KULTURA ORGANIZACYJNA

14 września obchodziliśmy Dzień Walki z Wypaleniem Zawodowym. Badania wskazują, że z roku na rok to zjawisko występuje coraz częściej wśród Polaków i dotyka osób na wszystkich szczeblach kariery. Co warto wiedzieć na jego temat?

Według raportu „Polacy na granicy wypalenia zawodowego” przeprowadzonego przez UCE Research i platformę ePsycholodzy.pl w 2024 roku aż 78,3% osób pracujących zawodowo zaobserwowało u siebie co najmniej jeden z symptomów wypalenia zawodowego.

Większość kadry kierowniczej przyznaje, że nauka ma kluczowe znaczenie dla wyników ich przedsiębiorstw. Jednak podczas ostatnich warsztatów badawczych, które przeprowadziliśmy wraz z moim zespołem z udziałem kadry kierowniczej z ponad 40 firm, stało się jasne, że tradycyjne modele uczenia się w organizacjach stoją w obliczu presji ze strony pojawiających się nowych modeli pracy. Uczestnicy wskazali trzy najpilniejsze wyzwania związane z uczeniem się:

Podziały polityczne są dziś wszechobecne. Menedżerowie muszą nauczyć się zarządzać zespołami mimo napięć i dbać o zachowanie wzajemnego szacunku między pracownikami.

Wielu z nas unika w pracy rozmów politycznych, podobnie jak dyskusji o dostępie do broni, zmianach klimatycznych, aborcji czy religii. Wszystko po to, by utrzymać dobre relacje zawodowe. Zazwyczaj jet to instynktowny sposób na zachowanie spokoju w kontaktach z ludźmi, co do których z góry wiemy, że mają odmienne poglądy.

Ale nie wszyscy tak postępują. Według badania przeprowadzonego przez „Society for Human Resource Management” po debacie prezydenckiej pomiędzy Joe Bidenem a Donaldem Trumpem w czerwcu 2024 r. liczba nieuprzejmych lub agresywnych zachowań w amerykańskich miejscach pracy wzrosła do 201 mln przypadków dziennie.

Niektórzy eksperci rekomendują wprowadzenie formalnych zasad, które ograniczają dyskusje polityczne w miejscu pracy. Ich zdaniem „ustanowienie granic dotyczących politykowania w pracy może być lepszym rozwiązaniem niż patrzenie, jak firma się rozpada od środka”.

Na dzisiejszym konkurencyjnym rynku pracy firmy muszą koncentrować się nie tylko na pozyskiwaniu najlepszych kandydatów, ale także na budowaniu z nimi pozytywnych relacji od pierwszego kroku w procesie rekrutacji aż po każdy etap zatrudnienia.

W luksusowej marce Hermès praktykowany jest schemat nauczania od mistrza do ucznia, który odgrywa kluczową rolę w ich tradycji przekazywania wartości firmy. Z zachowaniami organizacyjnymi jest podobnie. Sharon MacBeath, szefowa działu HR, opowiada o metodach, dzięki którym Hermès skutecznie pielęgnuje i umacnia swoją unikalną kulturę.

Hermès to jedna z najbardziej podziwianych marek na świecie. Słynie z mistrzowskiego rzemiosła, czego symbolem są kultowe torebki Birkin i Kelly. Firma może poszczycić się również imponującym sukcesem biznesowym. Prawie dwieście lat po jej założeniu jako pracowni produkującej uprzęże konne dla arystokracji, Hermès znajduje się dziś w gronie 50 najbardziej wartościowych firm świata.

Wypalenie liderów uruchamia efekt domina i wpływa na zaangażowanie całego zespołu. Dlatego organizacje powinny nie tylko oferować narzędzia wellbeingowe, lecz także kształtować kulturę, w której troska o zdrowie psychiczne i fizyczne staje się codziennym standardem.

Zarządzanie stresem w zespole w dużej mierze spoczywa na barkach liderów. To ogromna odpowiedzialność, a jednocześnie jeden z czynników, które sprawiają, że to właśnie oni są szczególnie narażeni na wypalenie zawodowe. I niestety działa tu efekt domina – jeśli lider traci energię i równowagę, zespół szybko to odczuwa. Spada zaangażowanie, rośnie liczba absencji, zwiększa się rotacja, a także zachodzi zjawisko tzw. prezenteizmu – sytuacja, gdy pracownicy pojawiają się w biurze lub logują się zdalnie, ale myślami są zupełnie gdzie indziej. Dla organizacji jest to szczególnie niepokojące zachowanie, bo choć trudno je precyzyjnie zmierzyć, ukryte koszty prezenteizmu mogą być zaskakująco wysokie.

W Benefit Systems stworzyliśmy Multi.Life – narzędzie wellbeingowe, które pomaga liderom budować odporne i silne organizacje poprzez wsparcie zdrowia fizycznego i psychicznego oraz rozwoju pracowników, niezależnie od stanowiska czy etapu kariery. Reagujemy na rzeczywiste i zróżnicowane potrzeby pracowników, a jednocześnie wspieramy działy HR i liderów w tworzeniu kultury organizacyjnej, w której dbanie o dobrostan jest czymś naturalnym.

Nie chodzi o to, żeby robić więcej. Chodzi o to, żeby robić to, co naprawdę się liczy. I nie robić tego w pojedynkę. Prawdziwy dobrostan nie powstaje w izolacji ani w Excelu. Rodzi się w relacjach, w codziennych wyborach, które dają radość oraz poczucie sensu i spełnienia. Jak sięgam pamięcią, zawsze lubiłam dobrze wykorzystywać czas. Najchętniej realizowałam kilka celów jednocześnie. Przykładowo, oglądając film dokumentalny z rodziną, realizowałam trzy cele naraz: osiąganie stymulacji intelektualnej do wspólnej dyskusji, budowanie relacji rodzinnych oraz psychiczne i fizyczne odprężenie – także dzięki zmianie pozycji z siedzącej przy komputerze na półleżącą na kanapie. Muszę przyznać, że – zgodnie z koncepcją „subiektywnej wartości czasu” – ta sama aktywność w samotności miała dla mnie mniejsze znaczenie i nie dawała takiej samej radości. Znacznie więcej czerpałam z niej wtedy, gdy mogłam równolegle spędzać wartościowy czas z synami. I to nawet wtedy, gdy teoretycznie dałoby się dany materiał przedyskutować później, w sposób asynchroniczny, po indywidualnym obejrzeniu przez każdego z nas.

Od kilku lat nagłówki gazet przekonują, że coraz więcej osób jest choć częściowo nieobecnych w pracy. Od biernego quiet quitting po upiornie brzmiące ghost working – według tej narracji ludzie niemal zasypiają za kierownicą, a przynajmniej przymykają oczy co kilka kilometrów.
A co, jeśli istnieje niemała grupa pracowników, którzy mimo chronicznego przepracowania wciąż pozostają zmotywowani i skuteczni? W realiach współczesnego rynku pracy, gdzie wpływ na własne obciążenie bywa pozorny, warto się przyjrzeć tej właśnie grupie i zastanowić, czego możemy się od niej nauczyć.