Przepis na miliard. Cztery filary, na których zbudowaliśmy wartość IAI

Historia IAI, pioniera polskiego e-commerce i zarazem ulubionej spółki inwestorów z rynku NewConnect, to klasyczny przykład paradoksu sukcesu. Firma, która rosła w siłę, stopniowo zaczęła zmierzać w kierunku pułapki „ziemi niczyjej” – stała się zbyt duża, by działać jak zwinny start-up, a jednocześnie zbyt mała, by konkurować z globalnymi graczami. Dalszy rozwój spółki przyspieszyła inwestycja i wejście do akcjonariatu IAI funduszu MCI Capital w 2018 r. Działając w porozumieniu z założycielami, fundusz zapoczątkował siedmioletnią transformację, obejmującą m.in. rozwój organiczny i akwizycje. Proces ten zaowocował sześciokrotnym wzrostem przychodów i przygotował Grupę IAI do sprzedaży funduszowi Montagu Private Equity, globalnemu graczowi, za blisko miliard złotych. Oto studium przypadku, które pokazuje, że prawdziwą wartość buduje się nie tylko pieniędzmi, ale przede wszystkim odważną zmianą strategii i przywództwa.

Każdy inwestor szuka firm z potencjałem, ale sztuka polega na dostrzeżeniu go tam, gdzie inni widzą chaos lub stagnację. W 2018 r., kiedy bliżej przyjrzeliśmy się IAI, zobaczyliśmy właśnie taką firmę. Na pierwszy rzut oka był to wzorcowy przykład sukcesu: pionier polskiego e-commerce w modelu SaaS, ulubieniec inwestorów z rynku NewConnect, spółka, która od debiutu w 2009 r. kilkunastokrotnie zwiększyła swoją wartość. Firma, założona przez Pawła Fornalskiego i Sebastiana Mulińskiego, była synonimem innowacji, a jej platforma IdoSell stała się dla tysięcy polskich przedsiębiorców bramą do cyfrowego handlu.

A jednak pod tą powierzchnią krył się narastający problem – paradoks sukcesu. IAI, mimo atrakcyjności swojego modelu biznesowego, weszło w zdradliwą fazę rozwoju, którą w teorii zarządzania określa się mianem no man’s land. Było już zbyt duże, by działać ze zwinnością i elastycznością start-upu, ale wciąż brakowało mu struktur, procesów, kontrolingu i modelu przywództwa, by skutecznie konkurować jako dojrzała organizacja korporacyjna.

W teorii zarządzania diagnoza „ziemi niczyjej” opierała się na kilku kluczowych symptomach, które widzieliśmy w IAI na początkowym etapie inwestycji funduszu MCI:

• Centralizacja władzy w rękach założycieli. Cała organizacja była przedłużeniem wizji i decyzji jej twórców. To, co na wczesnym etapie stanowiło o sile i spójności firmy, przy skali działalności generującej blisko 50 mln złotych przychodu rocznie stawało się wąskim gardłem. Każda kluczowa decyzja, od produktowej po handlową, musiała przejść przez ręce założycieli, co spowalniało reakcję na zmiany rynkowe i ograniczało poczucie odpowiedzialności wśród menedżerów niższych szczebli.
• Brak formalnych struktur i procesów. W ślad za modelem zarządczym szła cała struktura organizacyjna. Brakowało profesjonalnego działu controllingu i raportowania zarządczego. Firma bazowała na intuicji i doświadczeniu liderów, a nie na twardych danych i zdefiniowanych procedurach. Taka „lekka” struktura, idealna na starcie, uniemożliwiała efektywne skalowanie i podejmowanie skomplikowanych, wielowątkowych projektów.
• Uzależnienie od jednego rynku i produktu. Mimo technologicznego zaawansowania przychody IAI generował jeden główny produkt – platforma SaaS – a działalność była ograniczona niemal wyłącznie do rynku polskiego. Usługi dodane, choć już rozwijane, nie miały jeszcze istotnego udziału w przychodach. To stwarzało strategiczne ryzyko i ograniczało potencjał wzrostu w starciu z globalnymi konkurentami, takimi jak Shopify, którzy budowali już całe ekosystemy dla swoich klientów.
• Giełda jako obciążenie, a nie motor rozwoju. Obecność na NewConnect, niegdyś symbol sukcesu i źródło kapitału, z czasem stała się obciążeniem. Konieczność kwartalnego raportowania i presja na krótkoterminowe wyniki finansowe utrudniały podejmowanie odważnych, długofalowych decyzji inwestycyjnych. Założyciele czuli, że sztywne ramy rynku publicznego ograniczają ich strategiczną swobodę, zamiast ją wspierać.

Celem funduszu MCI było odblokowanie barier szybkiego rozwoju i stworzenie narzędzi organizacyjnych do uwolnienia potencjału spółki. Właśnie dlatego nasze wejście w 2018 r. nie było jedynie transakcją finansową. Traktowaliśmy je jako początek zaplanowanej, siedmioletniej transformacji. Naszą tezą inwestycyjną było nie proste dokapitalizowanie spółki, lecz aktywne partnerstwo, które przy pełnej współpracy z założycielami miało przeprowadzić IAI przez „strefę śmierci” i przekształcić ją z lokalnego czempiona w regionalnego lidera, gotowego na przejęcie przez globalnego gracza. Wiedzieliśmy, że kluczem do sukcesu będą nie same pieniądze, ale głęboka zmiana organizacyjna, strategiczna i zarządcza.

Filar I: Transformacja przywództwa

Fundamentem każdej udanej transformacji biznesowej są ludzie, a jej najtrudniejszym i zarazem najważniejszym elementem jest ewolucja przywództwa. W IAI stanęliśmy przed wyzwaniem, które jest esencją problemu firm w „strefie śmierci”: geniuszu założyciela nie da się skalować. Paweł Fornalski i Sebastian Muliński byli wizjonerami, którzy z ogromną pasją i dogłębną znajomością produktu zbudowali rynkowego lidera. Jednak model, w którym każda kluczowa ścieżka decyzyjna prowadziła na szczyt, zaczął hamować organizację. Menedżerowie, pozbawieni realnej autonomii, nie czuli pełnej odpowiedzialności za swoje obszary, a potencjał firmy był ograniczony przepustowością jej twórców. Wiedzieliśmy, że aby IAI mogło wejść na kolejny poziom, musimy zainicjować proces, który był równie delikatny, co nieunikniony: przekazanie operacyjnych sterów w ręce profesjonalnego zarządu.

Ten proces nie był rewolucją, tylko starannie zaplanowanym, wieloetapowym marszem, który rozłożyliśmy w czasie, aby zapewnić ciągłość i stabilność. Zaczęliśmy nie od wymiany, lecz od wzmocnienia. Zgodnie z początkowymi ustaleniami założyciele pozostali w zarządzie, ale nalegaliśmy na rekrutację zewnętrznego dyrektora finansowego (CFO). To był kluczowy moment, który zapoczątkował profesjonalizację: po raz pierwszy w historii firmy zaczęto budować od podstaw profesjonalny dział raportowania i controllingu, wprowadzając do organizacji myślenie oparte na twardych danych i wskaźnikach.

Kolejnym etapem była ewolucja ról w samym sercu firmy. Jeden z założycieli, Sebastian Muliński, przeszedł do rady nadzorczej, pozostawiając Pawłowi Fornalskiemu stery jako CEO. To posunięcie pozwoliło na stopniowe oddzielanie funkcji właścicielskich od operacyjnych. Na tej drodze nie uniknęliśmy jednak trudnych lekcji. Nasza pierwsza próba rekrutacji dyrektora handlowego (CCO) zakończyła się niepowodzeniem. W praktyce okazało się, że nowa funkcja była zbyt mocno powiązana z obszarem produktowym, wciąż zarządzanym bezpośrednio przez założyciela. CCO nie był w stanie osiągnąć w organizacji ani samodzielności, ani satysfakcjonujących wyników, co dało nam bezcenną wiedzę na temat realnych wyzwań związanych z delegowaniem władzy w tak autorskiej firmie.

Decydujący krok nastąpił pod koniec 2021 r. W wyniku wspólnych rozmów Paweł Fornalski podjął odważną decyzję o zamianie roli prezesa zarządu na stanowisko przewodniczącego rady nadzorczej. Trzeba to mocno podkreślić: nie było to „wrogie przejęcie” sterów, lecz – świadomy akt dojrzałego przywództwa, wynikający ze zrozumienia, że dalszy dynamiczny wzrost wymaga nowego zestawu kompetencji na czele spółki. Ten ruch pozwolił nam na rekrutację profesjonalnego, zewnętrznego zarządu – prezesa, który przejął odpowiedzialność za obszar komercyjny, oraz wiceprezesa odpowiedzialnego za produkt i operacje.

Nowy zarząd posiadał kompetencje w obszarze budowania skalowalnych struktur, delegowania odpowiedzialności i tworzenia ustandaryzowanych procesów, które były niezbędne do zarządzania znacznie większą i bardziej złożoną organizacją. Wprowadził także do firmy kulturę ładu korporacyjnego i profesjonalnej komunikacji z akcjonariuszami – zarówno z nami jako inwestorem finansowym, jak i z założycielami. To właśnie ta zmiana pozwoliła finalnie odblokować potencjał organizacji. Zespół, który do tej pory opierał się na heroizmie jednostek, zaczął przekształcać się w sprawnie działający mechanizm, gotowy nie tylko do dalszego wzrostu, ale także do zaprezentowania swojej wartości nowym, globalnym inwestorom.

Transformacja ta nie byłaby możliwa bez pokonania fundamentalnych wyzwań kulturowych. Na początku nieuniknione było zderzenie dwóch perspektyw: wizjonerskiego, produktowego podejścia założycieli z naszym, zorientowanym na wyniki finansowe i maksymalizację wartości biznesu. Nowy zarząd, podejmując niezależne decyzje i zmieniając utarte procesy, początkowo napotkał niezrozumienie. Kluczem do sukcesu było tu zbudowanie wzajemnego zaufania. Proces ten wymagał transparentności, ale także zaangażowania niezależnych członków rady nadzorczej, takich jak Andrzej Jacaszek z ICAN Institute, którzy wnieśli doświadczenie z zakresu najlepszych praktyk ładu korporacyjnego i pomogli wypracować model współpracy, który zarządowi zapewniał swobodę działania, a akcjonariuszom – poczucie bezpieczeństwa i kontroli. Wiedza instytucjonalna założycieli nie została utracona, wręcz przeciwnie, dzięki ich aktywnej roli w radzie nadzorczej mogliśmy wykorzystać ją na poziomie strategicznym, nie blokując jednocześnie operacyjnej sprawności firmy.

Perspektywa rady nadzorczej

Komentarz Andrzeja Jacaszka, wiceprezesa ICAN Institute, niezależnego członka rady nadzorczej IAI

Proces transformacji tak dynamicznej firmy jak IAI jest niezwykle złożony i wymagał czegoś więcej niż tylko kapitału oraz nowego zarządu. Ważną, choć często niedocenianą, rolę odgrywa tu właściwa kompozycja nie tylko zarządu i dyrektorów funkcjonalnych poniżej zarządu, lecz także rady nadzorczej. Z inicjatywy funduszu MCI do rady dołączyli niezależni członkowie – Piotr Ciski, CEO Grupy Symfonia, i ja. Naszym zadaniem było wniesienie zewnętrznej, obiektywnej perspektywy i uzupełnienie postrzegania problemów przez zarząd oraz akcjonariuszy.

Piotr, mając ogromne doświadczenie we współpracy z międzynarodowymi funduszami private equity i dogłębną wiedzę na temat modelu SaaS, wniósł bezcenne know-how sektorowe. Ja z kolei, dzięki doświadczeniu w ICAN Institute oraz wieloletniej praktyce w zarządach dużych spółek kapitałowych, wspierałem menedżerów IAI w zakresie transformacji przywództwa, rozwoju ich kompetencji zarządczych i definiowania strategii. Nasza obecność miała też kluczowe znaczenie w procesie budowania zaufania między founderami spółki a nowym, profesjonalnym zarządem. W chwilach gdy pojawiały się naturalne w takim procesie różnice zdań, działaliśmy nie tylko jako doradcy, lecz także jako mediatorzy, pomagając obu stronom zrozumieć swoje perspektywy i wypracować model działania oparty na najlepszych praktykach ładu korporacyjnego. Ta wszechstronność podejścia i gwarancja obiektywizmu w procesie decyzyjnym pozwoliły sprawnie przeprowadzić firmę przez najtrudniejsze etapy zmiany.

Filar II: Budowa ekosystemu – od platformy do one-stop-shop

Położenie fundamentów pod nową strukturę przywództwa było warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym. Prawdziwa, długoterminowa wartość IAI tkwiła w potencjale, który wykraczał daleko poza podstawową platformę sklepową. Nasza strategia od początku zakładała radykalną zmianę modelu biznesowego: przejście od sprzedaży pojedynczego, choć bardzo dobrego produktu do stworzenia zintegrowanego ekosystemu usług dodanych (value-added services; VAS). Celem było nie tylko zwiększenie średniego przychodu na klienta (ARPU), ale przede wszystkim zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej i głębokiej relacji z merchantami. W świecie, w którym globalni gracze, tacy jak Shopify, również rozwijali swoje ekosystemy, musieliśmy wyjść z kompleksową ofertą, dopasowaną do potrzeb lokalnego rynku i w pełni zintegrowaną z głównym produktem. Chcieliśmy, aby IAI stało się dla sprzedawcy internetowego synonimem centrum dowodzenia biznesem – prawdziwym one-stop-shop.

Wdrożenie tej strategii wymagało odważnych i kapitałochłonnych inwestycji w rozwój nowych linii biznesowych. Skupiliśmy się na trzech kluczowych obszarach, które zidentyfikowaliśmy jako największe bolączki i jednocześnie największe szanse w codziennym funkcjonowaniu merchantów.

1. Najważniejszym projektem był IdoPay, czyli własna bramka płatnicza i własny check-out do obsługi transakcji. Rozumieliśmy, że płatności są sercem każdej transakcji e-commerce, a posiadanie własnej bramki płatniczej dawało nam pełną kontrolę nad kluczowym etapem podróży klienta (customer journey), co pozwalało zwiększać konwersję i zapewniać najwyższą jakość obsługi. Ponadto tworzyło zupełnie nowe, wysokomarżowe źródło przychodów, uniezależniając nas częściowo od opłat abonamentowych. Uzyskanie statusu krajowej instytucji płatniczej było kamieniem milowym, który przekształcił IAI z firmy technologicznej w firmę z pogranicza technologii i finansów.
2. Rozszerzyliśmy też ofertę o usługi spełniające dwie inne podstawowe potrzeby sprzedawców: logistykę i pozyskiwanie ruchu. Projekt Smile był odpowiedzią na rosnące wyzwania związane z obsługą zwrotów i dostaw, stając się ważnym elementem ekosystemu logistycznego.
3. Z kolei IAI Ads (później rozwinięte jako Google Ads by IdoSell) wykorzystywało unikalne algorytmy do automatyzacji i optymalizacji kampanii reklamowych, gwarantując merchantom zwrot z inwestycji (ROAS) na określonym poziomie. W ten sposób przestaliśmy być jedynie dostawcą narzędzia, a staliśmy się partnerem w aktywnym generowaniu sprzedaży dla naszych klientów.

Efekty tej strategii przeszły nasze najśmielsze oczekiwania i stały się głównym motorem transformacji wartości IAI. Po pierwsze, usługi dodane stały się dominującym źródłem przychodów, które w momencie naszego wyjścia z inwestycji generowały ponad połowę całej sprzedaży grupy. To dowód na to, jak trafnie zidentyfikowaliśmy potrzeby rynku. Po drugie, zbudowaliśmy niezwykłą lojalność bazy klienckiej. Oferując zintegrowany pakiet kluczowych usług, sprawiliśmy, że rezygnacja z platformy IAI stała się dla merchanta nie tylko trudna, lecz i nieopłacalna. Znajdowało to odzwierciedlenie w twardych danych: wskaźnik rezygnacji klientów (churn) spadł do rekordowo niskiego poziomu, nieprzekraczającego 2% przychodu w skali roku, co jest wynikiem absolutnie unikalnym na polskim rynku. Wreszcie – stworzyliśmy wizerunek marki jako kompleksowego partnera w e-commerce. Ta przewaga, oparta na głębokim zrozumieniu lokalnej specyfiki i zintegrowaniu wszystkich narzędzi pod jednym dachem, okazała się niezwykle trudna do skopiowania dla globalnych konkurentów, których oferta często była gorzej dostosowana do polskich realiów.

Filar III i IV: Przyspieszenie wzrostu – akwizycje i rozwój organiczny poprzez cross-border

Zbudowanie profesjonalnego zarządu i rozwinięcie ekosystemu usług dodanych dało nam solidny fundament, ale naszym prawdziwym celem było dynamiczne skalowanie biznesu. Mając silny rdzeń produktowy i zarządczy, IAI było gotowe do wdrożenia strategii, którą nazywamy strategią podwójnego uderzenia. Polegała ona na jednoczesnym prowadzeniu ekspansji poprzez starannie wyselekcjonowane akwizycje (M&A) oraz napędzaniu wzrostu organicznego poprzez rozwój sprzedaży międzynarodowej (cross-border). Te dwa filary nie były przypadkowymi działaniami, lecz  wzajemnie się uzupełniającymi elementami jednego, spójnego planu, który miał wynieść IAI z pozycji lidera w Polsce na pozycję regionalnego czempiona.

Akwizycje traktowaliśmy jako precyzyjne narzędzie strategiczne, a nie cel sam w sobie. Każda z nich musiała wpisywać się w jasno zdefiniowaną strategię rozwoju grupy. Pierwszym celem stał się węgierski Shoprenter w 2021 r. Ta transakcja była dla nas sposobem na błyskawiczne wejście na nowy, obiecujący rynek i natychmiastowe zajęcie na nim pozycji numer jeden. Co istotne, produkt Shoprentera ograniczał się do samej platformy sklepowej. To stwarzało dla nas idealną okazję do synergii – po przejęciu stopniowo zaimplementowaliśmy na węgierskiej bazie klientów nasze sprawdzone w Polsce usługi dodane (VAS), co w wymierny sposób zwiększyło przychody całej grupy. Z kolei akwizycja AtomStore w Polsce w 2023 r. miała inny cel: pozwoliła nam rozszerzyć segment rynku wertykalnie, docierając do większych merchantów, którzy oczekiwali bardziej zindywidualizowanego podejścia. W ten sposób, zamiast konkurować w tym segmencie, zintegrowaliśmy go z naszą grupą.

Równolegle do działań M&A z ogromną determinacją rozwijaliśmy organiczny wzrost poprzez strategię cross-border. Zdawaliśmy sobie sprawę, że największą barierą dla naszych klientów w skalowaniu sprzedaży międzynarodowej jest złożoność operacyjna: konieczność lokalizacji sklepu pod kątem języka, podatków i regulaminów, wyzwania związane z międzynarodową logistyką i pozyskiwaniem ruchu na zagranicznych rynkach. Naszą odpowiedzią było stworzenie kompleksowego i zautomatyzowanego pakietu produktów i usług cross-border, który zdejmował ten ciężar z barków sprzedawców. Pakiet ten zawierał szereg funkcjonalności, które w zautomatyzowany sposób dostosowywały sklep do wybranego rynku zagranicznego: od tłumaczeń po integracje z lokalnymi porównywarkami cen i systemami płatności. Efekt tej strategii był spektakularny: w 2024 r. sprzedaż realizowana przez naszych merchantów poza Polską stanowiła już 14% całkowitej wartości GMV (gross merchandise value), co znacząco zwiększyło adresowalny rynek i potencjał wzrostu całej grupy.

Oczywiście tak dynamiczny rozwój niósł ze sobą istotne wyzwania integracyjne. Przejęcie Shoprentera było pierwszym tego typu doświadczeniem w historii IAI i stało się dla nas swoistym poligonem doświadczalnym. Największym wyzwaniem było przeskalowanie organizacji z jednego kraju na dwa kraje, co wymagało kilku zmian operacyjnych: od wprowadzenia języka angielskiego jako standardu w komunikacji wewnętrznej, przez ujednolicenie systemów raportowania, po stworzenie efektywnych kanałów komunikacji między zespołami w Polsce i na Węgrzech. Patrząc z perspektywy czasu, widzimy, że pewne elementy integracji można było przeprowadzić szybciej, ale lekcje, które wtedy odrobiliśmy, stały się bezcennym know-how, które wykorzystamy w kolejnych akwizycjach.

Perspektywa inwestora

Komentarz Tomasza Czechowicza, założyciela MCI Capital

Inwestycja w IAI idealnie wpisała się w kryteria inwestycyjne MCI. Sektor e-commerce i model biznesowy SaaS zawsze należały do naszych najmocniejszych kompetencji, a w IAI zobaczyliśmy lidera polskiego rynku z ogromnym potencjałem, który jednak potrzebował partnera do przejścia na kolejny poziom. Naszą strategią jest transformacja lokalnych spółek w regionalnych czempionów. Historia IAI pokazuje, że potrafimy realizować ten plan z dużym sukcesem.

Dla nas, jako funduszu, sama inwestycja w zakup akcji spółki to dopiero początek współpracy. Wierzymy w model smart money, gdzie kluczowym wkładem jest nie kapitał, ale aktywne wsparcie w transformacji: od profesjonalizacji zarządu, przez strategię M&A, po budowę ładu korporacyjnego, który przygotowuje firmę na globalną konkurencję. Proces przeprowadzony przez nas w IAI to wzorcowy przykład tego, jak budujemy wartość dla założycieli, którzy wybrali nas na swojego partnera, i jak przygotowujemy się do wyjścia z inwestycji.

Przygotowanie do wyjścia

W filozofii MCI proces wyjścia z inwestycji nie jest ostatnim, gorączkowym etapem, lecz – kulminacją wieloletniej strategii. Myślenie o exicie zaczynamy już w momencie podpisywania umowy inwestycyjnej. Każda decyzja, którą podejmowaliśmy przez siedem lat naszej współpracy z IAI – od transformacji zarządczej, przez budowę ekosystemu usług, po ekspansję międzynarodową – była elementem długofalowego planu budowy wartości. Naszym celem było stworzenie nie tylko firmy większej i bardziej rentownej, ale przede wszystkim strategicznie atrakcyjnej dla przyszłego, globalnego nabywcy. Wiedzieliśmy, że aby osiągnąć wycenę z naszych aspiracji, musimy zaprezentować inwestorom spójną historię wzrostu, silną pozycję rynkową, przewidywalne przepływy finansowe i – co najważniejsze – profesjonalny zarząd, zdolny do dalszego skalowania biznesu bez wsparcia dotychczasowych właścicieli.

Ostatnie 12–18 miesięcy naszej inwestycji było finałowym sprintem w tym długim maratonie. Działania, które wtedy podjęliśmy, miały na celu skrystalizowanie i skuteczne zakomunikowanie wartości budowanej przez lata. Proces ten oparliśmy na kilku kluczowych krokach:

• Zaangażowanie profesjonalnego doradcy. Aby zapewnić najwyższą jakość i dyscyplinę procesu transakcyjnego, zatrudniliśmy jako doradcę M&A zespół PwC. Jego doświadczenie i sieć kontaktów były nieocenione w przygotowaniu spółki oraz dotarciu do odpowiednich inwestorów.
• Aktywne budowanie narracji rynkowej. Nie czekaliśmy pasywnie na zainteresowanie. Aktywnie budowaliśmy narrację o sukcesie IAI, promując spółkę i jej zarząd poprzez artykuły, konferencje i wydarzenia branżowe. Chcieliśmy, aby rynek nie tylko zobaczył imponujące wyniki finansowe, ale także zrozumiał historię transformacji, która za nimi stała.
• Stworzenie konkurencyjnego środowiska. Naszym celem było wzbudzenie realnego zainteresowania zarówno wśród inwestorów strategicznych, jak i finansowych, aby stworzyć presję konkurencyjną. Dzięki przemyślanym działaniom zbudowaliśmy zainteresowanie potencjalnych inwestorów, które doprowadziło do otrzymania oferty wyprzedzającej (pre-emptive bid) od renomowanego globalnego funduszu Montagu Private Equity, jeszcze zanim formalny proces sprzedaży został oficjalnie uruchomiony i w konsekwencji podpisania umowy sprzedaży spółki.

Ten siedmioletni maraton okazał się ogromnym sukcesem i potwierdzeniem słuszności obranej strategii. Sprzedaż 100% akcji IAI Group do Montagu Private Equity za kwotę około 1 mld złotych stała się jedną z największych transakcji w historii naszego funduszu. Zrealizowaliśmy ponadczterokrotny zwrot z zainwestowanego kapitału, co było naszym celem finansowym. Równie ważny był dla nas wymiar strategiczny tej transakcji. Inwestycja Montagu, który po wielu latach nieobecności powrócił na polski rynek, była dowodem na to, że potrafimy z powodzeniem transformować lokalne firmy w regionalnych czempionów atrakcyjnych dla czołowych międzynarodowych graczy. To kamień milowy nie tylko dla IAI, które zyskało globalnego partnera do dalszego rozwoju, ale także dla całego ekosystemu technologicznego w Europie Środkowo-Wschodniej, do którego udało nam się przyciągnąć tak prestiżowego inwestora.

Budowanie trwałej wartości to maraton, a nie sprint

Historia transformacji IAI to coś więcej niż studium udanego wyjścia z inwestycji. To zapis siedmioletniej podróży przez złożony krajobraz biznesowy, z której płyną uniwersalne wnioski dla założycieli, zarządów i inwestorów. Nasze doświadczenie w tej spółce pozwoliło wyciągnąć pięć kluczowych konkluzji, które stanowią esencję filozofii budowania wartości w dojrzałej firmie technologicznej.

• Po pierwsze, należy nauczyć się rozpoznawać symptomy „strefy śmierci”, zanim będzie za późno. Sukces osiągnięty w jednej fazie rozwoju nie jest gwarancją przetrwania w następnej. IAI w 2018 r. było tego doskonałym przykładem – firma odnosiła sukcesy, ale jej model organizacyjny, oparty na scentralizowanym, założycielskim zarządzaniu, stawał się jej największym ograniczeniem. Firmy muszą być gotowe na fundamentalną zmianę, nawet jeśli oznacza to zakwestionowanie formuły, która przyniosła im dotychczasowe zwycięstwa.
• Po drugie, rola inwestora private equity w takiej transformacji musi wykraczać daleko poza dostarczenie kapitału. Historia IAI to dowód na siłę modelu smart money, który oznacza aktywną transformację, a nie pasywne finansowanie. Nasz wkład w IAI to przede wszystkim transfer know-how w kluczowych obszarach: od wsparcia w rekrutacji profesjonalnego zarządu, przez współtworzenie strategii M&A i ekspansji międzynarodowej, aż po budowę nowoczesnego ładu korporacyjnego.
• Po trzecie, transformacja zarządcza jest najtrudniejszym, ale absolutnie kluczowym elementem całego procesu. Przekazanie władzy operacyjnej przez założycieli jest niezwykle delikatne i musi być dobrze zarządzonym, ewolucyjnym procesem. W IAI nie była to jednorazowa decyzja, lecz  wielo­etapowa podróż, która pozwoliła zachować bezcenną wiedzę instytucjonalną założycieli w nowej, strategicznej roli w radzie nadzorczej. To partnerstwo i wzajemne zaufanie, a nie siłowe przejęcie sterów, jest warunkiem koniecznym do odblokowania pełnego potencjału organizacji.
• Po czwarte, spójna, długoterminowa strategia jest ważniejsza niż pogoń za każdą pojawiającą się na horyzoncie okazją. Rynek e-commerce w trakcie naszej inwestycji stwarzał wiele pokus, by odstąpić od obranego kursu, na przykład inwestując w segment mniejszych merchantów. Jednak IAI konsekwentnie koncentrowało swoją strategię wokół grupy docelowej merchantów średniej i dużej wielkości, jednocześnie realizując plan oparty na czterech filarach: profesjonalizacji zarządu, budowie ekosystemu usług dodanych, ekspansji cross-border i strategicznych akwizycjach. Wszystkie te inicjatywy były ze sobą nierozerwalnie powiązane i wzajemnie się wzmacniały, tworząc efekt synergii, którego nie dałoby się osiągnąć, realizując je w izolacji.

Wreszcie lekcja najważniejsza: budowa prawdziwej, trwałej wartości to maraton, a nie sprint. Siedmioletni horyzont inwestycji pozwolił nam na realizację fundamentalnych, kapitałochłonnych projektów, takich jak stworzenie od zera IdoPay czy rozwinięcie kompleksowej oferty cross-border. Takie działania byłyby niemal niemożliwe w warunkach kwartalnej presji giełdowej. To właśnie ta długoterminowa perspektywa, wolna od dyktatu krótkoterminowych wyników, pozwoliła zbudować głęboką, strukturalną wartość, która ostatecznie znalazła odzwierciedlenie w wycenie bliskiej miliarda złotych. To ona stanowi ostateczny dowód, że cierpliwość i konsekwencja w biznesie przynoszą stopę zwrotu, której nie da się osiągnąć w żaden inny sposób. •