.

Problem leży gdzie indziej, co demaskuje wskaźnik zaangażowania. Wartość 59 punktów, zaledwie 9 punktów powyżej środka skali, jest alarmująco niska w zestawieniu z wysoką wydajnością. Pokazuje to, że pracownicy poprawnie wykonują swoje zadania, lecz brakuje im proaktywności. Zaangażowanie zdefiniowano jako dobrowolny wysiłek ponad wymagania: inicjatywę, branie odpowiedzialności czy identyfikację z celami firmy. Niższy wskaźnik pokazuje, że firmy otrzymują od pracowników ręce do pracy, ale rzadko ich głowy i serca. W górę ciągnie go niemal wyłącznie 28% najbardziej zaangażowanych, podczas gdy potężnie obciąża go „balast” normików (23%) i pasażerów na gapę (7%), łącznie 30%, oraz neutralnych profesjonalistów (42%), którzy rzadko wykazują inicjatywę. W efekcie firmom brakuje paliwa do innowacji, a potencjał pracowników pozostaje uśpiony.

Kluczowe są jednak nie same wartości, ale 15-punktowa luka między wydajnością a zaangażowaniem. Ta dysproporcja to liczbowy dowód na istnienie zjawiska profesjonalisty jako dominującego profilu w polskich firmach. Mamy do czynienia z armią kompetentnych, sumiennych wykonawców, którzy niestety pozostają pasywni. Mówiąc wprost: firmy płacą za wysoką wydajność i ją otrzymują, lecz nie potrafią odblokować wartości dodanej w postaci zaangażowania. Imperatywem strategicznym jest więc nie „naprawienie” wydajności, lecz konwersja olbrzymiego kapitału profesjonalistów w autentyczne zaangażowanie. To właśnie zasypanie tej 15-punktowej luki – m.in. poprzez oferowanie jasnych ścieżek kariery i budowanie otwartej komunikacji – stanowi klucz do uwolnienia pełnego potencjału organizacji.•

O BADANIU

Celem badania było zrozumienie poziomu i charakteru zaangażowania pracowników w firmach zarządzanych przez respondentów oraz identyfikacja czynników budujących i obniżających to zaangażowanie. W badaniu udział wzięło 336 menedżerów z różnych branż i organizacji działających na polskim rynku, które mają co najmniej 10 pracowników. Aby zrozumieć kontekst wyników, warto przyjrzeć się, kto podzielił się swoim doświadczeniem w badaniu. Respondenci to w dużej mierze doświadczona kadra: 72% miało ponad 10 lat doświadczenia w branży, a 58% pracowało w obecnej firmie ponad 5 lat. Ponadto respondentów charakteryzował rozkład wiekowy skoncentrowany głównie w grupach 35–44 lata (35%) i 45–54 lata (41%). Badana grupa reprezentuje całe spektrum biznesu: dominują usługi (51%), następnie plasują się przemysł (19%) i handel (15%). Pod względem wielkości przeważają średnie i duże organizacje: 49% respondentów pracuje w przedsiębiorstwach zatrudniających ponad 250 osób, a 33% – w firmach 50–249-osobowych.

KOMENTARZ EKSPERTA – IWO ZMYŚLONY

W erze cyfrowej zaangażowanie nabiera nowego znaczenia

W erze transformacji cyfrowej paradoksalnie to zaangażowanie pracowników odgrywa kluczową, krytycznie strategiczną rolę w funkcjonowaniu organizacji. Zmiany technologiczne wpływają na przejmowanie przez maszyny powtarzalnych lub typowych zadań, pozostawiając pracownikom zadania nietypowe, wymagające innowacyjności, na przykład zarządzanie zmianą czy reagowanie na kryzysy. W związku z tym coraz większego znaczenia nabiera motywacja wewnętrzna pracowników do przyjmowania współodpowiedzialności.

Raport z badania „MIT SMRP” oraz ARC Rynek i Opinia trafnie diagnozuje polskie firmy, ukazując głęboką dysproporcję między wysoką wydajnością a alarmująco niskim zaangażowaniem. Aby w pełni zrozumieć wagę tych wyników, musimy jednak nałożyć na nie kontekst rewolucji AI, która już teraz fundamentalnie zmienia zasady gry.

Dziś zaangażowani pracownicy przestają być „miękkim” zaso­bem HR, a stają się krytycznym zasobem strategicznym. Sztuczna inteligencja będzie bowiem coraz sprawniej przejmować zada­nia powtarzalne, stabilne i przewidywalne – te, którymi można zarządzać tradycyjnie „waterfallowo”. Ludziom pozostaną zadania, których zautomatyzować się nie da: zarządzanie zmianą, innowa­cje, wchodzenie na nowe rynki, praca w warunkach kryzysu czy budowanie relacji biznesowych opartych na zaufaniu. Do realizacji tych procesów nie wystarczą nam pracownicy jedynie wykonujący polecenia – nawet jeżeli odczuwają oni dużą satysfakcję z pracy. Te zadania wymagają najwyższej formy zaangażowania.

DWA OBLICZA ZAANGAŻOWANIA

Badanie wskazuje na tzw. profesjonalistów jako najliczniejszą grupę w polskich firmach. To pracownicy sumienni, realizujący zadania na wysokim poziomie, ale rzadko wykracza­jący poza zdefiniowany zakres obowiązków. I tu dotykamy sedna problemu, który często umyka w polskiej nomenklaturze.

Musimy rozróżnić angielskie pojęcia engagement (zaangażowanie) i commitment (oddanie, odpowiedzialność). Profesjonalista jest satisfied (zadowolony) i engaged – wy­konuje swoje zadania, „dowozi” je na czas, współpracuje. Ale czy jest committed? Czy chce brać odpowiedzialność za biznes? Posługując się obrazowym przykładem, który przytoczył jeden z uczestników warsztatów w ICAN Institute: czy pracownik z własnej inicjatywy przyjedzie w środku nocy ratować fabrykę przed falą powodziową, choć nikt go o to nie prosił? Trudno tego oczekiwać. Profesjonalista zamyka laptopa o 16:00 lub 17:00. Tymczasem zwinne procesy, innowacje i adaptacja do zmian wymagają właśnie postawy commitment – brania odpowiedzialności za wynik w wa­runkach niepewności. W dobie AI to właśnie odpowiedzialność staje się paliwem rozwoju organizacji oraz ich rezyliencji (odporności na wstrząsy).

NIEDOSZACOWANY LĘK PRZED AI

Wedle raportu tylko 31% menedżerów do­strzega obawy pracowników, że AI pozbawi ich zatrudnienia. Z mojego doświadczenia w pracy z polskimi firmami wynika, że ta wielkość jest niedoszacowana. Uważam, że skala tego lęku jest znacznie większa, a menedżerowie po prostu jej nie widzą, ponieważ pracownicy nauczyli się skutecznie ukrywać swoje obawy. Niedawny raport Pracuj.pl ujawnia, że obawia się tego aż 38% młodych pracowników, mimo że jednocześnie to oni najlepiej potrafią korzystać z AI.

Z czego wynika ten lęk? Uważam, że jest skutkiem agresywnego PR i marketingu w interesie big-techów, który roztacza wizje narodzin nowego gatunku maszyn inteligent­niejszych od ludzi. Ta narracja dominuje od dwóch lat w mediach i już wytworzyła realne skutki społeczne. Zjawisko to nazywamy poza­technologicznym wpływem technologii (silent impact). Jednym z takich skutków jest fakt, że pracownicy, bojąc się zastąpienia przez AI, zaczynają wewnętrznie sabotować procesy wdrożeniowe. Komplikują swoje zadania, spowalniają procesy lub aktywnie opierają się korzystaniu z nowych narzędzi.

Co gorsza, ten sam agresywny marketing, który nierzadko ociera się o dezinformację, wygenerował nieadekwatne oczekiwania po stronie biznesu. Liderzy oczekują rozwiązań AI na zasadzie plug and play, nie rozumiejąc, że wdrożenia te wymagają podejścia iteracyj­nego: testowania, skalowania i adaptacji całej organizacji, a co za tym idzie – zarzą­dzania zmianą i pracy na kulturze całej firmy. Tłumaczy to, dlaczego niedawne badanie MIT wskazuje na zatrważająco niski odsetek sku­tecznych wdrożeń GenAI (zaledwie 5%).

NIEBEZPIECZNA METRYKA SUKCESU

W badaniu „MIT SMRP” czytamy też, że 10% ankietowanych firm faktycznie zredukowało zatrudnienie dzięki AI. Musimy głośno powie­dzieć: uniwersalizowanie redukcji etatów jako kryterium sukcesu wdrożenia AI jest strate­gicznym błędem.

Oczywiście istnieją modele biznesowe, w których automatyzacja prowadząca do zwolnień jest celem samym w sobie. Jednak takie podejście musi być zabójcze dla zaanga­żowania rozumianego jako commitment. Jeśli pracownicy utożsamią AI ze zwolnieniami, będą aktywnie sabotować potencjał innowa­cyjny firmy.

Mądra strategia polega na czymś prze­ciwnym: na automatyzacji procesów w celu uwalniania zasobów ludzkich. Chodzi o to, by ludzie przestali wykonywać zadania powta­rzalne i by ich potencjał został przesunięty tam, gdzie maszyny nie potrafią działać – do zadań wymagających tzw. inteligencji ogólnej i brania odpowiedzialności.

OD ZARZĄDZANIA WYDAJNOŚCIĄ DO NEUROPRZYWÓDZTWA

Raport jest ważnym sygnałem ostrzegawczym. Pokazuje, że polskie firmy stoją na fundamen­cie sumiennych profesjonalistów, ale brakuje im paliwa niezbędnego do innowacji, jakim jest commitment.

Kluczem do zasypania tej luki jest świado­me zarządzanie procesem zmiany technolo­gicznej. Firmy muszą tworzyć mapy ról i zadań po automatyzacji, komunikować cele wdrożeń i inwestować w upskilling. Zamiast straszyć redukcją, powinny pokazywać perspektywę ewolucji ról.

Menedżer przyszłości to neuroprzy­wódca – osoba, która potrafi generować w swojej firmie krytyczne zasoby w postaci zmotywowanych wewnętrznie pracowników, którzy sami z siebie chcą brać odpowiedzial­ność. Nie „wyprodukujemy” tego, ignorując społeczne potrzeby mózgu, o których uczy neuroprzywództwo. A bez commitment w erze AI zostaniemy najwyżej z optymalizacją, podczas gdy przewaga strategiczna zależy od innowacyjności.

IWO ZMYŚLONY, wykładowca ICAN Institute i ekspert w zakre­sie zarządzania zmianą, doradztwa biznesowe­go i projektowania innowacyjnych usług

KOMENTARZ EKSPERTA – PIOTR STOHNIJ

Zaangażowania można się nauczyć

Obecny kryzys zaangażowania to nie przypadek, ale skutek fundamentalnego błędu w myśleniu. Wciąż wierzymy, że zaangażowanie to „hipnotyczny stan”, w który menedżer ma magicznie wprowadzić zespół. Ta narracja ponosi klęskę. Czas na rewolucję: przestańmy liczyć na magię, a zacznijmy traktować zaangażowanie jako kompetencję, której można się nauczyć.

Dominującą narracją opisującą zaangażowanie jest ta, w której przypomina ono efemeryczny, niemal hipnotyczny stan. Menedżer wprowa­dza w niego pracowników – wbrew ich woli – co sprawia, że praca przestaje być przykrym obowiązkiem, a staje się źródłem przyjem­ności. Nic dziwnego, że tak trudno o sukces na tym polu, a porażka goni porażkę. Dlatego obecny kryzys zaangażowania powinien stać się impulsem do fundamentalnej zmiany tego, jak je definiujemy i co robimy, by zwiększać jego poziom w zespole.

Kilka lat temu natrafiłem na wywiad z uczestniczką powstania warszawskiego, któ­ra zauważyła, że – oprócz oczywistych intencji narodowowyzwoleńczych – dla osób z jej po­kolenia było to również doświadczenie uczące zaangażowania. Jej spostrzeżenie uświadomiło mi, że można potraktować zaangażowanie jako kompetencję, na którą składa się:

• rozwój cech osobistych,

• zdobywanie wiedzy kierunkowej w danym obszarze specjalizacji,

• trenowanie ścieżek neuronalnych stano­wiących podstawę umiejętności budowania zaangażowania.

Badanie „MIT Sloan Management Review Polska” oraz firmy ARC Rynek i Opinia pokazu­je, jak tę ideę można przekuć w praktykę.

ZAANGAŻOWANIE KROK PO KROKU

Pierwszym krokiem na tej drodze jest określe­nie, kto rzeczywiście dysponuje sprawczością w zakresie dbania o zaangażowanie. Nie jest to ani abstrakcyjna „firma”, ani wszechmocny kierownik – realne możliwości w tym obszarze ma wyłącznie jednostka będąca aktywną czę­ścią zespołu, a nie jedynie biernym konsumen­tem atmosfery w nim panującej.

Samo jednak uświadomienie sobie i innym tego faktu nie wystarczy. Potrzebne są in­tencjonalne działania liderów, które staną się punktem odniesienia dla pozostałych. W prak­tyce oznacza to, że pomoc w rozwiązywaniu problemów innych członków zespołu – para­doksalnie – nie powinna polegać na sugerowa­niu gotowych rozwiązań, lecz na dzieleniu się osobistymi doświadczeniami i historiami, które budują poczucie bliskości. Wsparcie osobiste oznacza tu życzliwe towarzyszenie w znajdo­waniu wspomnianych rozwiązań, co wprost przekłada się na poczucie bezpieczeństwa.

Z kolei dbanie o dobrą atmosferę powinno się przejawiać tym, że każdy głos jest wysłu­chany i brany pod uwagę, a każda osoba ma prawo do porównywalnego z innymi czasu wypowiedzi podczas spotkań. Tworzy to po­czucie dobrze rozumianej równości w różno­rodności – wspólnego prawa do bycia aktywną częścią zespołu. Wydaje się to oczywiste, lecz wyniki badania pokazują, że codzienność bywa inna.

Z kolei efektywna współpraca jest dziś możliwa przede wszystkim wtedy, gdy opiera się na transparentności – ujawnianiu praw­dziwych intencji działań – oraz na spójności, czyli synchronizacji deklaracji z rzeczywistymi zachowaniami. I znowu: to obszar, w którym wiele firm ma wciąż ogromny potencjał.

Tak właśnie buduje się wspierający kontekst dla inicjatyw osobistych, takich jak zgłaszanie nowych pomysłów i usprawnień czy podejmowanie dodatkowych zadań. Nie wystarczy jednak o tym mówić, czy też nakazywać proaktywność – nie da się tego osiągnąć bez ostatniego komponentu, jakim jest otwartość. Oznacza ona przyjmowanie tego, czym dzielą się z liderami członkowie zespołu, z autentycznym zaciekawieniem i bez pochopnych ocen.

Podsumowując, zaangażowanie zaczyna i kończy się na sprawczości jednostki, która przenika cały zespół. To zarazem początek i zwieńczenie świadomego procesu mającego na celu podniesienie poziomu zaangażowania w organizacji, a w konsekwencji – skuteczniej­sze osiąganie celów strategicznych. Dlatego stanowi ono paliwo niezbędne do realizacji firmowych wizji – bez niego są one jedynie złudzeniem, które bardziej męczy niż inspiruje.

PIOTR STOHNIJ, trener ICAN Institute, ekspert w dziedzinie zmian pokoleniowych w biznesie, autor książki Koniec alfabetu. Jak być liderem nowej generacji