Streszczenie:
Jak przetrwać transformację ustrojową, pęknięcie bańki internetowej, kryzys budowlany, krach finansowy 2008 roku i pandemię, budując przy tym firmę wartą ponad miliard złotych? Gościem Pawła Kubisiaka jest Krzysztof Folta – założyciel i wieloletni prezes TIM S.A., autor strategii „Neverending Startup”. W szczerej rozmowie dzieli się lekcjami z ponad 40 lat prowadzenia biznesu – od biura na 16 metrach kwadratowych w PRL-u, po stworzenie giganta e-commerce w branży elektrotechnicznej.
🔔 Książkę Neverending start-up. Jak stworzyłem, rozwinąłem i sprzedałem firmę wartą 1,2 mld zł w wersji audio i ebooka możesz kupić tutaj
Czy firma z blisko 40-letnim stażem może wciąż działać jak start-up? Krzysztof Folta, twórca potęgi TIM S.A., udowadnia, że to nie tylko możliwe, ale wręcz konieczne dla przetrwania. Od 16 metrów kwadratowych biura w PRL-u do miliardowej wyceny na giełdzie – oto Neverending Start-up, czyli historia o zarządzaniu zmianą, oswajaniu „czarnych łabędzi” i sztuce bycia artystą biznesu.
Współczesny świat biznesu odmienia słowo „zmienność” przez wszystkie przypadki. Mówimy o new normal, świecie VUCA czy BANI. Jednak dla Krzysztofa Folty, założyciela i wieloletniego prezesa TIM S.A., niepewność to chleb powszedni od 1987 roku. Jego firma, zarejestrowana jako 122. spółka z ograniczoną odpowiedzialnością w Polsce, przeszła drogę, która stanowi gotowy scenariusz na film o polskim kapitalizmie. Zaczynali od usług wykonawczych w 16-osobowym zespole. Dziś grupa kapitałowa wyrosła na fundamencie TIM-u wyceniana jest w miliardach złotych. Kluczem do tego sukcesu nie było dążenie stabilizacja, lecz koncepcja „neverending start-up” – niekończącego się startupu.
Więcej na ten temat w książce Neverending start-up. Jak stworzyłem, rozwinąłem i sprzedałem firmę wartą 1,2 mld zł, którą możesz kupić tutaj
Obejrzyj podcast
Wielu liderów marzy o osiągnięciu punktu, w którym firma będzie po prostu spokojnie zarabiać. Folta przyjął inną strategię. Dla niego przedsiębiorczość to ciągłe poszukiwanie szans i ich bezwzględne wykorzystywanie. W historii firmy zdarzały się momenty zaskakujące. W latach 90., szukając nowych modeli biznesowych, spółka handlowała nawet mlekiem UHT z Holandii, winem czy piwem. Choć z perspektywy dzisiejszego giganta elektrotechnicznego brzmi to egzotycznie, pokazuje to fundamentalną cechę organizacji: zdolność do adaptacji. Start-upowa mentalność polega na braku przywiązania do status quo. Kiedy model biznesowy przestaje działać lub pojawia się lepsza okazja, firma zmienia kurs, nawet jeśli oznacza to rewolucję.
Historia TIM-u to także studium zarządzania kryzysowego. Firma musiała mierzyć się z reformą Balcerowicza, pęknięciem bańki internetowej, zapaścią w branży budowlanej na początku XXI wieku, wielkim kryzysem finansowym 2008 roku oraz pandemią. Szczególnie pouczająca jest lekcja z lat 2001–2002. Po pęknięciu bańki na rynku budowlanym firma straciła 23 miliony złotych na niewypłacalnych klientach. Widmo bankructwa zajrzało w oczy zarządowi. Wymagało to drastycznych decyzji, w tym tej o zwolnieniu 28% załogi. Właśnie wtedy ujawniło się prawdziwe przywództwo. Krzysztof Folta restrukturyzację zaczął od siebie, wnioskując do rady nadzorczej o obniżenie wynagrodzenia zarządu. Taki gest, komunikowany nieoficjalnymi kanałami w dół organizacji, buduje wiarygodność. Lider nie może wymagać poświęceń od pracowników, jeśli sam pozostaje w bezpiecznej strefie komfortu finansowego.
Lider, który widzi więcej
Kryzys lat 2000. przyniósł też anegdotę, która idealnie ilustruje determinację przedsiębiorcy. Gdy banki włączyły czerwone lampki przy analizie ryzyka kredytowego TIM-u, kluczowa decyzja należała do dyrektora ryzyka Citi na Europę Centralną, Christiana Conwaya. Barierę stanowił język. Folta zamiast wysłać delegata, wyjechał na dwa tygodnie do Anglii na intensywny kurs języka, którego uczył się po 8 godzin dziennie. Cel był jeden: osobiście przekonać decydenta do swojego planu naprawczego. Spotkanie zakończyło się sukcesem, a bank utrzymał finansowanie. To dowód na to, że w relacjach B2B, nawet w obliczu twardych danych finansowych, kluczowy pozostaje czynnik ludzki i bezpośrednie zaangażowanie lidera.
Skuteczny menedżer musi potrafić łączyć kropki. Folta nazywa to „zbieraniem okruszków” informacji. Taka postawa pozwoliła mu przewidzieć krach w 2008 roku. Podczas wizyty w USA na początku roku zauważył, że amerykańska gospodarka słabnie – sklepy pustoszały, a prasa codzienna donosiła o kolejnych bankructwach. Po powrocie do Polski, mimo że pierwszy kwartał był rekordowy dla firmy, prezes odwołał prognozy finansowe. Media nazwały go pesymistą wieszczącym kryzys, podczas gdy inni prezesi uspokajali rynek. Kilka miesięcy później, gdy światowy system finansowy się zachwiał, a recesja dotarła nad Wisłę, okazało się, że to „elektryk przyuczony do zawodu” miał rację, a nie analitycy z londyńskiego City.
Rewolucja e-commerce, czyli kable w internecie
Największą i najbardziej ryzykowną zmianą w historii spółki było przejście na model e-commerce. Impuls przyszedł znowu z USA, gdzie syn prezesa, przedstawiciel pokolenia Y, zamawiał wszystko online – nawet jeśli sklep był tuż za rogiem.
Wdrożenie sprzedaży internetowej w branży, gdzie towar to 8-tonowe bębny z kablami, wydawało się szaleństwem. Wymagało gigantycznych inwestycji w logistykę i automatykę magazynową w czasach, gdy wszyscy doradzali, że przy niskich kosztach pracy w Polsce to się nie opłaca.
Transformacja była bolesna. Firma notowała straty księgowe rzędu 25 milionów złotych rocznie, ucząc się nowej logistyki na żywym organizmie. Kluczowe było jednak utrzymanie płynności finansowej i przekonanie inwestorów oraz banków do swojej wizji. Folta wierzył w ten model tak mocno, że jego pewność udzielała się otoczeniu. Dziś ten ruch jest fundamentem miliardowej wyceny grupy.
Artysta biznesu
Jak zbudować zespół, który przetrwa takie wstrząsy? Receptą Krzysztofa Folty jest wpisanie zmiany w DNA organizacji. Nowi pracownicy od pierwszego dnia słyszeli, że w TIM-ie jedyną pewną rzeczą jest zmiana. Kultura organizacyjna budowana przez dekady działa jak system immunologiczny. Sama eliminuje jednostki, które nie pasują do dynamicznego środowiska, nawet jeśli mają świetne CV z korporacji. Lider szuka ludzi, dla których rozwój i adaptacja są naturalnym stanem, a nie przykrym obowiązkiem. Daje im też poczucie sprawczości, co jest najsilniejszym motywatorem w trudnych czasach.
Pytany o to, jak chciałby zostać zapamiętany, Krzysztof Folta przywołuje określenie „artysta biznesu”. To trafna metafora. Zarządzanie, podobnie jak sztuka, wymaga aktu twórczego – powoływania do życia czegoś nowego, przełamywania schematów i odwagi w wyrażaniu własnej wizji.
Dla początkujących przedsiębiorców założyciel TIM-u ma jedną, fundamentalną radę: wiara we własny pomysł musi być niezachwiana. Bez względu na to, czy branża jest modna, czy nie, to determinacja i gotowość do ciągłych korekt kursu decydują o ostatecznym sukcesie. Historia TIM S.A. pokazuje, że nawet najtrudniejszy rynek i najcięższe kable można sprzedać z sukcesem, jeśli tylko ma się odwagę, by nigdy nie przestać być start-upem.
Artykuł powstał na podstawie rozmowy Pawła Kubisiaka z Krzysztofem Foltą w ramach podcastu MIT Sloan Management Review Polska.
