Filtruj / szukaj
(0)
„Naprawdę dojeżdżałem tylko po to?” Liderzy muszą krytycznie przyjrzeć się temu, jakie interakcje są najistotniejsze dla ich zespołów. Wraz z rosnącą popularnością programów pracy hybrydowej i spadkiem znaczenia pracy w pełnym wymiarze godzin w biurze, wielu liderów i firm nadal zmaga się z trudnym pytaniem: jakie wzorce spotkań są właściwe, aby skutecznie gromadzić ludzi?
Ugrzązłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utkSama kilkukrotnie zmieniałam stanowisko na równorzędne, a zdarzyło się nawet, że przeszłam „niżej” pod względem władzy i odpowiedzialności, z kilku powodów.nęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.
W dobie powrotów do biur wielu liderów nadal wierzy, że prawdziwa kultura organizacji rodzi się wyłącznie w jej murach. Autor przekonuje, że to podejście mija się z prawdą. Prawdziwa kultura to sposób, w jaki pracujemy – od dynamiki zespołu, po zaufanie i odpowiedzialność. Skupianie się na samej fizycznej obecności pracowników, zamiast na fundamentalnych aspektach budujących produktywne środowisko, jest błędem.
Z tego artykułu dowiesz się:
Choć może się wydawać, że styl przywództwa oparty na kontroli i wydawaniu poleceń wraca do łask, rzeczywistość pokazuje coś zupełnie innego — to liderzy o wysokiej inteligencji emocjonalnej osiągają lepsze rezultaty
Najbardziej wartościowi członkowie zespołu oczekują od kadry zarządzającej skupienia się na wynikach i odpowiedzialności, a nie na obecności w biurze potwierdzanej skanowaniem identyfikatorów.
Premium
Najbardziej wartościowi członkowie zespołu oczekują od kadry zarządzającej skupienia się na wynikach i odpowiedzialności, a nie na obecności w biurze potwierdzanej skanowaniem identyfikatorów.
Nakazy powrotu do biura (return‑to‑office; RTO), które niedawno wprowadziły różne firmy, takie jak UPS i Boeing, niosą jednoznaczne przesłanie: twoje biurko czeka na ciebie 5 dni w tygodniu. Prezesi uzasadniają te decyzje kwestią wzrostu produktywności, mimo że napotykają opór ze strony zatrudnionych. Wielu dyrektorów po prostu nie wierzy, że pracownicy są maksymalnie efektywni, gdy menedżerowie nie mogą ich obserwować.
W świecie globalnie rozproszonych zespołów zarządzanie oparte na monitorowaniu pracowników jest najsłabszą formą kierowania, która obniża zaangażowanie pracowników. Coraz więcej dowodów wskazuje na to, że nakazy nie poprawiają wyników finansowych, a wręcz szkodzą zaangażowaniu i zwiększają rotację, szczególnie wśród wydajnych pracowników, którzy często mają dodatkowe obowiązki opiekuńcze.
Istnieje lepszy sposób, żeby pójść naprzód, wymaga on jednak pracy nad kulturą organizacyjną zarówno na najwyższym szczeblu, jak i na poziomie operacyjnym. Konieczna jest także aktualizacja filozofii zarządzania – zbyt wiele firm nadal ocenia produktywność na podstawie czasu spędzonego w biurze. To nie jest najlepszy punkt odniesienia. Zamiast tego warto skupić się na wynikach, jednocześnie budując zaufanie i zapewniając elastyczność w kwestii miejsca i czasu wykonywania swojej pracy. Taki model umożliwia rozwój zarówno pracownikom, jak i całej organizacji.
Pracownicy twojej organizacji osiągający najlepsze wyniki chcą, aby kadra kierownicza skupiała się na wynikach i odpowiedzialności, a nie na przypinaniu identyfikatorów w biurze.
