Przywództwo w ogniu: Czego liderzy mogą się nauczyć od strażaków

Wielu liderów uważa, że świetnie radzi sobie z gaszeniem pożarów w firmie. Prawda? Od prawdziwych strażaków można się jeszcze wiele nauczyć, zwłaszcza w kwestii planowania, podziału ról, wykorzystywania narzędzi i skutecznej komunikacji.

Wyobraź to sobie: opuszczasz się po linie wzdłuż płonącego budynku. Wszędzie ogień. Z każdej strony słychać krzyki o pomoc.

Spoglądasz w górę, żeby zobaczyć, kto trzyma linę, kto powstrzymuje cię przed upadkiem z kilkudziesięciu metrów na betonowy chodnik – i widzisz… siebie samego!

Czujesz lekki niepokój? Dobra wiadomość jest taka, że poza koszmarem sennym coś takiego nigdy by się nie wydarzyło. Prawdziwi strażacy nie noszą dwóch czapek naraz, kiedy ratują ludzkie życie. Nikt nie kazałby ci jednocześnie schodzić po ścianie i trzymać linę. To po prostu fizycznie niemożliwe.

A jednak w świecie korporacyjnym liderzy bardzo często przechwalają się, że potrafią „gasić pożary”, popełniając przy tym rażące błędy, jakich prawdziwi strażacy nigdy by się nie dopuścili. Co więcej, zwykle źle posługują się samą metaforą: prawdziwe akcje gaśnicze są w rzeczywistości niezwykle zorganizowane.

Podczas pracy nad moją nową książką przeprowadziłem wywiad z nowojorskim strażakiem, Rolandem „Ro” Rodriguezem, by dowiedzieć się, jak wykonuje swoją — nie bójmy się tego słowa — kluczową pracę. Przeczuwałem, że kiedy stawką jest ludzkie życie, gaszenie prawdziwych pożarów jest o wiele bardziej uporządkowane, skodyfikowane i systemowe niż gaszenie pożarów zza biurka. Rozmowa z Rodriguezem potwierdziła to przypuszczenie w sposób, jakiego się nie spodziewałem.

Oto cztery zasady, które warto zastosować, gdy „gasimy pożary” w świecie korporacyjnym.

1. Więcej planowania scenariuszowego

To, co najbardziej onieśmiela w prawdziwej akcji gaśniczej i w radzeniu sobie z całą gamą innych sytuacji awaryjnych, z którymi mierzą się strażacy, to ogromna liczba rzeczy, które mogą pójść nie tak. Już na samym początku nic nie zaczyna się od tego samego punktu. Jak wyjaśnił mi Rodriguez, żadne dwa pożary nie są takie same. Żadne dwa wypadki samochodowe nie przebiegają identycznie. Nawet drobiazgi, takie jak sposób, w jaki wykonane są zamki, mogą sprawić, że dwa razy w pół roku trzeba będzie forsować te same drzwi, a każde doświadczenie okaże się zupełnie inne. Punkt wyjścia zawsze jest inny, a chaotyczny świat potrafi poprowadzić cię w milion możliwych kierunków. Wiatr może zmienić kierunek. Ranny pasażer może dostać ataku serca. Budynek może zacząć się zawalać.

Strażacy radzą sobie z tym światem niemal nieskończonych negatywnych możliwości dzięki planowaniu scenariuszowemu, od pierwszej sekundy akcji. W momencie, gdy przychodzi zgłoszenie, zaczynają omawiać wszystkie zmienne, by zrozumieć, jak sytuacja może się rozwinąć: „Jaki to typ budynku? Na którym piętrze jest pożar?”

Kiedy strażacy mają już jasność co do podstawowych faktów, przechodzą do szybkiej rundy planowania scenariuszowego. Gdzie ogień może się rozprzestrzenić? Jakie przeszkody mogą utrudniać wydobycie pasażerów z wraku? Rodriguez opisuje tę rozmowę jako ciekawe połączenie wykorzystania sprawdzonej w boju wiedzy z gotowością do testowania i uczenia się: „Okej, widziałem to już wcześniej, ale tym razem sytuacja jest trochę inna. Spróbujmy inaczej.”

Liderzy w świecie korporacyjnym bardzo często pomijają te dwa kroki — precyzyjne zdefiniowanie problemu i (co ważniejsze) przemyślenie, jak sytuacja może się rozwinąć — gdy „gaszą pożary” w swoich firmach. W złożonych organizacjach problem jest często definiowany przez pryzmat doświadczenia każdego z interesariuszy, co przypomina stwierdzenie: „Moim problemem jest dym. Twoim – płomienie.”

Ludzie, to ten sam pożar. Ale często nie widzimy tego w ten sposób przez różne czynniki, od zbyt szczegółowych systemów motywacyjnych (które sprawiają, że zarządzamy tym, co mamy tuż przed sobą, zamiast rozwiązywać problemy u źródła) po zwykły brak odwagi, kiedy boimy się mówić o kwestiach trudnych i niewygodnych.

To zaciemnianie istoty problemu to prawdziwa szkoda, bo odbiera nam szansę na przejście do etapu, który jest najbardziej wartościowy, a nierzadko również intelektualnie satysfakcjonujący: planowania scenariuszowego, czyli rozważania, jak sytuacja może się rozwinąć, by zapobiec najgorszym możliwym skutkom.

Dla strażaków planowanie scenariuszowe to najważniejsza linia obrony przed narastającym chaosem. Myślenie o tym, jak coś może się pogorszyć, i podejmowanie działań, by temu zapobiec. Jeśli istnieje ryzyko, że ogień przeniesie się na piąte piętro, podejmujesz kroki, by go opanować już na czwartym. To jedno pytanie — „Co może się wydarzyć?” — ma ogromną moc.

Problem w tym, że w świecie korporacyjnym zadajemy je zbyt rzadko. Winne są temu zarówno lęk, jak i presja czasu. Mamy poczucie, że nie stać nas na „spekulacje” — podczas gdy w rzeczywistości odbieramy sobie czas na planowanie. A jeśli strażacy potrafią znaleźć chwilę na planowanie w środku dosłownie szalejącego pożaru, to my również możemy się zatrzymać, pomyśleć i zaplanować kilka kolejnych kroków.

2. Bądźmy szczerzy w kwestii jasności ról

W świecie korporacyjnym potrafimy tworzyć prawdziwe kurioza, jeśli chodzi o role: przerywane linie raportowania, współkierownictwo, absurdalne tytuły, niezliczone, nakładające się na siebie komitety i oczywiście wspomniane wcześniej „noszenie dwóch czapek naraz”. Widziałem kiedyś schemat organizacyjny części globalnie znanej firmy, opracowany przez równie znanych konsultantów i nie dało się na pierwszy rzut oka rozpoznać, że przedstawia strukturę korporacyjną. Przypominał raczej grę Space Invaders: elementy unosiły się w przestrzeni, bez ładu i składu. Można było tylko załamać ręce.

Prawdziwi strażacy nie wymyślają kreatywnych tytułów stanowisk. Nikt nie pełni funkcji „dyrektora ds. świadomości oparów gazowych” — ale każdy ma ściśle określoną rolę, której wartość jest oczywista. Co więcej, wszyscy w zespole wiedzą, jak ich role się uzupełniają. Za każdym razem, gdy Rodriguez opisywał mi trudną sytuację, podkreślał, że każdy ma inne zadanie — i że te zadania nie mogą się nakładać ani kolidować. Na nic się zda, jeśli wszyscy rzucą się do wody, by ratować tonącego; ktoś musi zostać na brzegu i trzymać linę przymocowaną do tego, kto faktycznie wskoczył, by ratować.

Każdy typ akcji — czy to pożar w wieżowcu, osoba dryfująca w rzece, czy wypadek samochodowy na skrzyżowaniu — ma zdefiniowaną strukturę zespołu odpowiadającego na wezwanie. Sytuacje oczywiście ewoluują w czasie rzeczywistym, ale istnieje wspólne zrozumienie, jak wyglądają role i kto za co odpowiada.

W korporacyjnym świecie jasność ról zbyt często wylatuje przez okno, gdy zaczyna się „pożar”. Nierzadko zresztą z dobrych intencji: wszyscy rzucają się do pomocy, jak mogą, w duchu „wszyscy na pokład!”.

Problemem bywa też klasyczna pułapka tzw. teams of teams. Doskonale wiemy, jaka jest nasza rola w obrębie zespołu podstawowego, ale gdy musimy rozwiązać złożony problem przekraczający granice zespołów, działów, czy nawet organizacji, rzadko zatrzymujemy się, by ustalić, kto dokładnie za co odpowiada w tym nowym, doraźnym zespole.

Dlatego warto wziąć przykład ze strażaków: doprecyzuj role, zwłaszcza w najtrudniejszych sytuacjach. Zachowuj czujność wobec wszelkich nakładających się obowiązków, szarych stref i konfliktów kompetencyjnych, bo gdyby naprawdę paliło się w sensie dosłownym, te problemy ujawniłyby się błyskawicznie.

3. Naprawdę poznaj swoje narzędzia i ich potencjał

Najbardziej zaskakującą częścią mojej rozmowy z Rodriguezem był temat technologii. W świecie korporacyjnym nie zawsze jesteśmy entuzjastycznymi użytkownikami narzędzi, które nam przydzielono — zwłaszcza dziś, gdy, jak wynika z badań Gartnera, przeciętny pracownik korzysta z około 11 aplikacji dziennie. Może masz jeden czy dwa systemy, w których jesteś ekspertem, ale w większości przypadków po prostu „jakoś sobie radzisz” — z otwartymi dziesięcioma kartami w przeglądarce i lekkim przekleństwem pod nosem, gdy pojawi się błąd lub system się zawiesi.

U strażaków jest zupełnie inaczej. To pasjonaci technologii, których używają. Gdy rozmawialiśmy, Rodriguez miał właśnie wyruszyć na Roosevelt Island na kurs dotyczący nowego rodzaju liny. Jak wyjaśnił, strażacy kładą ogromny nacisk na biegłość w obsłudze narzędzi. Każda siekiera, na przykład, ma wiele możliwych zastosowań, a strażacy ćwiczą i doskonalą każdy z nich, by w praktyce działać z pełną precyzją.

Miałam okazję zobaczyć to na własne oczy niedawno, gdy nagła awaria prądu uwięziła mojego męża w windzie w naszym budynku. Strażacy z nowojorskiej jednostki pojawili się błyskawicznie, niosąc ze sobą cały arsenał narzędzi. Kiedy okazało się, że winda zatrzymała się zaledwie kilka stóp poniżej poziomu, na którym wsiadł, wyobraziłam sobie, że zaraz zobaczę coś w rodzaju spektakularnej akcji z użyciem sprzętu hydraulicznego do rozcinania metalu — może nawet z siekierami! Albo z kilkoma naraz. Zapowiadała się widowiskowa, mechaniczna operacja ratunkowa.

Tyle że… nic takiego się nie wydarzyło. Jak się okazuje, drzwi windy mają niewielki otwór techniczny, a strażacy w dużych miastach noszą przy sobie specjalny klucz, który wkładają w ten otwór — i drzwi po prostu się otwierają. W mniej niż pięć minut strażacy otworzyli drzwi i wyciągnęli mojego męża. Odpowiednie narzędzie do odpowiedniej sytuacji sprawiło, że trudny problem został rozwiązany błyskawicznie.

Kiedy myślę o tym, jak zaskakująco proste było to rozwiązanie, trudno mi wskazać moment z ostatnich lat, w którym technologia równie elegancko rozwiązała mój problem. Ale uświadamiam sobie też, że nie znam technologii, z którymi pracuję, tak dobrze, jak strażacy znają swoje narzędzia i nie jestem w tym odosobniona. Wielu z nas, prawdopodobnie większość, nie jest „superużytkownikami” technologii, z których korzystamy każdego dnia w pracy.

A przecież w krytycznych, stresujących momentach, gdy mogłoby istnieć technologiczne rozwiązanie przynajmniej części naszych problemów, często nie mielibyśmy pojęcia, jakie ono jest. Warto więc się zastanowić, czy głębsze, bardziej praktyczne zrozumienie technologii, z którą pracujemy, nie uczyniłoby nas wielokrotnie bardziej skutecznymi.

4. Komunikuj się ponad miarę i buduj pozytywne emocje

Gdybym powiedziała, że kluczowe umiejętności w pewnym zawodzie to koordynacja, aktywne słuchanie, komunikacja i wyczucie społeczne, prawdopodobnie nie zgadłbyś od razu, że chodzi o strażaka. A jednak właśnie te cztery kompetencje znajdują się na oficjalnej liście 15 najważniejszych umiejętności strażaka w bazie O*Net — kompleksowej bazie danych amerykańskiego rządu opisującej strukturę zawodów. (Nieco mniej kompleksową, ale za to bardziej obrazową bazą jest oczywiście klasyk Richarda Scarry’ego z 1968 roku, What Do People Do All Day?, gdzie kot Huckle, kapitan Salty i burmistrz Fox prezentują bogatą galerię profesji).

Komunikacja jest rdzeniem pracy strażaka, a jak wyjaśnił mi Rodriguez, skuteczność w tej roli opiera się na nadmiarowej komunikacji. Strażacy porozumiewają się nieustannie na dwóch poziomach: po pierwsze — koordynują swoje działania w czasie rzeczywistym, po drugie — wzmacniają morale zespołu w trudnych warunkach.
„Hej, robisz kawał świetnej roboty. Trzymaj tempo.” — powiedział.
Wszystko jest wypowiadane na głos, sprawdzane na bieżąco, a utrzymanie wysokiego morale to priorytet, nie dodatek „miły, ale zbędny”.

Warto zauważyć, że ten styl komunikacji zapobiega chaosowi w złożonych i dynamicznych sytuacjach. Ale zastanów się, jak rzadko podobny model działa w świecie korporacyjnym. W „gaszeniu pożarów” w firmach często uważamy, że komentowanie swoich działań czy ciągła koordynacja to strata czasu. W efekcie proste pytania, takie jak „Kto musi zobaczyć ten materiał, zanim go wyślemy?” albo „Kto właściwie może podjąć tę decyzję?” — często zostają bez odpowiedzi, a chaos rośnie.

Co gorsza, przeciążeni liderzy i współpracownicy nierzadko wprowadzają negatywną energię, próbując w ten sposób wymusić poczucie pilności — co tylko pogarsza sytuację i jeszcze bardziej wyczerpuje zespół.

Wyobraź sobie natomiast, że komunikacja w twoim zespole wygląda jak u strażaków: spokojna, rzeczowa rozmowa na żywo o tym, kto co robi, kiedy i dlaczego, z regularnymi doprecyzowaniami i wzajemnym wsparciem. W takim modelu ludzie poświęcaliby chwilę, by wyjaśnić nawet oczywiste działania — „working out loud”, jak mówi się w środowiskach zwinnych — i by zachęcać się nawzajem.

Świetni liderzy robią to intuicyjnie. Wiedzą, że dopóki ktoś nie popełnia rażącego błędu, negatywny ton w kryzysie tylko wysysa energię z zespołu.

Większość z nas nigdy nie mogłaby wykonywać pracy prawdziwego strażaka. To zajęcie fizycznie i emocjonalnie ekstremalne, wymagające ogromnej odwagi i opanowania. Ale wszyscy możemy skorzystać z mądrości strażaków, kiedy sami „gasimy pożary” w biznesie. Strażacy działają w sytuacjach o najwyższej stawce z imponującą klarownością i precyzją. Ta postawa może być inspiracją również dla nas, w świecie korporacyjnym. Świat pracy jest chaotyczny, ale możemy zdecydować, że stawimy czoła płomieniom w sposób bardziej przemyślany i świadomy.

Dziękuję Rolandowi „Ro” Rodriguezowi za spostrzeżenia, które zainspirowały ten tekst, oraz funkcjonariuszom nowojorskiej straży pożarnej, którzy wydostali mojego męża z windy.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Lekcje kultury organizacyjnej od Korpusu Piechoty Morskiej