Jak budować doskonałą kulturę organizacyjną

Firma doradcza Bain & Company zdobyła pierwsze miejsce wśród dużych pracodawców w USA na prestiżowej liście Best Places to Work 2024. Manny Maceda, emerytowany partner zarządzający firmy, dzieli się czterema kluczowymi zasadami budowania spójnej kultury organizacyjnej, która odegrała kluczową rolę w osiągnięciu tego wyróżnienia.

Najmocniejsze kultury korporacyjne opierają się na garstce podstawowych wartości, które są głęboko zakorzenione wśród pracowników, szeroko rozpowszechnione w całej organizacji i konsekwentnie kształtują zachowania ludzi. Jednak większość organizacji ma trudności z osiągnięciem spójności kulturowej: współistnieją tam różne mikrokultury, nabyte firmy zachowują swoje dotychczasowe kultury, a przestrzeganie podstawowych wartości słabnie z biegiem czasu.

Firma konsultingowa Bain & Company jest wyjątkiem, co wynika z naszego badania przeprowadzonego w ponad 400 dużych firmach. Bain zajęła również pierwsze miejsce wśród wszystkich dużych pracodawców w USA na liście Glassdoor’s Best Places to Work 2024. Co udało jej się osiągnąć już sześciokrotnie. Jeszcze bardziej imponujące jest to, że jej kultura była konsekwentnie doskonalana na przestrzeni lat i w różnych lokalizacjach geograficznych. Bain od 10 lat zajmuje najwyższe miejsce wśród firm konsultingowych w rankingu Glassdoor. Analizy tego, jak pracownicy globalnych firm konsultingowych oceniali kulturę pracy w swoich regionach, wykazały, że Bain zajęła pierwsze miejsce w 18 z 22 krajów. Ostatnio rozmawialiśmy o nagradzanej kulturze organizacyjnej Bain z Mannym Macedą, który dołączył do firmy w 1989 roku i obecnie pełni funkcję emerytowanego światowego partnera zarządzającego oraz przewodniczącego (z dniem 1 stycznia 2025). W ciągu 35 lat swojej pracy – jak sam zauważył – utrzymanie spójności kulturowej stawało się coraz trudniejsze. „Przeszliśmy od 5 do 68 biur na całym świecie… od rekrutacji z pięciu szkół do współpracy z wieloma szkołami, od zatrudniania głównie absolwentów MBA po obecnie rekrutowanych specjalistów od danych i zaawansowanej analityki… a potem zaczęliśmy przejmować kolejne firmy” – wspominał Maceda.

Na podstawie swoich doświadczeń w Bain Maceda podzielił się wskazówkami, jak konsekwentnie utrzymywać zdrową kulturę, nawet gdy różnorodność pracowników, liczba biur i obszarów dzielności cięgle rosną.

1. Angażuj liderów we wzmacnianie kultury

W silnych kulturach, które badaliśmy, liderzy wykorzystują procesy związane z zarządzaniem ludźmi jako narzędzia do wzmacniania w firmie pożądanych wartości i zachowań. Rekrutacja czy szkolenia służą nie tylko do pozyskiwania talentów i zdobywania umiejętności, ale też do utrwalania kultury korporacyjnej. To z kolei jest najskuteczniejsze, gdy intensywnie angażuje liderów, którzy ucieleśniają pożądaną kulturę.

Kiedy Maceda ukończył studia w MIT Sloan School of Management, dostał oferty pracy od trzech czołowych firm konsultingowych, ale wybrał Bain, ponieważ nawiązał więź ze wszystkimi konsultantami, którzy przeprowadzali z nim rozmowy kwalifikacyjne. „W proces wyboru nowych osób [należy] włączać swój zespół seniorów, ludzi, którzy ucieleśniają i manifestują kulturę organizacyjną – doradza. – To nadal część mojej odpowiedzialności jako partnera, a nawet jako CEO, aby angażować się w rekrutację najbardziej obiecujących ludzi, ponieważ tylko w ten sposób można sprawić, że kultura stanie się wyjątkowa”.

Szkolenia to kolejny potężny sposób na przekazywanie kultury. Maceda wyjaśnił: „Bardzo rzadko zlecamy szkolenia na zewnątrz. Zasadniczo wszystkie nasze wewnętrzne programy szkoleniowe na każdym poziomie są prowadzone przez naszych liderów: szkolenia dla menedżerów, partnerów, starszych partnerów, nowych konsultantów. Prowadzi je nasz zespół, bo programy szkoleniowe są ważnym elementem wzmacniania naszej kultury”.

Procesy związane z ludźmi są najpotężniejsze, gdy są wdrażane w skoordynowany sposób. Zestaw narzędzi Bain do wzmacniania kultury obejmuje oświadczenia wyznawania tych samych wartości, transparentne systemy wynagrodzeń i awansów, programy szkoleniowe oraz nieformalne wzmocnienia, takie jak nagrody czy premie. Wszystkie te zasady są ze sobą zgodne i wspierają podstawowe wartości Bain.

2. Łącz kulturę z tworzeniem wartości

Zrozumienie, w jaki sposób kultura organizacyjna przekłada się na wartość ekonomiczną, stanowi solidny fundament dla uzasadnienia inwestycji potrzebnych do jej budowy i utrzymania. Pokazanie bezpośredniego związku między podstawowymi wartościami a wynikami finansowymi pomaga liderom pozostać zaangażowanymi w pielęgnowanie kultury organizacyjnej, nawet w trudnych czasach rynkowych. Jak zauważył Maceda w rozmowie o kulturze w Bain: „Musi być jasne, że to wszystko rzeczywiście przynosi rezultaty”.

Maceda dostrzega wyraźne powiązanie między kulturą, która przyciąga, rozwija i zatrzymuje najlepsze talenty, a sukcesem finansowym Bain. „Kapitał ludzki ma znaczenie dla każdej organizacji – zauważył. – Dla nas jest to szczególnie ważne, bo naszym produktem jesteśmy my sami. Nie sprzedajemy samochodów, telefonów ani butów. Sprzedajemy ludzi Bain, którzy rozwiązują problemy klientów”. Zatrzymywanie świetnych ludzi po prostu się opłaca, ponieważ klienci preferują zaufanych doradców, którzy ich znają i o których wiadomo, że zostają w firmie.

Pięć podstawowych wartości Bain, określanych jako „zasady operacyjne”, wspiera proces tworzenia wartości, równoważąc potrzeby klientów i pracowników. Jak podkreślał Maceda: „Wartości te budują lojalny zespół, który równie mocno koncentruje się na rozwijaniu swoich ludzi, jak na zaspokajaniu potrzeb klientów. Te zasady operacyjne są skierowane zarówno na to, co robimy z klientami, a jak i na to, co robimy ze sobą nawzajem”.

3. Mierz wskaźniki NPS dla poszczególnych liderów

W tradycyjnych ankietach pracowniczych, przeprowadzanych raz lub dwa razy w roku, zazwyczaj pada pytanie, czy pracownicy poleciliby firmę jako miejsce pracy. Jednak takie ogólne i rzadko zbierane dane dostarczają ograniczonych wskazówek do budowania lepszej kultury organizacyjnej. Bain stosuje bardziej szczegółowe podejście, oparte na metodologii Net Promoter Score (NPS), pierwotnie stworzonej do oceny lojalności klientów. Firma wykorzystuje NPS także do oceny swoich liderów.

Jak wyjaśnia Maceda: „Stosujemy dwa rodzaje wskaźników związanych z talentami. Mamy Net Promoter Scores dla zespołów, ponieważ nasi liderzy często odpowiadają za sukces całej grupy”. Konsultanci są pytani, jak bardzo poleciliby pracę w danym projekcie zespołowym. „Mamy również Net Promoter Scores dla poszczególnych osób” – dodał Maceda W tym przypadku konsultanci oceniają, jak chętnie współpracowaliby ponownie z danym liderem. Kluczowe znaczenie ma jednak to, co firma robi z tymi informacjami. Bain aktywnie wykorzystuje dane NPS, aby rozwijać swoich liderów i ulepszać kulturę pracy. „Zanim ktoś awansuje na wyższy poziom, oceniamy jego wyniki w tych obszarach” – wyjaśnia. – Jak wyglądają twoje wskaźniki NPS jako lidera zespołu i jako indywidualnego przełożonego? Mogę powiedzieć, że najważniejszym momentem w rozwoju naszych liderów jest chwila, gdy mają szansę zostać partnerami. Najczęstszym powodem, dla którego ktoś nie awansuje na partnera, jest brak odpowiedniego wsparcia ze strony zespołu”.

4. Wykorzystaj siłę formalnego i nieformalnego uznania

Formalne procesy, takie jak rekrutacja, szkolenia, informacje zwrotne od menedżerów czy awanse, są niezwykle skutecznymi narzędziami wzmacniania kultury organizacyjnej. Jednak równie ważne jest społeczne uznanie dla pracowników, którzy ucieleśniają kluczowe wartości firmy. Tego rodzaju nieformalne działania mogą znacząco przyczynić się do utrwalania pożądanej kultury.

„Nieformalne uznanie ma ogromne znaczenie – podkreśla Maceda. – W Bain nie mamy wielu nagród. Są tylko trzy globalne wyróżnienia, dlatego cieszą się wyjątkowym prestiżem w naszej firmie”. Jednym z takich wyróżnień jest Bright–Dix Award, nagroda upamiętniająca dwóch liderów Bain – Nicholasa Brighta i Petera Dixa – którzy zginęli w katastrofie lotniczej Pan Am Lockerbie w Szkocji na początku lat 90. „Obaj byli niezwykłymi liderami, dbającymi o rozwój innych” – wyjaśnia Maceda. Co roku, podczas emocjonalnej ceremonii, jedna lub dwie osoby z całego świata otrzymują nagrodę Bright‑Dix. Uroczystość ma wyjątkowy wymiar – wciąż uczestniczą w niej rodziny Nicholasa i Petera, w tym ich dzieci i wnuki. „To wydarzenie przypomina nam, że nasza kultura opiera się na pomaganiu i wspieraniu innych” – dodaje Maceda.