Wielu liderów rozwijających się organizacji narzeka na opór pracowników wobec zmian. Prawdziwy powód, dla którego większość inicjatyw zmian kończy się niepowodzeniem, tkwi jednak w kompleksie bohatera, na który cierpią sami liderzy.
SKALA ZMIAN, Z KTÓRYMI MIERZĄ SIĘ dziś liderzy, może wydawać się bezprecedensowa – zwłaszcza w kontekście obecnej sytuacji politycznej i technologicznej. Mimo znaczących zakłóceń, takich jak narzędzia sztucznej inteligencji, innowacje z zakresu technologii głębokich, nowe platformy fintech czy zmiany geopolityczne, zdolność organizacji do rozwoju zależy od jej zdolności do nieustannych zmian. Sukces zależy także od umiejętności kierowania tymi ciągłymi zmianami.
Trzeba projektować nowe procesy, tworzyć nowe działy, opracowywać nowe produkty, wchodzić na nowe rynki. A potem, w miarę jak organizacja rośnie, te procesy, działy, produkty i rynki wymagają rewizji, restrukturyzacji i ponownej analizy. I tak w kółko. W naszym eksponencjalnie niestabilnym świecie rozwój organizacji stanowi nieustanne wyzwanie, a zdolność kierowania zmianą staje się kluczową kompetencją przywódczą. Mimo to zbyt wiele inicjatyw zmian wciąż kończy się niepowodzeniem.
Dlaczego kierowanie zmianą bywa tak trudne w okresach wzrostu? Wielu liderów obwinia za to opór pracowników i ukryte agendy interesariuszy. Choć czynniki te mogą mieć istotne znaczenie, wina nie leży wyłącznie po ich stronie. Prawda jest właściwie odwrotna. Z mojego doświadczenia w pracy z firmami próbującymi się skalować wynika, że większość inicjatyw zmian kończy się niepowodzeniem, ponieważ liderzy cierpią na kompleks bohatera.<sup>1</sup>
Definiuję kompleks bohatera jako toksyczną mieszankę dążenia do nadmiernych zaszczytów (za wprowadzoną zmianę) i ekstremalnego poczucia psychologicznego posiadania (tej zmiany).
Czynnik komplikujący: wiele aspektów kierowania zmianą wydobywa kompleks bohatera – zwłaszcza w okresach wzrostu firmy. Zmiana stawia liderów „na scenie”, gdzie mogą być chwaleni (lub krytykowani) zarówno przez tych wyżej (inwestorów, wyższe kierownictwo, organizacje partnerskie), jak i tych niżej (pracowników, interesariuszy). Znalezienie się w centrum tej sceny potęguje również poczucie bycia gwiazdą i właścicielem zmiany. Może to sprawiać, że liderzy przestają słuchać cudzych pomysłów na ulepszenie rozwiązania albo odbierają każdą krytykę zmiany jako osobistą zniewagę.
Bycie bohaterem dzisiejszej zmiany może także uniemożliwić liderowi dostrzeżenie potrzeby zmiany jutrzejszej – hamując przyszły rozwój i skuteczne skalowanie, czyli dokładnie ten cel, do którego dąży.
Pułapki zarządzania zmianą: trzy kluczowe wskazówki
Jak więc uniknąć tych pułapek? Oto trzy rady oparte na doświadczeniach rzeczywistych firm, które pomogą zwalczyć kompleks bohatera podczas skalowania zmian.
1. Nie działaj sam: zbuduj koalicję ekspertów
W swojej książce Leading Change (Kierowanie zmianą) ekspert od zmian organizacyjnych John Kotter podkreśla wartość wczesnego budowania „potężnej koalicji” do kierowania inicjatywą zmian. Wielu liderów zwleka jednak z budowaniem koalicji aż do momentu, gdy zdecydują już o rozwiązaniu. To może podsycać kompleks bohatera, ponieważ liderzy wybierają wtedy członków koalicji, którzy rozumieją – i/lub już popierają – to rozwiązanie, zamiast ludzi, którzy rozumieją rzeczywisty problem. Procesy związane ze zmianą mogą w ogóle nie być rozważane, dopóki rozwiązanie nie zostanie wybrane, a umowa podpisana. Często obserwujemy to w nieudanych projektach integracji systemów IT.
Rozwiązanie: Zbuduj potężną koalicję na podstawie zrozumienia i wiedzy specjalistycznej każdej osoby dotyczącej problemu, który zmiana ma rozwiązać – a nie ich opinii o proponowanym rozwiązaniu. Na przykład szybko rozwijająca się firma z branży wyrobów medycznych robiła coś dość rzadkiego: wprowadzała na rynek amerykański urządzenie opracowane i zatwierdzone w Europie (zamiast odwrotnie). Początkowo lider projektu technicznego (z siedzibą w USA, korzystający jednak z zespołu projektowego działającego wyłącznie w Europie) chciał wykorzystać istniejący proces organizacyjny służący do uzyskiwania europejskich zatwierdzeń dla urządzeń już zatwierdzonych przez amerykańską Agencję ds. Żywności i Leków (FDA).
Zamiast tego zdecydował się stworzyć nowy proces, opracowany przez dwukontynentalną koalicję specjalistów ds. regulacyjnych, którzy doskonale znali oba rynki. Koalicja skupiła się na właściwym problemie: internacjonalizacji z europejskiego rynku regulacyjnego na amerykański. Opracowane przez nią rozwiązanie obejmowało nowy proces replikacji badań według unikalnych kryteriów FDA. Lider i członkowie koalicji zdali sobie sprawę, że bez tych unikalnych badań replikacyjnych FDA odrzuciłaby wniosek, co skutkowałoby znacznym i kosztownym opóźnieniem.
Kto powinien znaleźć się w koalicji? Wielu liderów błędnie rozumie słowo „potężny”, kojarząc je z osobą zajmującą formalną pozycję w hierarchii, a nie z kimś, kto ma nieformalny wpływ – powiedzmy, pracownikiem cieszącym się zaufaniem grupy lub posiadającym unikalne kompetencje. Potężna koalicja potrzebuje obu typów osób. Choć istnieje wiele ram opisujących różne funkcje czy role, poniższe cztery role w koalicji zmian okazały się szczególnie przydatne:
■ Technolodzy: Znają problem tak dobrze, że potrafią zasugerować rozwiązania lub wiedzą, gdzie je znaleźć. Mają nieformalną władzę dzięki swoim kompetencjom technicznym.
■ Ewangeliści: Znają krajobraz polityczny organizacji i rozumieją, jak problem lub szansa wpisują się w ten krajobraz. Pomagają szerszej organizacji zrozumieć potrzebę rozwiązania problemu lub wykorzystania szansy. Są szczególnie pomocni w dopasowywaniu zmiany do istniejącej kultury organizacyjnej.
■ Analitycy: Znają problem lub szansę – podobnie jak technolodzy – ale ich rolą jest wskazywanie potencjalnych punktów oporu. Mogą pomóc liderom przemyśleć, jak przewidzieć i wykorzystać opór – tak by stał się zasobem, a nie przeszkodą.
■ Adwokaci lub sponsorzy: Znają zasoby organizacyjne i mają do nich dostęp – dysponują formalną władzą umożliwiającą przydzielanie budżetu i etatów oraz usuwanie barier dla zmiany w razie potrzeby. Nie muszą uczestniczyć w codziennych operacjach związanych z projektem zmiany, ale powinny być na bieżąco informowane i angażowane, gdy zajdzie taka potrzeba.
Teraz, wspólnie z koalicją ekspertów od problemu, jesteś gotów rozpocząć opracowywanie rozwiązań.
2. Nie sprzedawaj tylko wizji zmiany: opowiedz historię pochodzenia problemu
Wielu liderów zmian tak bardzo koncentruje się na sprzedawaniu wizji zmiany (i rozwiązania), że traci z oczu problem, który próbują rozwiązać. Na przykład europejska firma fintech działająca w modelu SaaS, która rozszerzała działalność na Azję, miała problemy ze skalowaniem informacji zwrotnych od użytkowników z Azji do cykli rozwoju produktu. Lider zmiany (szef działu obsługi klienta z siedzibą w Europie) stworzył swoją dość mdłą wizję rozwiązania: podejście cyfrowe do integrowania opinii użytkowników w wydaniach nowych funkcji produktu. Niestety, jego deklaracja wizji nie zmotywowała zespołu rozwoju produktu – kluczowych interesariuszy odpowiedzialnych za rozwiązanie problemu fintechu. Zespół rozwoju produktu po prostu nie odczuwał ani nie widział bólu w taki sam sposób jak lider działu obsługi klienta.
Brakowało historii pochodzenia problemu. Szef działu obsługi klienta powinien był skupić się na opowiedzeniu historii komunikującej „dlaczego” problemu zmiany: co konkretnie w nieuwzględnianiu opinii użytkowników z rynku azjatyckiego było bolesne i problematyczne dla adopcji produktu i odpływu klientów?
Podczas pisania historii pochodzenia problemu zadaj kilka podstawowych pytań: Jaki problem próbujemy rozwiązać? Jak go odkryliśmy? Jakie bolączki trzeba usunąć? Jaką szansę próbujemy wykorzystać? Jak na nią natrafiliśmy? Najprawdopodobniej dysponujesz mnóstwem wewnętrznych lub zewnętrznych historii klientów, które dosadnie wyjaśniają bolączki związane z problemem.
Generatywna sztuczna inteligencja może być również użytecznym narzędziem do przedstawiania historii pochodzenia problemu. Podczas pracy z zespołami kierowniczymi wykorzystywałem generowanie obrazów AI jako wizualny sposób na wywołanie tych historii. Na przykład grupa dyrektorska jednej z najszybciej rozwijających się firm telekomunikacyjnych na Bliskim Wschodzie doświadczała klasycznego, choć irytującego problemu: zespoły sprzedaży i operacyjne firmy nie potrafiły płynnie przekazywać sobie dużych klientów B2B. Dział operacyjny uważał, że zespół sprzedaży nie dostarczał wszystkich niezbędnych szczegółów do pomyślnej obsługi klienta. Z drugiej strony, sprzedaż uważała, że dział operacyjny spowalniał proces pozyskiwania klientów przez drobne, biurokratyczne szczegóły. Firma musiała wprowadzić zmianę, aby rozwiązać ten problem i kontynuować rozwój.
Liderzy sprzedaży i operacji poprosili więc sztuczną inteligencję o wygenerowanie obrazu wizualizującego problem. Po kilku rundach promptów GenAI wygenerowała mocny obraz przedstawiający klienta jako dziecko w koszu przekazywane nad ciemną przepaścią na uszkodzonym moście, z pracownikami sprzedaży po jednej stronie i operacyjnymi po drugiej. Aby obraz był jeszcze bardziej wymowny, „dziecko”-klient zaczynało spadać w przepaść, podczas gdy pracownicy sprzedaży i operacyjni wskazywali na siebie palcami. Biorąc pod uwagę kulturę organizacyjną stawiającą klienta na pierwszym miejscu, obraz trafił do liderów sprzedaży i operacji we właściwy sposób i zainspirował ich do znalezienia zupełnie nowego sposobu przekazywania klienta.
3. Nie zakładaj, że kultura musi się zmienić: zapytaj, jak kultura wspiera zmianę
Wielu liderów zmian, znów z aspiracjami bycia bohaterami, zakłada, że każda zmiana wymaga transformacji kultury organizacyjnej. To jednak bardziej mit niż rzeczywistość.
Dlaczego tak wielu liderów postrzega to jako rzeczywistość? Koncentrują się zbyt mocno na wdrażaniu rozwiązania zmiany, zamiast na rozwiązywaniu problemu zmiany. Niedawny przykład z firmy, którą nazwiemy EnergyOps – przedsiębiorstwa zajmującego się eksploatacją obiektów energetycznych – pokazuje, jak kultura organizacji i zmiana mogą mieć wzajemnie korzystny związek, a nie antagonistyczny.
Pomimo wspierania rozwijającego się sektora energii alternatywnej (wiatrowej, słonecznej i jądrowej), EnergyOps dramatycznie zaniedbywał własne wewnętrzne działania na rzecz zrównoważonego rozwoju – zwłaszcza cele redukcji emisji dwutlenku węgla. Główny winowajca: duża flota pojazdów pożerających paliwo. Biorąc pod uwagę geograficznie rozproszoną siłę roboczą i miejsca pracy firmy, deweloperzy biznesowi, inżynierowie i technicy wykorzystywali wiele pojazdów. Faktycznie, posiadanie samochodu służbowego stanowiło istotny element strategii rekrutacyjnej organizacji dla młodych specjalistów. Ponieważ pozbycie się floty nie wchodziło w grę, zespół kierowniczy ds. zrównoważonego rozwoju zdecydował się zastąpić flotę napędzaną benzyną flotą w pełni elektryczną, co drastycznie obniżyłoby emisję dwutlenku węgla.
Choć zespół był zaangażowany w zrównoważony rozwój dla dobra społeczeństwa, zdawał sobie sprawę, że takie działania w ramach EnergyOps będą trudne do przeprowadzenia. Przyjrzawszy się bliżej kulturze organizacyjnej firmy, zauważył, jak wysoko cenione jest „konkurowanie i zdobywanie klientów”. W rezultacie zdecydował się skupić komunikację o w pełni elektrycznej flocie jako kluczowej dla wspierania sektora energii alternatywnej (co sprzyja zdobywaniu większej liczby klientów przez firmę) i realizacji długoterminowych oszczędności kosztowych (co wspiera długoterminową konkurencyjność i rentowność).
Nawet przy takim komunikacie liderzy jednostek biznesowych kwestionowali tempo wymiany pojazdów. Obawiali się nadmiernego i skoncentrowanego uderzenia w zyski swojej jednostki, gdyby pojazdy zostały wymienione wszystkie naraz.
Podczas gdy zespół ds. zrównoważonego rozwoju zastanawiał się, jak przekonać tych menedżerów do pilności zmiany, pojawiło się kluczowe pytanie: Czy naprawdę musieli drastycznie zmieniać kulturę (i sposób myślenia), aby rozwiązać swój problem? Dokładniej: Czy mogliby zmodyfikować harmonogram integracji floty elektrycznej i nadal osiągnąć pomyślną zmianę?
Odpowiedź brzmiała: tak. Liderzy zespołu ds. zrównoważonego rozwoju zmienili swój pierwotny harmonogram z jednego roku na dwa–trzy lata, w zależności od wieku floty każdej jednostki biznesowej. Choć proces nie był pozbawiony trudności, zrewidowane rozwiązanie zmiany pozwoliło EnergyOps posunąć się naprzód i osiągnąć cele redukcji emisji. Lekcja: Zamiast przekształcać kulturę, aby wspierała zmianę, znajdź sposoby, by pokazać, jak zmiana wspiera kulturę i odwrotnie. W razie potrzeby zmodyfikuj zmianę, aby lepiej dopasować ją do kultury.
Po zaprojektowaniu minimalnie wykonalnego rozwiązania, zamiast najpierw pytać „Co w kulturze organizacyjnej musi się zmienić, aby pomyślnie wdrożyć rozwiązanie?”, zadaj te trzy pytania:
■ Co w rozwiązaniu wspiera obecną kulturę organizacyjną?
■ Co w obecnej kulturze organizacyjnej wspiera rozwiązanie?
■ Co w rozwiązaniu może wymagać rewizji, aby najlepiej dopasować się do obecnej kultury organizacyjnej, jednocześnie rozwiązując problem?
Uzbrojony w potężną koalicję, historię pochodzenia zmiany i połączenie między kulturą organizacji a projektem zmiany, jesteś lepiej przygotowany do sukcesu. Jesteś gotów uniknąć kompleksu bohatera i zacząć tworzyć cały zespół bohaterów zmiany, z którymi możesz wspólnie skalować zmianę i rozwijać swoją organizację.
