Czego liderzy nie wiedzą o motywowaniu pracowników

Udany hackathon to wybuch kreatywnej energii i spontanicznego rozwiązywania problemów — ale w tle stoją solidne przygotowania i miesiące pracy nad dopracowaniem wyzwań i detali. Brak jasno zdefiniowanego wyzwania, które byłoby istotne dla sponsora i możliwe do rozwiązania w wyznaczonym czasie, to tylko jedna z pięciu pułapek, które mogą pogrzebać hackathon i zmarnować zasoby. Artykuł pochodzi z książki Sparks for Innovation (Columbia University Press, 2025).

W obliczu rosnącej liczby pracowników poszukujących sensu w pracy, organizacje, które chcą przyciągnąć i zatrzymać najlepsze talenty, muszą świadomie tworzyć środowisko pracy sprzyjające poczuciu wspólnoty, wpływu i rozwoju. Autorzy wskazują trzy „zielone flagi”, na które zwracają uwagę kandydaci: poczucie wspólnoty, poczucie wpływu  i możliwości rozwoju. Już w procesie rekrutacyjnym warto opowiadać o konkretnych historiach i doświadczeniach pracowników, które potwierdzają istnienie tych elementów. Takie podejście nie tylko przyciąga utalentowanych kandydatów, ale też zwiększa ich zaangażowanie i długofalową motywację.

Powrót do biur nie może się udać bez tego składnika. Jak odbudować psychologiczny kontrakt zaufania w zespole?

Wdrażanie polityki powrotu do biur to nie tylko kwestia liczby dni spędzanych stacjonarnie. Badania wykazują, że ważniejszy może okazać się sposób jej wprowadzenia, komunikowania i elastyczność egzekwowania. Fala demotywacji, z którą boryka się wiele przedsiębiorstw, wynika z tego, że rynek pracy naruszył psychologiczny kontrakt, niepisanie definiujący relacje zawodowe. Co powinni wiedzieć liderzy, by odbudować utracone zaufanie i skutecznie przeprowadzić transformację?

Decyzja o powrocie do biur lub utrzymaniu pracy zdalnej to jedno z głównych źródeł polaryzacji. Choć obie strony doszukują się w nich niewłaściwych intencji – jedna wysuwając oskarżenia o mikrozarządzanie, druga z kolei o roszczeniowość i lenistwo – prawda leży w zupełnie innym miejscu. Badania pokazują, że każdy z  trybów pracy może zostać wprowadzony zarówno z pozytywnym, jak i z negatywnym rezultatem.  W czym zatem tkwi problem? W ograniczonym zaufaniu pomiędzy pracodawcami a pracownikami, wynikającym z czysto transakcyjnego traktowania stosunku pracy. Sytuacja wymaga natychmiastowej ze strony liderów, aby jej efekty nie przybrały na sile.

Brakuje Ci danych do rozwoju AI, testowania nowych rozwiązań lub podejmowania kluczowych decyzji biznesowych? Nie jesteś sam – dla wielu firm to największa bariera na drodze do postępu. Odkryj, jak dane syntetyczne, inteligentnie generowane informacje naśladujące rzeczywiste zbiory bez naruszania prywatności, otwierają nowe możliwości. Dowiedz się, jak firmy – od ochrony zagrożonych wielorybów po sektor finansowy – wykorzystują je do przełamywania ograniczeń, trenowania skuteczniejszych modeli AI i przyspieszania transformacji. Przeczytaj, dlaczego eksperci SAS prognozują, że dane syntetyczne wkrótce staną się standardem i jak Twoja organizacja może na tym skorzystać.

W obliczu rosnącej niepewności geopolitycznej, gospodarczej i technologicznej, oczekiwania wobec liderów ulegają zasadniczej zmianie. Jak pokazują badania Gallupa, McKinsey & Company oraz MIT Sloan Management Review, tradycyjne modele przywództwa oparte na hierarchii, kontroli i przewidywalności coraz częściej zawodzą.

W odpowiedzi na rosnącą niepewność geopolityczną i agresywną politykę celną, Boston Consulting Group proponuje firmom stworzenie centrów dowodzenia cłami – wyspecjalizowanych jednostek analizujących zmiany regulacyjne i wspierających szybkie decyzje strategiczne. Artykuł pokazuje, jak takie centrum może pomóc chronić marże, przekształcić kryzys w szansę i wzmocnić odporność firmy w globalnym handlu.

W coraz mniej przewidywalnej rzeczywistości 2025 roku funkcja Chief Geopolitics Officer nie jest chwilową modą, lecz strategiczną odpowiedzią na rosnącą złożoność otoczenia biznesowego. Geopolityka przestała być czynnikiem zewnętrznym, natomiast stała się integralnym elementem zarządzania ryzykiem, planowania rozwoju i budowania przewagi konkurencyjnej. Organizacje, które już teraz integrują kompetencje geopolityczne z procesami decyzyjnymi na poziomie zarządu, zyskują realną odporność na wstrząsy systemowe, szybszy dostęp do informacji oraz zdolność przewidywania i adaptacji.

W ostatnich latach mapa ryzyk geopolitycznych i gospodarczych uległa gwałtownej zmianie. Agresywna polityka Rosji, napięcia na linii USA–Chiny oraz zmagania liberalnych demokracji z ruchami populistycznymi redefiniują globalny porządek. Europa staje przed fundamentalnymi pytaniami o bezpieczeństwo, integrację i odporność instytucjonalną. To właśnie o tych kluczowych zagadnieniach będzie się toczyć dyskusja podczas Europejskiego Kongresu Finansowego, który odbędzie się 2–4 czerwca w Sopocie.

EKF to jedno z najważniejszych spotkań finansowych w Europie Środkowo-Wschodniej

EKF ma miejsce w Sopocie. W ciągu trzech dni odbędzie się szereg nieskrępowanych debat, podczas których poruszane będą kluczowe tematy wynikające z sytuacji geopolitycznej i narastającej niepewności co do relacji gospodarczych, handlowych i finansowych na świecie, ale także tematyka stabilności europejskiego i polskiego systemu finansowego. Ich owocem będą rekomendacje dotyczące zmian systemowych w polityce gospodarczej, służące bezpiecznemu i zrównoważonemu rozwojowi.

Narzędzia GenAI mogą pomóc nam zaoszczędzić czas podczas zbierania materiałów i pisania prezentacji. Jednak liderzy powinni unikać wykorzystywania GenAI zbyt wcześnie w kreatywnym procesie tworzenia prezentacji. Przekaz trafia do odbiorców wtedy, gdy nawiążą z nim więź, a ta więź wynika z trzech bardzo ludzkich umiejętności: naszej zdolności do projektowania strategicznego przekazu, naszej kreatywnej oceny oraz naszej empatii.

Nazbyt często reakcją biznesu na niepewne czasy jest nicnierobienie, czyli „czekanie i obserwowanie”. Niestety takie podejście oznacza, że ​​biznes nie jest przygotowany na nadchodzące zmiany. Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest wykonanie proaktywnych kroków, zmierzających do uzbrojenia firmy w elastyczność, pozwalającą na szybkie reagowania na nieprzewidywalne zdarzenia. Oto, czego uczy nas podejście lean management.

Niepewność to według wielu ekspertów najgorsze, co może spotkać biznes. Nie można bowiem przyjąć za pewnik żadnego z dostępnych rozwiązań. Niektórzy decydują się nie wprowadzać żadnych działań, czekając na jakikolwiek sygnał o stabilizacji. Inni gromadzą zapasy, a jeszcze inni wybierają wręcz odwrotne rozwiązanie – reagowania na bieżąco na poszczególne sygnały. Do zalecanych rozwiązań zalicza się w tej sytuacji koncepcja „szczupłego zarządzania”, która swoimi korzeniami sięga do Japonii lat 80. Chociaż wiele z jej założeń może okazać się trafne, warto pamiętać, że czasy się zmieniły, a warunki gospodarcze podlegają ciągłej ewolucji. W związku z tym nawet do strategii opartej na elastyczności warto podejść z odrobiną dystansu i dostosować ją do wszystkich zmiennych. Jak właściwie zaimplementować lean management, ze szczególnym uwzględnieniem just-in-time, w realiach niepewności gospodarczej, żeby na tym skorzystać z jednoczesną redukcją ryzyka?